作者: 王建国 | 2017-02-27 16:50

机关后勤物业管理改革创新

进入21世纪，中国改革开放已经走过20多年。从计划经济到市场经济，广大人民群众得到实实在在的好处，国家经济实力空前强大，因此中央政府不断加快对外开放步伐，深化改革取得成果。但经济转型带来许多具有中国特色的问题，这些问题没有可以借鉴的解决方法，需要立足自我，认真研究，从实际出发，因势利导分别加以解决，不能盲目硬套所谓的“国外先进经验”。后勤管理就是一个具有鲜明“中国特色”的社会现象，以前计划经济体制下各单位无论大小都有自己相对独立的后勤管理部门，它负担着这个单位所有职工衣食住行、生老病死等等事情。尤其机关后勤工作涉及面广、头绪多、摊子大，各环节相互影响，管理复杂，责任重大。随着中国改革的不断推进，机关后勤工作也遇到了许多新的挑战，许多深层次的问题开始逐渐显露出来。

长期以来，受“大而全，小而全”封闭式后勤管理体制的影响，机关后勤工作或多或少存在着管理分散，缺乏统一的制度和标准等问题，旧体制难以适应新形势、新情况，相伴的旧制度又存在一定的漏洞和偏差，有些工作还存在着管理上的“盲点”。所以后勤管理体制社会化改革势在必行。

一、机关后勤改革是自身发展的需要

随着改革的不断深化，后勤系统的物质资源、货币资源和人力资源进入市场，由市场对后勤资源进行统一合理的配置、开发和应用，由过去计划经济体制下，用行政的手段来调配资源的模式，转变到由市场对我们的后勤资源进行配置。后勤社会化过程中各种层次的矛盾也逐步显露出来：一是在思想观念上，一些同志对后勤体制改革的重要性认识不足，往往把后勤改革看成是机构改革的附属品，缺乏对后勤改革强有力的支持;二是改革配套上，后勤部门在改革中遇到的分流人员的社会保障、国有资产的划拨等一系列相关问题，缺乏政策指导上的同步性，三是在后勤队伍中，长期以来忽视专业化、技能化人员配置。

要做好后勤工作，就要唱响“服务”这个主旋律。要“服务”好，就得紧紧抓住“发展”这个第一要务，就要勇于探索、勇于改革，把握时代脉搏，紧跟时代步伐，创造性地开展工作。

以笔者所在物业公司管理的一个机关的家属区为例，其后勤服务主管部门努力改革，锐意创新，每年都推出物业管理新举措，通过几年不懈努力，取得良好的运营模式。后勤主管的行管处不断督促物业公司时刻保持良好服务状态，服务水平还要逐年加强，不断提高，在机关后勤改革方面走出一条具有自身鲜明特点的路子，而且改革效果取得大家广泛的称赞和认可，对许多同样情况的机关后勤单位具有很好的借鉴意义。

二、机关后勤物业改革过程介绍

1、小区简介

该小区地处北京市三环边的繁华地带，总建筑面积接近10万平方米，小区历经40多年建设，逐步发展成为拥有800多户居民，17栋住宅楼和其他一些附属配套建筑，各项功能齐全的全封闭住宅区。业主都是单位职工或同系统单位的职工，人员结构较为单一。

小区以前也是像众多机关单位一样，几十年来由行政管理处(后勤服务中心)负责小区的统一管理，事无巨细，面面俱到，由此带来后勤服务部门繁多，各类在编不在编人员队伍庞大，临时人员大多和机关工作人员存在千丝万缕的关系，虽然各项管理功能划分很细致，人员也很充足，但机构臃肿，服务不专业，反应速度慢，办事效率低，各项支出庞大，后勤服务一直难以得到广大职工的满意。为了革除旧管理模式带来的弊病，行政管理处领导决定进行后勤服务改革，实行管、办分离，引进专业物业公司进行日常管理，行管处执行对物业公司的管理职能。这项改革措施从2003年开始至今已经持续了5年，从刚开始的新鲜事物，摸着石头过河，到每年上一个台阶，逐步深化改革，取得了很好的实用效果。

2、高标准、严要求，强化物业管理规范

行管处在决定引入专业物业管理公司之前，就实行高标准、严要求的准入资格评定。考察物业公司时不迷信外企，不迷信权威，立足自我，寻找有机关后勤管理经验，有成功管理范例的物业企业进行重点考察。2003年通过公开招投标，引入一家物业公司，通过物业公司完成机关后勤臃肿闲杂人员的整合，精简了一大批临时用工人员。第一年物业公司只进行维修、绿化、保洁、保安这几项基本服务，行管处用两个相关科室3、5个人，直接对物业公司的服务进行检查、指导、考评。在指导物业公司的同时，行管处各级领导也积极学习物业管理的相关知识，增加指导物业管理的专业性。初步实现了管办分离，简化管理职能，精简了机关后勤人员。

