张琪：“绿色物业”源自精益管理
中化金茂物业管理(北京)有限公司(下简称“中化金茂物业”)是中化集团方兴地产旗下的物业管理公司，公司管理的项目以方兴地产公司开发的高档写字楼、住宅、酒店式公寓为主。在中国指数研究院和中国房地产TOP10研究组发布的《2012年中国物业服务百强企业研究报告》的“百强”企业排名中，中化金茂物业列第32位，并以“绿色物业服务”为特点当选“2012中国特色物业管理领先企业”。
中化金茂物业总经理张琪女士是“绿色物业管理”的积极倡导者和推动者，在她主持下，中化金茂物业管理的北京凯晨世贸中心项目于2011年正式通过美国绿色建筑协会LEED-EB金级认证，成为国内最大体量LEED-EB金级认证写字楼。现该项目正在申请LEED-EB铂金级认证。
本次专访中，张琪女士就LEED认证及绿色物业管理、写字楼配套服务、物管与地产的关系、员工接受酒店培训等话题与《现代物业》进行了深度交流。在她看来，先花钱是为了后省钱，而肯花钱却不一定就能得到好效果。
张琪照片
《现代物业》：2011年，中化金茂物业提出“完善一套制度体系，抓住对人对物两条主线，打造一个绿色物业管理企业”。请问“制度体系”包括了哪些制度?“两条主线”的设备运行保障和客户服务在物业管理中分别占据什么样的位置?
张琪：中化金茂物业的制度体系由QHSE认证(质量管理体系ISO9001、环境管理体系ISO14001、职业健康安全管理体系OHSAS18001)管理体系、综合规章制度与财务规章制度三部分构成制度框架，同时进一步明确公司、项目及部门的三级质检模式以及“绩效与质检、投诉挂钩”的管理原则。
目前我们正在建立一套绿色物业服务与管理标准，使公司绿色物业管理真正落地。这主要涉及到如何在原有制度上进行提炼和梳理，而不是重新去打造概念。“绿色”的概念包含精益和节约，因此制度之间是有内在联系的。这套文件包括四个级别，第三、第四级文件是日常必需要用的，是基础员工作业指导书，员工必须按照它去操作。四级文件是表单文件，所做的一些工作必须要在表单上留有记录。“三体系”文件自上而下梳理编制，在日常运行中，这些文件每周都要对员工进行培训。一是因为有新员工加入，再是制度要依靠不断的培训来保证有效性。
“客户服务是中心、工程(设备设施)是核心、安全是前提、环境是形象”，这是中化金茂物业对物业管理四大专业的理解与认识。设备设施运行和维护是物业管理的核心内容，是大楼正常运行的保障，而客户服务是我们日常工作的中心。
《现代物业》：您是如何理解绿色物业管理的?中化金茂物业的绿色物业管理包含哪些含义?
张琪：物业的开发与建设只需要3年-5年时间，而物业的管理与维护则需要30年-50年，甚至更长。绿色物业管理与绿色服务的本质是通过良好的设备设施管理维护，延长“物业的生命周期”，并通过有效维护、良好运行、节能减排以及引进新技术提升物业“生命质量”。随着人们对高品质生活的追求和对绿色环保的需求，相应的技术也在不断更新和发展，物业管理的使命是在30年-50年甚至70年的物业生命周期中与时俱进、持之以恒，为节能环保，为人们舒适的生活工作环境，不断进行科学有效的改进，提升服务品质，提升品牌价值。
“绿色”不单纯是一个概念，它是每时每刻都要实践的一项活动;不仅仅是单纯的设备节能，也包括管理中各个环节的“精益”。我们提到一个“精益”的概念，要高效，要有简洁的流程和可执行的方案等等。
《现代物业》：凯晨世贸中心已经获得了“既有建筑LEED金级认证”，为了符合认证标准，中化金茂物业对凯晨世贸中心做了哪些改造和管理方式上的优化?要取得LEED铂金级认证，还需要做哪些工作?
