作者: 方舟 | 2016-12-12 23:14

刘德明：高校管家的“跨界”探索

据山东明德物业管理有限公司(以下简称“明德物业”)提供数据，该公司是国家一级资质企业，截至2010年12月底，在管项目共186个，累计管理面积达到1,400余万平方米，涉及大学城、高档住宅区、写字楼、机关办公楼、工业园、医院、体育中心等多种物业业态，其中大学类项目占40%。作为一家以“高校管家”为主打形象的物业管理公司，明德物业出版了《高校物业管理服务规范》等书籍，并参与了地方高校物业管理服务标准的制订。

公司董事长刘德明提出，传统物业管理的利润空间正在缩小，如果没有清晰的商业模式，将很难生存。因此，必须将物业管理提升到资产管理和投资组合管理的层次上来。在这个过程中，除了企业自身转变观念之外，国家政策倾斜和人才供给是最为关键的两个问题。

山东明德物业管理有限公司董事长刘德明

《现代物业》：从目前明德物业的业务范围看，覆盖了物业管理和经营的许多方面，包括策划、经营、销售，目前您在哪一个方面投入是最多的?为什么?

刘德明：投入最多的还是物业管理。因为在策划、经营、销售和物业管理这几个方面，现阶段公司物业管理的技术优势比较明显，在策划和销售方面的经验相对不足。

经营体现的是物业管理的一个阶段，就是资产管理。这两年来公司一直在做经济型酒店，租赁一些房产，取舍的标准一般来说都是交通位置比较好、体量在5,000平方米以内、能做80到90个房间、每天每平方米的租金不会超过一块钱的物业。

公司做了四个酒店，两个加盟格林豪泰、一个加盟汉庭，还有一个自主品牌叫明德酒店。公司对做酒店还不太内行，要向别人学习;尤其看重的是他们的销售系统，他们有大量的会员资源，加盟的酒店开业之初在销售上就不会有什么问题。另外一个角度，要走出经营这条路来就要形成一个自主品牌，所以明德酒店完全是按照明德的文化来打造的。目前几个酒店入住率能达到90%左右。

《现代物业》：物业管理掌握的业主资源比较多，那么物业管理和酒店业务之间有没有进行资源的共享?比如业主出差需要物业管理公司帮忙联系酒店的情况?

刘德明：公司做酒店的时候就考虑过这个情况，物业管理在企业经营方面的大系统上来讲，只是一个开门性产品。比如沃尔玛，它每天都有开门性产品，让老太太排队买的鸡蛋和白菜，利润很低甚至赔钱，但是他通过开门性产品来吸引顾客，销售更多其他能赢利的产品。我们通过物业管理“开了门”，得到了很多的业主资源，但是如何开发这些资源，就是一篇大文章。这方面国内物业管理公司做得还不够，大家只是琢磨着怎么样让业主掏腰包交那几百元的物业管理费，却没有开发背后的东西。做酒店就是一种资源共享，酒店开业之前，通过公司的软件系统向所有的业主发信息，告诉他们某个地区的某个酒店在什么位置开业了，只要凭物管公司的优惠券就可以享有会员价，优惠券可以在业主所在小区的管理处领到。

另外公司也有一份报纸，叫《明德物业人》，哪个酒店开业，报纸会为它连续一个月打三分之一版的广告。这样就把业主资源连接起来了，而且很多大业主比如机关办公楼、大学、医院的一些领导，还能把单位的客户介绍给我们。

目前我们的主要精力用在酒店选址上。市场上经济型酒店也趋于饱和状态，怎么优选物业、把房租压低，可能是我们物业管理行业的优势。因为业主资源太丰富，找房子比任何一家公司都容易，我们找到的房子房租可能是5角钱(每天每平方米)，别人找的可能是8角钱。事实上我们公司找的这四个物业没有一个房租是超过5角钱的。

(未完)

《现代物业》：您曾经提到“满意无用，忠诚无价”，满意为什么没有用?如果公司的重点在于力保“忠诚”的话，那么哪些措施最有效?

