医管家朱春堂：中国医院后勤管理不比国外差
上海益中亘泰物业管理有限公司(以下简称：医管家)成立于2002年，是国内市场化运作、跨区域经营、集团化管理的大型专业医疗机构后勤服务供应商，专业从事医院环境管理、中央运送、餐饮服务、秩序维护、护工管理、电梯驾驶、工程管理、绿化养护、导医、棉织品收发、医用地板保养等后勤支持管理服务。
上海益中亘泰物业管理有限公司(医管家)总裁朱春堂
朱春堂，上海益中亘泰物业管理有限公司(医管家)总裁，从事医院非临床服务工作十四年。因为父亲的一次不太愉快的就诊经历，朱春堂决定进入医院后勤物业服务这个全新的领域。通过十几年的发展，从最初对医院非临床服务行业缺少细分标准，到如今成功运用移动互联技术实现先进的管理手段，在朱春堂看来，中国医院非临床服务行业已经走在了世界前列。同时，包括医疗器械维修、办公物资采购、医院停车场管理等多个领域，依然有巨大的可挖掘空间。
《现代物业》： 请问是什么原因促使医管家选择了医疗机构这个细分市场并逐步发展成业务的主要方向，并构建起品牌个性的?
朱春堂： 首先应该先从我个人说起，因为医管家是我创立的，在创立这个品牌之前我从事过两份工作，第一份是在一家国营涉外宾馆从事客房服务和餐饮管理;第二份是在美国一家公司做过运营总监，这家公司主要业务是为企事业单位或者医院提供设备设施管理服务，对于我个人来讲这是一个技术与能力的积累过程。从动因上来讲在1999年因为我父亲生病住在上海市某医院，当时需要手术，这家医院医生的专业技术还是不错的，手术效果很好，但是在住院的10多天时间中，我发现医院后勤保障工作做得不尽人意，让我们家属吃了不少苦头。每顿饭菜基本上都是凉的，卫生间有一股难闻的气味，请的护工总板着脸，说话也很冲。因为这样的原因我当时就想如果有机会我一定从事医院后勤管理服务，来改变现在的状况。刚好上世纪90年代末期，国内的高校和医院后勤行业国家开始实施社会化，也就打开医院后勤服务外包的市场，当时这个市场缺少专业的管理公司，后来就抓住了这个机会，到国外去考察医院后勤管理的一些先进的经验，并且集合国内宾馆和甲级写字楼管理、服务方法，并开始探索出一套中国医院后勤管理方法，开始打造医管家的平台。
《现代物业》： 医院作为一种特殊的公共服务设施，有其自身的管理方式和规则。许多介入医院物业管理的公司也更多是从保洁方面入手的。医管家是如何突破保洁这一单项业务，深入到医院其他非核心业务上的?在这个过程中是如何与甲方的管理规程进行协调的?
朱春堂： 我觉得有一个时间概念，我们公司成立于2002年，当时医院本身对后勤服务也不是很专业，具体需要什么样的外包公司?有什么样的要求?医院本身上也不是很清楚。所以当时我们主动权还是比较强的，医管家开始提出的口号就是“医院后勤管理专家”，我们提供的方案是医院非临床一体化管理解决方案，并没有简单的去解决医院保洁的问题，而是说整个医院除了医生、护士做的工作以外，我们都可以解决，包括保洁、运送、工程、绿化、餐饮、护工、电梯维护、导医等。你提出的这个问题我想更多的是这几年有一些从事公共物业管理想转行从事医院物业管理服务，在现阶段是有一定的困难。随着时间的推移，行业会越来越细分，现在物业管理有专业做高校、医院、工业园区的物业管理公司，所以说细分以后客户对供应商的要求也越来越高，而且他们自己对标准的认识越来越清楚。例如医院物业在保洁方面不仅仅干净就可以，还要做好院内的感染控制工作，防止院内交叉感染;秩序维护管理方面，不仅是做好治安和消防，还要打击医托、黄牛，防止病人或医闹分子去攻击医护人员的人身安全，解决医疗纠纷的问题，这些都是作为专业医院后勤服务公司与住宅物业管理、写字楼物业管理的公司不同的地方。在现阶段要转型做医院物业管理门槛就高了，跟一个行业发展到一定阶段是有关系的。
《现代物业》： 您认为在提供医疗后勤服务当中最困难的服务项目是哪一项?
朱春堂： 我感觉没有特别困难的服务项目，每项服务的特点不同，只有容易让客户满意或者客户满意度偏低的服务项目。例如餐饮服务客户满意度普遍不会太高，中国有句话叫众口难调，再好的菜连续吃10天感觉也会变味，所以餐饮行业中菜品口味客户满意度会低。
在医院物业管理中保洁方面也是比较容易被客户投诉，因为保洁今天做的干净不代表明天还是干净的，随时都有可能有人乱扔垃圾，医院里面医生、护士、患者比较多，投诉比较多。相对来讲让医护人员满意度比较高的是保安方面。
《现代物业》： 医疗机构是专业性和技术性都是很强的服务场所，物业管理企业人员流动普遍很高，基层操作人员的文化水平也是有限，那医管家在人力资源管理和员工培训上是如何保证能够达到甲方的要求?