张琪：凯晨世贸中心申请LEED-EB金级认证时进行的改造规模并不是很大，为取得铂金级认证的改造规模要大一些。几年中我们已经进行了照明节能、租户冷却水节能、隔温门等改造，这些改造加上凯晨世贸中心本身的节能环保设计使我们顺利地获得了LEED-EB金级认证，但距离铂金级的标准还有一点距离。对此，我们一方面请来专家与认证公司对铂金级申请进行改造方案可行性分析，另一方面响应国家“十二五”节能规划，经过政府指定的节能审计机构的能源审计、专家论证、政府考察等，确定了凯晨世贸中心五项节能改造项目并获得了政府的补贴，为获得LEED-EB铂金级认证奠定基础。
除继续探索高成本、高回报的节能改造措施外，我们还关注无成本/低成本节能运行措施与精益创新管理，希望通过不同的手段推进公司的绿色战略。
《现代物业》：在现代物业杂志参加的一次有关绿色建筑的活动时，贵公司的一位工程经理问及已经获得LEED铂金级认证的帝国大厦运营副总裁 “进行LEED认证有什么目的?是否为了项目营销的需要?”如果这个问题是问到您，您如何回答?类似的还有被评为“物业服务百强企业”。
张琪：LEED认证共计110分，在这110分里，每一项都有具体内容，比如空气质量、能耗、大厦里员工的交通运输方式、新风量等等。LEED认证在国际上具有公认地位，我们想通过这个认证看看我们现有的硬件和软件水平达到什么样的标准——我们要的是一个高标准，我们想看看达到了什么，缺什么。同时也检验一下日常工作，让大家脑子里有一个标准，有追求更高品质的意识。我们同时也在申请国家的绿标星级认证。
不论是LEED认证，还是“物业服务百强企业”评比，确实在一定程度上提高了公司与在管项目的知名度，增强了公司的市场竞争力。作为企业来说，肯定会有企业的利益要求，但只有事情做到了，才可能成为一种市场竞争力。客户选择时会根据自己的需要来进行。我们更关注认证的实质内容，而不是为了追求某种利益指标才去做。当然一个企业不能亏损，我们要衡量好投入和产出。如果需要很大的投入，也要衡量一下是不是值得。在这个前提下，最重要的还是考虑如何提升品质，形成一个好的节能环保环境。节能本身不单是企业的能耗下降、成本下降，也是尽到了一份社会责任。
《现代物业》：在物业经营方面，中化金茂物业设置了“经营部”，在写字楼与住宅中为业主或客户提供服务，请问经营部主要业务包括哪些?带来的收入分成几个部分?各占多少?经营收入占总收入多少?
张琪：经营部的业务包括餐饮、会议管理、广告租赁与其他的配套服务(洗衣店、商务中心、超市、茶坊等)，这些业务的收入约占总收入的15%左右。
叫做“经营部”，是因为这些服务是物业费(范围)之外的。经营报酬的来源必须是所管理的物业的客户群体，他们需要什么，我们提供什么。这样大厦里的客户可以节省办公时间以外的精力。这些白领都很忙，到市场去买会觉得不方便或是担心质量，而我们会对餐饮质量以及其他食品的质量严格要求,比如超市、餐饮外卖的配备与质量等，根据客户不同口味、不同档次的需求，开设了不同风味、不同档次的餐厅，包括员工餐厅、茶餐厅、高档自助餐厅、火锅厅等。也有人问“有没有美容”?它不是大厦里最需要的，虽然有客户提，但我们也没有配;一般只对需求比例较大的部分提供配套服务。
虽然叫“经营部”，但主要负责物业内的配套服务,不绝对以盈利为主要目的，在成本服从质量的前提下,有效管控成本,只要保证略有盈余就可以了，主要是为项目配套服务，提高客户满意度。餐饮同档水平比外面要便宜很多，这也使得我们的餐饮价格在周围的写字楼中具有相当的竞争力。凯晨世贸中心项目中有5个餐厅，经营方式为外租两个、自营三个,一年的物业管理费收入是5,000多万元，总收入大概是5,500多万，经营利润也就10%左右，利润很少，因为我要求盈利的部分基本用于客户、服务人员的工资和奖励。
《现代物业》：中化金茂物业作为中化集团方兴地产旗下公司，如何处理与上级地产公司之间的关系?例如，对凯晨世贸中心进行绿色物业管理改造，物管公司只是开发公司的执行者，还是整个项目的决策者?这一改造项目的成本费用和酬金是如何确定的?