刘德明：“满意无用”是说在市场经济日趋发达、物业管理竞争日趋激烈的今天，只让业主满意是解决不了问题的。因为你能让业主满意别人也能，那么业主的选择就具有不确定性了。所以公司提出要让业主产生忠诚度，这样才可能立于不败之地，才可能走得更远。

力保“忠诚”有一个做法，就是想办法去感动业主，在业主有重大事情发生的时候提供超值服务。公司的业主最多的是高校，不管是本科还是专科，每四年或五年都会有一次学校综合评估，一般会持续一到两周的时间。这段时间内，上至书记、校长，下至普通教师、学生都十分关注，这件事的成败，直接决定学校未来的前途。在这种情况下物业管理能做的，就是营造一种温馨的环境，举全力帮助学校。比方说，在平时的服务中用不了那么多的高精尖设备，只要一部分就可以维持正常的服务，但在评估时，就会把公司最好的洒水车、洗涤车、绿化车这些大型设备都调到这个项目上来，每天操作，这会极大地提升学校的硬件形象。

《现代物业》：您曾经提出过“不因为甲方硬件的缺憾而违背服务承诺”。从国内许多地区的行业调研结果来看，开发商遗留问题是物业管理纠纷产生的一个非常重要的原因。您通过哪种手段来克服这些硬件缺憾带来的投诉?在甲方解决之前您会替他解决么?

刘德明：在物业管理行业经常会有这种情况发生，在此情况下要让业主满意是很难的。首先，我们不可能帮助甲方去解决一些他没有解决的问题。开发商留下的问题，肯定不是物业管理公司能解决的，这时只能通过服务来弥补。比如，2005年10月份公司接管山东师范大学长清校区的时候，每个教室的窗户都没有安装，而且每个房间里面装修垃圾遍地，但是学校已经通知第二天上午学生要上课。这个时候，你不能说要求甲方晚上必须把窗户安好，把装修垃圾清运干净，我们物管公司才会来接管。面对这个情况，公司调动了所有济南项目部的骨干，包括我本人在内，统统到这个校区，一直干到晚上12点，保证了第二天早上学生的正常上课。

《现代物业》：明德物业现在一共接管了多少个大学项目?是什么原因让明德物业进入这个细分市场里来的?

刘德明：目前大学项目有51个，从教育部发展规划司统计的数量来看，我们是目前管理高校最多的物业管理企业。

让明德进入高校物业管理这个细分市场是个定位的问题。公司是2004年注册的，按当时情况如果来做住宅明德物业永远做不成全国第一，因为无法和万科、龙湖、绿城等一些企业抗衡，他们有开发商背景，有可能是“赔钱赚吆喝”来做物业管理。市场化的物业管理公司，走住宅小区的路子肯定行不通，至少做不大。如何出奇制胜、后来居上，那就要走别人没走过的路。另外，当时也探讨了其他的物业业态，像医院、写字楼、工业厂房，包括一些公共物业，不过发现每一个行业都有很多的公司在做了，竞争很激烈，但大学这一块还没有多少人关注。

《现代物业》：高校资产有自己的特殊性，从之前的一些案例来看，对物业管理企业经营的开放度并不高，而基础和常规的外围服务赢利弱。您认为，高校业主方主要关注哪一方面?体现出哪些趋势?明德物业如何从高校业务中建立自己的特色?