第二年通过一年的摸索学习，针对物业管理不满意、投诉高的项目进行整改，同时纳入严格的考核达标管理机制，考核结果直接与当月物业费挂钩，要求物业公司在完成基本服务的同时提升服务质量，小区项目参加北京市的市优小区评比。虽然小区整体规划依然错落有致，没有私搭乱建，主管线更新后都进入综合管沟，但硬件设施、设备仍和现代建筑标准存在不小差距。创优不仅要求物业公司软件管理要跟上，还要求建筑本身的硬件配备同样要达标。对于老小区，创优目标的提出，本身就是一种挑战，既要考验行管处硬件方面达标的支持，还要物业公司管理水平能跟上。对于新楼林立的海淀区来讲，老小区要创优就必须付出更多，所以在创优之初，并不被各方面看好。但创优工作可以使小区设备得到更好的维护保养，延长使用寿命，达到增值保值的目的，进一步提高业主的居住品位;同时可以用一个明确的杠杆来横向比较物业公司服务水平，行管处还是坚持了这个大方向，没有丝毫动摇。

同样对物业公司来讲创优工作也具有深远的意义：一是优秀管理项目的示范作用，带动了公司所有项目管理水平和服务水平的大幅度提高，二是优秀管理项目全面提升了物业公司的知名度和市场竞争力，三是通过创优，真真切切地提高了项目的管理和服务水平。

自创优目标制定好以后，物业公司以创优作为工作的重点，对小区上上下下进行了详细考察，在完善细化物业公司软件管理工作，同时提出对硬件设备、设施改造的要求。行管处积极出面协调，陆续投资100多万，改造了许多不合规的地方，为物业公司创优打造了良好的硬件基础，物业公司也在甲方的大力支持下，完善软件管理水平，细化服务措施。实现了当年接管当年创优的目标，也创造了老旧小区按新标准创优的成功案例。由此带来的服务水平的提高，赢得小区居民当年最高评价。

3、提倡多元化服务、强调“融入”服务

在取得创优工作成绩后，行管处又对物业公司进一步提出更高的要求：拓展服务范围，开展特色化、个性化服务，强调物业公司不能只是被动的工作，不能脱离社区居民生活，服务要跳出常规物业管理的条框。要主动“融入”到居民生活中去，发现居民的不同需求，针对个体提供特色化服务。

因为物业公司服务对象是业主，决定了个性化，特色化的不同管理模式、服务功能，适用于不同服务对象的创新服务是物业管理的生命力之所在。满足不同业主差异化、多元化的需求，用创新服务保持市场的竞争优势，方能实现物业管理的稳定、健康、可持续发展。要提高机关后勤管理服务的社会化、专业化程度，就必须推行机制创新、管理创新和服务创新。

结合机关物业管理的特点，以客户为中心提供“特色产品”，搞好创新，以业主满意为原则、以管理与服务为中心、完成管家型服务向主人翁精神的升华，成为物业管理服务的出发点和归宿点。

完成这些需要物业公司真正深入业主生活，“融入”其中，才能了解什么是业主迫切需要的，而又是最容易被忽略的东西。行管处恰如其分给物业公司正确引导，找到切入点，协助物业公司在小区内开展“公益服务”，着眼于小区居民生活小事的解决，比如：免费磨刀、剪，修理小家电，清洗饮水机等，适当时候把自己单位卫生所和物业公司联合起来做健康咨询和简单医疗检查。这些项目的推出，彻底拉近物业公司和业主的距离，赢得大家信任，既宣传了物业公司也为大家解决了生活中经常遇到的小问题。

物业公司随后又在行管处大力支持下逐步推出个性化服务，针对水、电缴费难，桶装水送水难，茶浴炉准时运行等问题，逐步交给物业公司由专业人员开展专项服务，较好解决了一些老大难问题，给业主提供方便的同时，物业公司也获得了增收的途径。再加上该单位行管处实事求是的工作作风，主动引导物业公司做好服务工作，改变以往单纯甲、乙方关系，使整体后勤服务工作走上一个新台阶，在后勤改革中走出了一条适合自身发展的新路子。

机关物业管理是物业管理行业发展市场化、专业化的必然结果。结束了封闭的供给制、福利型传统的后勤体制，革除了机构臃肿、资源浪费、效率低下等多种弊端，实现了资源的合理配置，提高了后勤保障水平。

参考文献：

[1]李尚丽.政府机关的物业管理创新服务[J].中国物业管理,2006(10).

[2]李友谊.以市场为导向，实施“品牌战略”加快国有物业管理企业的改革与发展，中国物业管理协会.2006(11).

[作者简介：王建国，中国现代国际关系研究院行政管理处处长;吕希钢(1975— )，男，河北吴桥人，工程硕士，中国国际广播电台(北京国广物业管理有限公司)，工程师]

(本文共同作者：吕希钢，原载于《现代物业·新业主》2008年4期/总第85期)