张琪：中化金茂物业是方兴地产的全资子公司，从隶属关系上是上下级管理的关系，从市场角度是委托与被委托的关系，我们签有正式的物业委托合同。去年我们有一个调研题目就是现代物业公司和地产公司的关系，调研结果显示，从属关系占大多数，也就是物业公司从属于地产，属于“母子关系”的很多，而且还有增加的趋势。为什么独立的物业公司相对较少呢?因为地产公司想要打品牌，比如说万科，万科物业对地产的支撑作用很大。现在我们和地产公司的关系是从属关系。在国内像我们一样依托地产公司的物业公司不在少数且有增多的趋势，这样的关系对双方都有益处：一方面依托地产公司，物业公司能够将注意力更多地集中到客户服务品质的提升与绿色物业管理的推进上。例如今年凯晨世贸中心的五项节能改造，地产公司作为业主对项目的意义非常重视并给与资金支持，如无地产作为依托改造项目很难实行;另一方面，优质的物业服务又能对地产公司起到溢价功能，使其产品价值得到提升，为地产的营销起到重要的支撑作用。
有很多人说，“你们有写字楼不愁没有钱”，因为写字楼收费比较容易，大部分客户是公司，收费只是早晚问题，不会有欠费。我们写字楼收费一般是100%的，能够保证支出。另外还有收费标准的问题，一般写字楼相对住宅来说高一些，就是说从支出上没有问题。
但从另一个角度说，不管收入相对有多高，在某种意义上它都是固定的，现在物业费很难上涨，而支出却可能随着各种因素增长，比如物价指数、人员工资水平、楼宇老化维修费用等等。像我们这样的公司，对公司形象和公司服务的内涵和标准是十分看重的，这部分支出不能随意节省。比如豪宅物业，每一栋楼宇都有专门的管家，这些都提高了成本。我们在管理上提倡精益管理：成本服从品质，同时要有效控制成本，也就是不能亏损。有的人会说，“你们有钱，你们可以拿出一千多万(项目节能改造费用)”，实际上这是经过反复测算的，并且和地产公司反复沟通。虽然拿出了一千多万元，但是每年为国家节省三、四百万度电，而我们减少的成本是三、四百万元能源费。可能短时间内现金会流出去，但三、四年之后，前期投入的成本不但会回来，能耗也会保持在一个比较节约的水平，都会比第一年节省三、四百万度。
物业前期的设计和前期投入定位一定要考虑后期的运行，节能在设计期和建设期只是一个概念和一个设备,只有在投入使用时才能体现出它的效果，用运行结果的数据来说明。后期的运行也有很多值得借鉴的低成本、无成本的节能措施和方法，包括：插线板选择以及环保宣传等。我们正在梳理97种节能管理手段在日常管理中哪些适合用，哪些正在用，哪些要推广等。
《现代物业》：随着人工成本的增加，很多物管公司将保安、保洁业务外包，中化金茂物业却将保安业务收回，招收大专以上或者从军两年以上的员工并给予高薪，这是如何考虑的?贵公司对此成本的测算结果是怎样的?