刘德明：从2005年开始做高校物业管理到现在，公司发现几乎所有高校的业主关注的关键点都有三个方面——安全性、环保性、节能性。

第一个，安全性。很多高校不开放后勤服务市场，认为只有自己的后勤集团或者自己的物管公司才可以放心用。因为教育部和地方政府对高校的安全有很多的规定，比如食堂和公寓这些地方的安全问题。第二个，环保性。高校每年都有评估，对于环保校园的建设非常关注。最后一个，节能，学校是一个高能耗的地方。以北方为例，除了水、电这些能耗以外，最大的就是暖气，一个大学一天的暖气费就几十万元。大学校长最关心的问题就是长明灯、长流水等这些长期得不到解决的问题，这些能耗是个无底洞，很难控制。

在服务当中公司就突出这三点来做。首先安全性。比如学校最不放心的公寓管理，明德物业的公寓管理员都比较年轻，三十岁左右，公司要求这些员工到劳动部门考取一个心理咨询师资格证书，必须持证上岗，而且每年还会利用寒暑假，对她们进行很多培训。在安保方面，公司推出了“高校网格化”安全管理模式。学校对比之后觉得交给我们做比学校保卫处自己找人做要省钱，而且安全保证性更好。环保方面，体现在绿化和保洁消杀上，公司坚持一律使用对师生身体几乎没有影响的药品进行喷药。节能方面，公司和二十多所高校联合搞了“合同能源管理”，按照上一年的基数，承包学校的能源消耗指标，设定了能源管理的上限，管好了学校还有奖励。这几年公司和学校在水、电、暖方面有很多的合作。使用“合同能源管理”的学校，平均能耗下降都在20%左右。

《现代物业》：高校物业管理某些方面很像前期物业管理，签约的是高校管理层，但服务的对象(终端消费者)是学生。如何给予学生对服务的评判权?

刘德明：学生的评判权体现在两个方面，一是每个月由学校和公司共同组织请学生代表为公司的服务打分，每个月的打分都会计入甲方对我们的绩效考核分数，直接影响到学校支付的物业管理费。第二个方面，定期地通过校学生会、校团委、学生处来组织和学生的沟通会、恳谈会，让学生对公司的服务发表看法和建议，来改进服务。

《现代物业》：一方面明德物业强调“个性化服务”，另一方面您又编辑出版了《高校物业管理服务规范》这样的标准化手册。既然可以进行标准化操作，何以体现个性化服务?

刘德明：严格讲目前存在两个标准，一个是行业标准，一个是企业标准，最好的做法就是把企业标准变成行业标准。这几年公司除了出版了《高校物业管理服务规范》这样的标准化手册，还主持编写了《山东省高校物业服务标准》，现在也正在参与教育部和全国高等教育协会联合开展的《全国高校物业服务标准》的制订。目前服务行业最大的问题就是没有标准，物业管理行业价格低也和这个有关系。只有标准化才可以大范围地复制，物管公司才可以从10个项目做到100个项目。

在行业标准之下，企业还有企业的标准。企业的标准就带有个性化服务的色彩，就是说在贯彻行业标准的同时，还要融入一些个性化服务的东西，类似“微笑服务要露出八颗牙齿”的要求。公司通过个性化来提升自己的差异性，通过标准化来保证服务的稳定性。

《现代物业》：高校都有运动场，明德物业同时也接管了一些体育场馆。从2005年开始国内许多曾经是巨大投资的体育场馆因为使用频率过低而被闲置甚至爆破拆除。结合您的经验，从资产经营的角度有什么方法可以使这些体育场馆发挥它们应该有的功能?

刘德明：这几年接管了一些体育馆，高校和社会的都有。最大的高校体育馆是哈尔滨理工大学体育中心，它是召开大学生冬季运动会的体育场馆，也是哈尔滨市最大的体育场馆。社会上的如山东滨州博兴市民健身体育中心。有些场馆由于闲置造成拆除，这些问题的根源在于资源配置有问题，比如高校体育馆考虑到安全性都做成封闭式的，大部分的时间都在闲置。而社会上的体育馆属于一个城市的公共设施，它不属于哪个单位，这样就会造成除了重大赛事以外的闲置。投资那么大，回报却那么低。其实一个大学未必要单独建自己的体育馆，就像一个大学可以和一个城市共建图书馆，图书馆可以做成校地共建，体育馆也完全可以。这样既可以省钱省力，还会有更多的回报。

从资产经营的角度如何发挥它的作用，公司也进行了一些探讨。比如哈尔滨理工大学体育馆，公司一开始接管时就建议大学将其开放，当时该校的党委书记和校长非常支持这个想法。现在体育馆除了学生上课以外，游泳馆和一些健身房是面向整个哈尔滨市的，其他的场馆、会馆就利用来搞大型的歌星演唱会、会展活动、培训会。这样体育馆就不会闲置，收益也会增加。

《现代物业》：您曾提到“优秀企业卖文化”，“文化”这两字应该是明德物业提到战略高度来对待的。这种战略规划来自您的哪些职业经验?

