作者: 城市沙龙 | 2017-06-27 15:09

碧桂园李长江：从投资人角度看物业管理收并购

纵观全球商业界，产生并购行为最基本的动机是寻求企业的发展。在物管企业向全国领域的扩张进程中，许多为了拓展市场而进行的收购案也开始不断出现。物业管理行业的收购一般有哪些情况?怎样的物管公司才会被投资方高价相中?在收购中，投资方最在意的是什么?被收购，究竟能给物管公司带来什么?收购之后怎样融合发展?

纵向并购与横向并购

艾君(ICS)：随着物业管理企业逐渐走向资本市场，企业并购、合资经营的方式越来越被行业所关注。近两年常常有某某企业收购某某企业的新闻见诸报端，但是对于大部分物管行业的人士来说，什么是收购，什么是并购?收并购意味着什么?并不是很清晰。请您给大家介绍一下，物业管理企业常见的收并购形式有哪些?

李长江：收购：是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为;并购：在概念及操作方式与收购类似，一般均是通过产权交易的方式获得标的控股权。

行业内的收并购，一般分为纵向并购和横向并购。纵向并购：是指通过向上、向下的产业链延伸的方式扩展自身产业纵深，在凸显自身盈利能力的同时，增强核心竞争力;横向并购：是指通过向行业扩张的方式，并购行业内其他的公司，从而实现经营规模的快速扩张。

艾君(ICS)：不同的收购形式具有哪些特点?分别有哪些优缺点?

李长江：纵向并购操作相对容易，横向并购难度更大。纵向的物管企业常常处于弱势，而横向的又常常放大自己的价值。所以相对来讲，与房产公司的合作促进并购成功，稍微容易一点。

艾君(ICS)：您谈到了“纵向并购和横向并购”，被收购方如何做出并购方式的选择?

李长江：这是由被收购方的企业性质决定的。简单的说，与地产合作，并购有开发商背景的物管公司，是纵向并购;而物管企业之间的并购，则属于横向并购。

艾君(ICS)：对于物管企业来说，在什么情况下会要收购另外一家企业?也就是说一般收购方想要通过收购达到什么目的?

李长江：目的是通过收并购，一方面企业可完善自身经营模式，实现盈利能力的有效提升;另一方面能在较短的时间内实现规模化，提升行业壁垒及行业地位。

艾君(ICS)：据上海易居研究院研究总监严跃进的观点，“相比于做大规模，树立行业权威，‘小打小闹’的经营成本很高，盈利越加困难。因此，大的物管公司并购小房企的物业项目，会成为后续的主流模式。”您如何看待这一观点?盈利困难是否会加速扩张进程?

李长江：我同意这种看法。不可否认，大公司由于具备较多的资金实力及资源积累，在对外收购方面具备一定优势。能够在收购规模的选择、收购方案的谈判、收购方式的执行、投后业务的衔接等方面有效采取多种灵活处理方式。因此，大公司在收购小公司方面往往具备一定的谈判优势，能够在较短的时间内实现收购目的。

随着行业集中的提升，小型物管企业后期的发展空间会持续受到挤压。随着老百姓收入水平的提升，对物业管理品牌认知亦持续提升。在成本控制上，优质、大型的物业管理公司由于相关制度较为规范，体系较为健全，信息化、智能化程度高可有效控制成本，持续提升盈利能力，规模化效应的显著增强。而小公司品牌影响力、内部管理体系、平台化等不具竞争力，导致其对外扩张难度更大。

艾君(ICS)：很多企业在决策前可能都深入探讨过一个问题就是，为什么要收购?也就是收购的决策依据。在物业管理的收购工作前，会对被收购方做哪些内容的评估?

李长江：为什么要收购?各企业在不同的时期有不同的追求。

行业的收购会带来规模的扩张、盈利的增强、行业地位及知名度的提升。因此，物业管理企业在实现自身发展的同时，需要结合一定的外延式收购，实现快速规模化，打造坚固的行业壁垒。因目前物业管理行业的低集中性，为行业收购的快速实现提供了良好的市场基础。

通过收购行业内的优质物业管理企业，能够在实现自身性发展的同时，达到快速外延式扩张的同时依托自身品牌优势，对外输出自身优质的服务体系和管理系统，进一步扩大市场影响力，提升行业地位，促进整个物业管理行业的有序、健康发展。

在对外收购过程中，一般看重公司的品牌影响力、资质、公司盈利能力、管理规模。同时兼顾在管项目类型、物业服务质量、业主口碑、管理团队等方面。实际上，对被收购方的评估是综合性的，而不是单一看利润水平或者规模，越慎重越成功。

艾君(ICS)：在物管企业并购整合中，尽职调查，全面了解被收购方公司的项目管理情况;以及把握风险评估，进行收购项目的可行性分析与研究，是两个重要的环节。其中，针对被收购方的尽职调查如何做?

李长江：主要针对公司财务情况以及合规性进行详细尽职调查。

通过尽职调查，还原公司真实业绩情况。同时，针对公司业务经营情况，将对收购标的的在管项目进行逐一实地考察，深入实地的了解公司物业管理情况。另外，针对公司员工安置、收购后的项目交接、内部系统对接、历史遗留问题解决、公司治理架构、公司更名等方面，亦需要与并购标的原股东进行反复磋商，并根据公司实际情况制定合理、有效的方案。

益清(第二主持)：李总，“合规性”具体是指哪些方面?

李长江：比如公司的五险一金缴纳情况、纳税情况、股东情况等。

艾君(ICS)：企业并购之后，两家不同背景、发展历程的企业走到一起，摩擦与碰撞是不可避免的。企业并购的过程也是两家企业文化融合的过程。在这中间，两种截然不同的文化有可能出现相互“吞噬”或相互排斥。有哪些做法可以使企业顺利完成并购?