朱春堂 ： 首先我觉得和企业文化有关，基层员工都是来自于社会底层，他们的文化素质不高，收入也不高，很多人认为他们素质不高。但是我认为人与人之间本质上区别不大，只是每个人的机会、机遇不同，所以我们要求所有的管理人员对待员工一定要把员工当作亲人或者朋友一样，不要认为是保洁员、保安员就不尊重他。例如公司每个项目，每月组织团队会议不谈工作，只谈生活、保健;给员工过生日，让员工展示才艺，这样的活动可以加强团队凝聚力，把员工留下来。其次强调管理人员一定要以身作则，要有公仆精神。公司每月都有服务日，要求管理人员脱下西装，穿上基层员工的保洁工服或者保安工服去做一周的保洁员、保安员，和普通员工一起拖地、刷马桶、搬运遗体等。这样可以让管理人员更多地了解一线员工的工作，了解一线员工的需求。再次关于技能培训，入职以后一周的专业技能培训，例如企业文化、规章制度纪律、人力资源方面的政策要求、专业技能培训。每个项目都有优秀技术人员，对新员工一对一进行讲课和带着新员工工作。
《现代物业》： 除了基层员工培训以外，管理人员方面是如何组织培训?
朱春堂： 从管理人员方面，培训分几个系列。第一是管理人员的入职培训。第二是高级经理研修班，高级经理研修班是模仿MBA模式，管理人员每月集中3-4天到上海培训中心进行学习，整个课程持续一年。一方面学习通用型管理技能，例如人力资源、财务、运营管理等;另一方面是综合素质提高，讲授一些人文方面的知识，例如论语、老子;第三方面是到优秀企业参观学习，组织管理人员参观过三一重工等企业;第四方面是拓展训练，主要是一种精神的培养，勤奋敬业，不畏艰难，勇于迎接挑战。第三每年有一个百日服务质量会战，从每年的3月15号到6月底，有100天的时间，将会对所有管理人员进行轮训，到今年已经做了9年。主要培训内容是公司标准化流程专业技能本年度创新技术、创新方法;从服务礼仪、服务形象、服务态度方面要做统一培训;对日常运营的过程中发生的一些问题进行总结，形成案例进行分享，例如各个项目发生的一些突发性事件、特殊投诉案例进行总结分享。第四外派培训，有培训证书方面外派，根据岗位需求，外派学习考察。例如定期派管理人员到新加坡、日本、欧美发达国家学习医院后勤管理。
《现代物业》： 在国际上医疗机构物业管理应该归为设施管理的一个门类。医管家在实际操作中遵循了哪些国际化的医疗机构设施服务标准?在结合具体国情时有哪些调整?请举例说明。例如您主编《医管家——医院后勤作业指导手册》里面，这个手册中服务标准有没有结合国际化的医疗机构的标准?
朱春堂： 医院非临床服务行业在国内实际上起步比较晚，从上世纪90年代后期开始市场化，我们主要参考的依据两个方面的内容：一是国内三级甲等医院评审标准，这里面有一些对医院后勤服务的一些具体要求，这是参考的一个重要依据。另外参考美国医疗机构评审联合委员会国际部(Joint Commission International简称JCI)专门为协助世界各国最优秀的医院融入国际质量评审和保险系统而设计的认证体系，是国际上最广为推崇的医院质量标准【记者注：国际医疗卫生机构认证联合委员会(Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations，JCAHO)用于对美国以外的医疗机构进行认证的附属机构。JCI(美国医疗机构评审联合委员会国际部)是JACHO下属的JCR(联合委员会资源部)的一个主要分支机构。】也是我们一个重要的参考对象，标准里面一些细则例如如何去防止病人摔倒?如何识别病人?如何运送病人?都是进行详细的讲解。
《现代物业》： 曾经有评论说，受制于体制，中国的医疗机构非核心业务，或不动产业务的管理模式是滞后于世界发展水平的。对此您如何评价?