张琪：这仍旧是“成本服从于品质”的精益理念的问题。凯晨世贸中心过去采用外包保安的模式，人数80-90余人，由于人员综合素质普遍较低，流动性大，外包公司培训力度不足，管理存在风险，不能满足公司高品质服务的需要。因此我们开始探索自聘秩序员队伍的模式，人防与技防结合，重新梳理岗位分工，在品质提升的前提下，将秩序员队伍精简至60人左右，同时在招聘时严格筛选(一般入职条件为本地大专以上或有两年以上从军经历的人)，加大培训与管理力度。与此同时，鼓励秩序员跨专业学习，为其创造个人职业发展机会，增强归属感。目前来看总体安防的成本相对没有增加，但服务效果得到了改善，秩序员人均工资也得到了提高。
《现代物业》：中化金茂物业的从业人员持有一种叫“威斯汀酒店服务认证”的证书，为何将酒店服务认证引入物业管理?
张琪：2010年我们首度开发“金茂府”项目，定位高端，在前期筹备时招聘了很多人员，这一时期，我们提出了要充分利用方兴地产内部资源，包括酒店、写字楼、高端住宅。酒店方面有金茂威斯汀、金茂万豪、金茂丽思卡尔顿、金茂希尔顿。利用五星级酒店的优质服务标准资源，派写字楼、住宅项目的人员前去接受培训，所有培训人员毕业一个月之后发证书，作为学习认可的凭证。去威斯汀酒店学习，主题是如何把酒店服务的理念转化到物业管理的业态里。我们不是把酒店的东西硬搬过来，而是将酒店的理念引入物业管理中。事先跟酒店方面沟通好培训的人员分别是什么岗位、什么层级，要相对应地边工作边培训。被培训的员工得到证书是酒店总经理对培训人员学习的一个证明,使员工感到学习成果被认可。
虽然是一个内部认证，但这是很有实际意义的——不是外部花钱买个证书就行了，是要在这个部门做满一个月的工作，要求培训人员对工作内容写总结和感想。通过在威斯汀酒店的培训，我们将五星级酒店服务理念引入物业服务中，将“专业规范、善解人意、直觉灵动、活力焕发”理念转为我们的工作作风。我们要求服务人员要专业、规范，专业规范是酒店管理的一个特点，也是我们提倡精益管理的内涵;善解人意，即无论在大型活动中还是日常保洁中，培养员工的情商，使客户得到得体服务;直觉灵动，是员工在日常服务体现出的睿智，及时给予客户我们的服务;而活力焕发，是员工队伍不但专业规范、严谨细致，还要有活力和朝气。
《现代物业》：“绿色物业管理”可以理解为一种为业主赚钱的方式;提供高端的服务可以理解为是“赚业主的钱”，作为物业管理公司，您怎么看待“为业主赚钱”和“赚业主的钱”这个问题?
张琪：高端物业服务应该包括绿色物业服务，都是高端客户的需求，两者是一致的，不存在矛盾。现在从方兴地产到中化金茂物业都在提“绿色”，更多是节能和减排两大项，节能是能源方面，减排包括垃圾分类等。就凯晨世贸中心来说，一天产生4吨垃圾，其中40%是厨余垃圾。我们正在探索将回收前置化，协同客户将垃圾分解分类细化。我们将在每一楼层设置专门回收A4纸的地方，提倡大家将单面使用过的纸张进行二次利用;双面都使用过的纸张存放到一定量就打捆处理，减少垃圾量。非A4纸，比如包装纸、盒子等等，也设单独存放点，隔段时间打捆处理。至于报纸、杂志、废旧的印刷物，我们提倡各个办公室自己处理。这些事情，只要设置简洁的流程，让大家方便做就可以，未必要增加多少人员。对于厨余垃圾，我们正在调研如何把它变成肥料供绿化使用，也向政府申请了这个项目。争取最后将不能处理、需要焚烧填埋的垃圾变得越少越好。
公司推行无纸化办公，通过OA系统，文件很清晰地得到分类，节省很多管理资源。这个办公系统就是一种绿色管理。做企业要赚钱是个永恒的主题，但是我们更觉得为“绿色”做有效的投入，贡献一份力量，是一种社会责任，是地球人的一种责任。
(原载于《现代物业·新业主》2012年第9期/总第234期)
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