李长江：是的，并购后的运作才能显示一个企业的能力。单纯增加规模而没有好的管控模式，将是猴子掰苞谷，掰的多，丢的多。也正是因为这样，不少的企业并购后若要保持提升服务品质，亏损的可能性就很大，容易让股东觉得得不偿失，容易判定并购为伪命题，让投资者的胆量越变越小。

在方案制订方面，应综合考虑各方面因素，不仅是在并购方案的促成方面，在投后管理上，亦需要投入足够的重视。在人员安置、项目接管、系统嵌入等方面应在投资前就充分沟通并与收购标的原股东达成一致意见，做到防患未然。同时，要考虑项目交接前的收购标的的业务稳定，避免因并购导致的并购标的内部动荡和经营不稳定性，要在考虑原有企业员工构成及企业文化的基础上，将自身的优质、规范制度、企业文化等加以合理引进并初始化，促进并购标的更好的发展。具体表现在公司战略融合、文化融合、人员融合、业务活动融合及管理活动融合。

艾君(ICS)：收购公司的管理压力要比新建一个公司的压力会小，但是同样对于收购企业来说因为缺乏前期的过渡，面对直接接受一个成型的未知行业公司，一定会形成较大的管理盲区。如何避免收购后的管理盲区?

李长江：没有盲区是不可能的，因为无论多么详尽的尽职调查，客观上都存在没有了解到的情况，只是看这种情况是多或少、大或小而已。因此，接管后，只要没有出现重大的漏洞，一般来说小的盲区都是可以克服的。比如，有的企业不看现场、不看设备房，结果进驻后发现消防系统是坏的，无法使用;监控系统是坏的，无法使用。企业的负债有漏项，这样的漏洞就属于重大失误，后期不只是经营上压力大，也存在着巨大的管理风险。要做到盲区少、漏洞少，就应该有一套完整的流程、完整的工作清单。

艾君(ICS)：李总，有些企业会有一个困惑。物管企业可以被并购，项目物业管理权能够被并购吗?

李长江：企业并购了，实质上项目物业管理权就被并购了，只不过是越过了法规规定的若干程序而已。说细一点，这个企业若管的项目就一个，把这个物管企业并购了，你说是不是项目管理权就被并购了?

益清(第二主持)：李总，刚才您提到“企业被并购了实质上项目管理权也被并购了。”我有一点不太明白：项目管理权被并购就会涉及到跟被管项目方的对接和沟通，这个工作是在并购之前就应该进行，还是并购之后进行?

李长江：这要视情况而定。若并购后公司管理团队和名称没有发生变化，严格意义上讲则无需沟通;若管理团队和公司名称发生了变化，则应该在并购前沟通。

艾君(ICS)：2016年08月02日，花样年20亿收购万达物业成国内物业管理最大并购案。您觉得除了固定资产和盈利能力之外，万达物业还有哪些被高价收购的因素?

李长江：成功并购后的感觉是否美妙，只有并购者自己知道。买了鞋穿在自己的脚上，走路是否舒服，只有自己知道。所以任何对别人并购的评论都是站在自己的立场作出的。就万达物业并购一案，只有花样年自己知道。

万达商业的物业总面积约6100万平方米，作为国内排名前列的物业管理企业，万达物业不仅具备优质的赢利能力，在行业影响力、管理规模方面亦具备显著优势。相较于收购小的标的，优质、大型标的在收购成本控制、品牌影响力、收购效果等方面具备无可比拟的优势，因此，相较于小型收购标的，大型优质物业管理企业具备一定的溢价空间。通过收购，花样年在物业管理面积上进一步扩张，为其进一步聚焦及提升社区服务能力，凸显其物业管理板块龙头地位奠定坚实基础。

艾君(ICS)：李总，由此是否可以窥见一些被高价收购的公司具备的特点?

李长江：对，无外乎以下几个方面：①合规性;②规模;③业态的现状;④经营结果。

艾君(ICS)：一般情况下，被收购的企业存在以下四种情况。一是公司本身坚持做自己的品牌，有很好的口碑，希望引资;二是经营公司本身就是想出手卖钱;三是物管企业经营状况一般，但是本身具有优质资源，例如社区金融、市场占有等;四是企业资产经营状况不佳，希望被收购。李总，如果站在收购方的角度，您可以给这四类企业一些什么建议?

李长江：第一类企业属于优质企业，可以引入战略合作伙伴，并以参股为主。在资金方面、品牌共赢方面、规模增长促进方面提供长期支持。同时，由于控股权未出让，经营权仍在自己手上，仍可按照公司原有既定战略规划有效执行。

第二类企业，可以与投资人商谈以现金出让的方式，快速实现控股权变更的同时，满足现金收益的需求，但切忌漫天要价。

第三类企业，可以引入战略合作伙伴，并以放弃控股权为主。同时，交易方式上可以选择现金换股的方式，一方面获得一部分的现金收益，另一方面，通过持有收购企业的股权，随着战略伙伴的引入，在有效嫁接公司原有资源的同时，利用投资人的资源优势实现盈利能力的增强，并伴随规模的扩张，满足自身资本增值的目的。

第四类企业，如果不出现奇迹，建议尽快出手，止血为先。当然，这样的企业在市场上空间较小，议价能力很低。站在企业自身发展以及与企业一起奋斗的员工的角度，宜早不宜晚。

随着行业的发展，其实市场融合也会产生很多新的模式。而任何模式的生命力均源于多方的受益，否则不叫成功。目前行业里的并购很多要么漫天要价，要么待价而沽，都证明这个行业的市场交换是不成熟的。

(播出结束)

第27期直播：

2017.06.13 20:00

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