朱春堂： 这个观点我不认同，我们国家起步迟，但是我们的服务做的并不比其他国家差。我们之前出去外面交流、沟通、考察。2015年年底从日本回来，在日本待了10天时间，参观了六家医院和三家养老院，发现他们的管理水平比我们落后多了，到现在为止报修还是使用电话。但是为什么给很多人的印象是日本医院非临床服务行业做得好?我总结了一些看法，最重要的还是日本整个社会、整个群体老百姓的综合素质都很高，人到了那种环境下不会随地吐痰，不会随便去破坏环境卫生，破坏公物。另一方面员工素质，员工本身的素质或者职业道德要比国内员工的职业道德或者素质高。员工素质高，公司就不需要进行特别管理，这已经形成了一个社会文化。但是从管理的角度来讲日本目前所用的管理手段要比我们的水平低。例如国外企业像西门子、飞利浦这些制造业企业当时来到中国，技术水平可能比我们高，但是现在服务性行业的国外竞争对手来到中国，服务质量并没有比我们好。比如现在和我们竞争的一家国外公司在国内管理五家医院，这五家医院的院长到最后都认为我们的服务比他们好。原因很简单：我们既了解西方的管理方法，同时又能结合中国人的智慧和中国本土文化，我们对中国医院环境更了解，最清楚怎么去操作。最简单的例子，按照国外的文化在医院做保洁，对保洁员的要求就是做好本区域的清洁工作，其他事情不允许做。如果此时突然发生重大车祸，进来上百个伤员，医院里面的运送员根本不够，这个时候医生护士都要去推伤员，如果是让保洁员去一起推，他们可能还要想一想，要向经理汇报，因为经理讲了，不做其他事情只做保洁。但是对于我们来讲，跟员工一开始就讲两个观念，一是本职工作必须要做好，二是一件事情只要对医院有好处，对公司有好处，可以根据自己的判断，是可以参与其他服务性事情的。过去的10年我们在学习国外一些先进的经验、先进的方法，但是现在至少我认为我们在医院后勤管理方面的水平不比国外差。
《现代物业》： 在中国，医患关系紧张是近几年社会关注的一个重大话题，包括最近关注度比较高的“挂号黄牛”，都给正常的医疗和就诊秩序造成了一些不良影响。请问医管家在这方面有何具体的应对措施?
朱春堂： 最近有新闻报道医院保安跟黄牛串通倒号，在整个社会中引起的轩然大波。作为从事医院非临床服务的企业，我们对此也关注了很久。
医患关系紧张问题的深层次原因非常复杂，主要的是我们国家优质医疗资源不足，以及社会就医不公平所引起的。作为医院非临床服务企业，没有能力去改变现状。那我们能做什么?首先要把服务做好，让病人在就医的过程中尽量能够享受到干净的环境、便捷的服务、温馨的氛围、减少患者的烦燥不安的心情，这样有利于医院里面减少医疗纠纷。道理很简单，可以设想一下，当一个患者开车去医院就诊，进到医院大门第一个见到的是保安人员，如果保安人员一脸冷漠，不理不睬，询问如何停车不告知，那患者的心情会怎么样?当进到医院大厅的时候，遇到保洁员，想问门诊在什么地方?他回答不知道。当患者遇到导医、收费员，都是一脸冷漠，这时患者的心情已经很糟。当患者最终见到医生，如果这时医生不注意自己说话的语气，最后患者就可能与医生发生争执。实际上在患者积累情绪过程中，医院非临床服务的员工在这个过程中起到的作用是很大的。我们把自己的员工管理好、提供优质的服务，让病人在就医的过程中享受干净的环境、温馨的氛围，舒缓患者的急躁情绪。但后勤服务在整个医疗服务过程中所发挥的作用还没有被重视起来。
在打击黄牛倒号方面，医管家具体的做法是首先严格要求从事保安管理的管理人员以身作则，管理人员不能有问题，不能私自倒号或加号。他们要能够真正地行使自己的管理职能，监督好下面的保安员，不出现“内鬼”。“内鬼”和黄牛联合起来是最可怕的。其次是防止外面的“黄牛”。有些“黄牛”整天在挂号处排队，有两个具体的应对方法：第一是技防，在监控室监控挂号处的影像，因为“黄牛”经常出现，只要保安员没有被收买肯定是能够分辨哪些人是“黄牛”，能够及时有效制止;第二，安排一些便衣保安员在挂号处进行巡逻，一旦发现可疑人物就会对其进行强制性措施。
《现代物业》： 无人机、机器人、智能化和物联网技术在目前来说越来越普及。请问医管家在科技应用上有哪些投入?目前应用在实战层面的有哪些?未来还有哪些投入的计划?