刘德明：我1991年大学毕业，高中(师范)和大学期间一直在学教育。毕业后在山东省委机关报做了10年记者，接触和采访过很多国内知名的企业家，像海尔集团总裁张瑞敏，也有一些港台的企业家。采访过程中我得到一个感悟：产品本身就是一道文化大餐。在社会产品多元化、产能过剩的今天，只有卖文化的企业它的产品才可以立于不败之地。海尔集团1984年的时候它还是“红星电器厂”，1992年我去采访张瑞敏，海尔也才刚刚开始创业。现在海尔之所以能成为世界500强，张瑞敏一直在做一件事情就是打造企业文化。熊猫、飞鸽、永久，这些过去有名的企业只是为了产品而产品，没有文化，没有底蕴。所以，要做百年企业的话，就有一个传承的问题，能够传承下去的不是产品而是文化。

《现代物业》：您怎么看今年热议的行业转型的问题?

刘德明：前段时间正好在北京参加了一个物业管理服务企业转型、升级研讨会，我当时发表了一个观点，就是物业管理企业必须要解决商业模式的问题。目前中国物业管理企业数量涨到6万多家，但企业商业模式并不清晰。“自己可以复制自己，别人不可以复制你”才叫商业模式，现在的物业管理企业是“自己可以复制自己，但别人也可以复制你”。

在行业内部，我们公司提出了两个观点，一个是坚持走智能化、信息化和机械化的路子。我们的一些城市环卫保洁项目现在基本上实现了机械化，用最少的人做最多的事;公司管理的所有电梯都是有智能卡的，业主上电梯必须要刷卡，这样做以后，公司的收费情况非常好。未来转型以后的企业必须坚持“三化”原则。第二个方面，按现在的说法，物业管理主要分为四个层次，从传统的物业管理，到设施设备管理，到资产管理，再到投资组合管理。公司未来三年的主要任务是转型。通过这三年的打造，要全面实现智能化、信息化和机械化，从传统的物业管理一定要迈向资产管理、投资组合管理。

物业管理最大的好处就是有资金流，但最大的坏处是没有利润。明德物业一年收入有两个亿，但是从物业管理本身来讲，利润不到10%，而且利润率还在下降，这个状态很危险。全球的制造业都很不景气，很多大型的制造业净利润只有1%到2%，物业管理如果不转型升级的话，将来也肯定会从10%这个状态滑到5%以下。所以公司提出来要走资产管理这个道路，像酒店管理的净利润是35%，毛利率是66.7%左右。

《现代物业》：您目前最关注和最担心的是什么?

刘德明：对行业的发展，我最关注的是两个方面。一个方面是服务业作为国家重点支持的产业，国家的税收、政策管理的倾斜度显然不够。这几年行业内一直在讨论税收的问题，5.5%的税，再加上残疾人保证金等等的话，实际上物业管理公司固定交的税比8%还多。第二个是现在各个行业的成本都在上升，比如酒店的服务员，没有三、四千元的月工资没人愿意干，未来物业管理行业能不能找到人干活都是问题。物业体量越来越大，从事这个行业的人却越来越少，当“80后”、“90后”成为劳动力主体的时候，我担心这个行业没有人愿意做。

对企业的担心，我一直的感受就是——“战战兢兢”。对企业的关心就是如何转型成功，寻求最好的商业模式。

(原载于《现代物业·新业主》2012年第11期/总第240期)