朱春堂： 从公司成立到现在14年，服务产品分为三个时间段：第一阶段是从2002年到2008年期间，公司成立之初国家医院非临床服务没有明确的分类，这个阶段把医院非临床服务专业化进行细分，例如保洁、运送等。到国外去学习医院后勤管理的先进经验，结合国情，同时借鉴为先进宾馆和甲级写字楼提供物业管理服务经验，最后对外推出非临床服务一体化管理解决方案;
第二阶段是从2008年到2013年，着重做好现代企业制度的建立和服务流程标准化的建立，在2013年我们出了一本书《医管家——医院后勤作业指导手册》，这本书应该是国内第一本公开发行的医院后勤作业标准化书籍;
第三阶段是从2013年下半年开始，前面10年可以到国外学习，可以模仿别人，可以到宾馆、写字楼去参观总结经验，运用到医院后勤服务中。但是现在中国已经成为世界第二大经济体，在很多领域已经走在了全世界最前列，医院非临床服务行业管理、技术水平已经超过国外。所以在2014年年初我们提出了提供人性化、专业化和持续创新的服务，例如把嘀嘀打车模式引入到医院后勤运送中来。这什么概念呢?中央运送模式其实相当于医院内部的一个小物流系统，医院里面一个病区的病人要送到CT室，由我们的员工陪同病人做检查，标本要送到检验室、检验科去化验也是由我们运送中心的运送员去完成。原来的管理模式是调度中心接到医护人员的任务以后进行统一调遣员工去提供服务。现在我们做成像嘀嘀打车模式一样，医护人员有任务直接通过手机App发送到运送中心，进行抢单。
《现代物业》： 这个App是医管家开发的吗?具体名称是什么?如何运作?
朱春堂： 是医管家开发的，整个系统称之为医管家3.0版。医管家3.0版的总体概述是以人性化和专业化为基础，融合现代数字技术和智能技术，对医院后勤服务流程进行再造，服务体现高效、精准、便捷和绿色的产生。医管家3.0包含四个方面：一是智能管控，通过对信息化技术、智能技术和模拟设备技术，对服务现场进行远程管控和优质资源分享，实现管理的扁平化和提高资源的分享效率;二是智能派工，是利用信息化技术、Wi-Fi和GPS定位技术以及移动互联网技术，实现零距离智能派工和抢单模式，提高服务效率和服务准确性，同时提高员工主动性，提高工作效率，另外通过Wi-Fi和GPS定位技术员工在医院里任何楼层、任何病区的移动，轨迹都是比较清楚的;三是人机协同作业，运用现代高清设备和智能化服务技术实现机器代替人工提供绿色节能的服务;四是集中流程再造，我们已经有理论支撑，包括有很多创新的手段为客户提供更好的服务。
《现代物业》： 社区养老是目前物业管理界非常关注的话题。发展社区养老一个重要的条件就是医疗机构进驻社区。假如房产条件(场所问题)得到解决，您认为医疗机构的后勤服务社会化能否帮助医疗机构降低进驻社区的相应成本，从而使社区养老真正落到实处?
朱春堂： 日本的社区养老做得比较成熟，养老机构基本上建立在闹市区，距离社区很近。不像国内很多养老地产的公司都想找一个风景优美，依山傍水的地方，这从实际上是行不通的。因为老年人最怕寂寞，他们更愿意在闹市区听着噪音，看着人来人往，觉得有人气。如果到一个山清水秀的地方，他忍受不了寂寞。日本的养老院基本上都建立在闹市区，而且是医养结合，在日本考察期间见到的三家养老院。例如一栋18层建筑，上面4-15层是养老院，有老年人居住、吃饭、娱乐的地方;下面1-3层是医院，医院主要是老年病医院，但是跟正常的医院一样对外营业。假如说我们的养老走进社区，医养结合，作为我们这样的公司完全可以提供整个配套服务。重庆医科大学附属第一医院下设的一个分院就是一家养老院，目前就由医管家提供除医生、护士以外的其他服务。现在项目运行得非常不错，院方也是比较认可。
目前社区养老院的支付能力差，国家到处建设养老院，相对来讲毕竟这一代老年人并没有多少积蓄，或者说现在养老方面低端养老床位不足，国家公立的养老院费用低，费用大概都在2,000元-3,000元/月，高端养老院都在30,000元/月，所以说现在养老院整体情况不是很赚钱，费用支付能力还是有一定的限制。
《现代物业》： 2015年的6月13号，医管家在江苏南通发布了《中国医院后勤服务市场现状与趋势》调研报告，那您认为现在医疗机构后勤服务产业链上还有哪一些环节和商机有待开发呢?
朱春堂： 我认为医疗器械维修方面是一个很好的商机，因为国外在这方面也是比较成熟的，目前是由医院医疗机械维修科室进行管理，另外器械厂家也想提供这方面的服务。我想医院后勤的外包是一个大的趋势，应该推广这项业务。
现在医院里面有很多大量的物资采购(不包含药品、器械)，例如纸张、桌子、椅子、日常消耗品等。在许多国家像这项服务也是外包给专业的公司去做。医院的节能降耗改造，这一项目前利润也比较高。停车场外包，这项也会成为一个重要发展趋势，现在很多大城市停车很难，特别是医院停车就更难。以前的老医院规划的时候都没有很多停车位，所以停车场(改扩建)利润也比较高，现在也开始外包专业公司。
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