原卫东：构建物业数字化体系必须从战略角度出
原卫东：构建物业数字化体系必须从战略角度出发
记者/成忻
记者/成忻
全球数字化转型进程不断加速，我国对数字化转型也提出了一系列配套政策，企业数字化转型成为时代课题。物业管理作为劳动密集型行业，数字化转型更应早日提上议程，目前一些头部企业已经在做数字化转型升级，并且取得一定成效。
绿城服务集团成立于1998年，从基础物业服务起步，2007年推行园区生活服务体系，2014年升级智慧园区服务体系，2018年开始智慧物业平台市场化探索，2019年深度参与浙江省未来社区创建工作，建立未来社区。绿城科技集团数智人居事业部、浙江慧享信息科技有限公司总经理原卫东认为，物业数字化建设不仅仅是建系统，而是建立管理体系和作业体系。物业管理企业决策层一定要建立体系性的思维，建立好相应的目标，围绕目标对企业各个资源方进行战略适配。
《现代物业》：回顾数字化建设的近十年，绿城服务的数字化革新到目前为止经历了哪几个阶段？各个阶段的重点分别是什么？
原卫东：从2014年开始，2015年正式成规模、成体系地进行数字化变革的尝试与探索。整个过程分成两个阶段：
第一个阶段，2014年~2019年，做业务数字化工作。利用数字化把以前纯靠人力的业务进行数字化的优化改进，过程当中也会涉及到要素重组和流程再造。
第二个阶段，2020年至今，做数据业务化工作，更偏重于运营。让前期上线的系统，能够真正使用出价值，给业务赋能。
《现代物业》：在当前所处的阶段中，最急需解决的问题有哪些？是什么原因造成的？
原卫东：第一，系统的兼容性。以前上系统很多时候都是根据业务需求来建，满足了单业务的需求，但是系统之间的连通性不够，造成很多系统没法进行有效的协同。
第二，数据的一致性。到目前为止，数据的一致性还存在非常大的问题。数据的口径不统一、标准不统一，造成各个业务口来的数据都不一样，对辅助决策、业务赋能等造成了非常大的困扰。
第三，意识的协同性问题。对于数字化系统，在行业里都还处于探索阶段，很多业务团队对数字化的意识还不够强，造成这些系统没有被充分使用，价值体现得不明显。
第四，体系的完善性。整个过程涉及的变革不仅是建系统和用系统的问题，整个企业各个岗位、各个环节的作业模式都发生了一定的变化，需要各相关业务团队进行有效的配合，是体系性的工程，而不仅是技术性的工程。建系统简单，但是使用系统，以及能够上下左右——横向到边、纵向到底的一致性，是整个体系要去推动的事情。
■ 消控中心
《现代物业》：一些科技人员或互联网信息系统建设的工程师，在技术方面没什么大问题，最关键的问题是对物业管理业务流程不熟悉，导致技术和业务有很多脱节的地方，这是一直以来的硬伤和通病。对此，绿城服务怎么去解决？目前有哪些优化调整或者改变？
原卫东：后来我们自己也在思考，如何能够让一线的业务人员在使用数字化系统的过程当中，对他们现实的业务能够有帮助。除了一些容易标准化的业务单元，比如人力资源单元、财务单元，到具体的项目过程当中，主要是“四保一服”，我们也利用人工智能的算法，为一线的单业务点进行了一些系统性的优化。比如建立了数字安保系统，解决保安员的劳动资源投入。我们在体系内做了很多试点，效果不错，能够节省20%-25%的保安人力资源。
物业行业主要的问题就是劳动资源。如果靠人去堆，成本巨高；但是没有人，有些服务就做不了。我们把保安的整个作业流程拆解成361个原子业务点，梳理出162个可优化的点，用信息系统的技术方式处理这162个业务点，减少人力的参与，释放整体劳动资源。
《现代物业》：在实践过程当中，最难进行优化的是哪部分业务岗位？
原卫东：我们分析过，保安、保洁、保修、保绿这几方面是比较难的，行业内也在探索保洁岗。第一，从事保洁岗位的员工年龄比较大，而且女员工居多，她们对一些技术手段的理解会慢一些；第二，从保洁本身的作业流程来讲，标准化的程度比较低。
保洁、保安占人力成本的一半以上，保安相对来说可标准化的程度会高一点；工程人员人数占比不高，一个项目3-4个就够了；管家更多是对客面提供服务。我们把客户的一些情况，例如家庭人数、以前交费情况、咨询报修投诉情况、多种经营业务的购买情况等，形成数据治理和数据分析的结果，统计变成“一户一档”，推给管家。管家在提供服务的时候，对客户的情况就会非常了解，有针对性地提供服务。比如，只有两个老人住，没有年轻人，就更多要提供关怀老人的服务；如果只有年轻的夫妇带着孩子住，没有老人，就会更多关注教育方面，在组织园区儿童进行画画、娱乐等活动时，就可以定向去邀约。以前邀约都是张贴告示，受众的覆盖率不高，参与的更少。这就是数据对业务产生的价值。
我们和浙江大学联合做了一些理论性的分析，理出七类家庭画像，贯穿人的全生命周期：单身一人、年轻夫妻刚结婚还没有小孩、年轻夫妇带孩子、三代人共同居住、两位老人住、老人独住，每一个不同的家庭画像模型，对应的是不同的服务内容。把理论模型建立好，把数据适配进去，再推给一线的管家和项目经理，就能够有针对性地给不同的家庭提供差异化的服务，这就是数据的作用。
《现代物业》：绿化养护在数字化的建设里面是如何考虑的？有没有相应的难点？
原卫东：绿城在绿化养护方面的数字化改造不多，行业内也不多。绿化养护相对来说作业流程比较短，可通过数字化的手段去优化改造的点不多，它更多的是和能耗、地域、气候相关。比如，很简单的浇水，同样面积的草坪，在杭州和在北京浇水的频次就不一样；再比如昆明，据说已经有小半年没下雨，很多储水都用完了，用自来水去浇成本又非常高。
《现代物业》：数字化的一个作用就是通过数据来发现以往存在的一些人工问题，提高人工的工作效率。“四保一服”里面比较关键的几个业务点，通过数字化建设之后，以往存在的人工低效率的问题主要是侧重在哪几点？哪些可以直接采用数字化的技术手段来进行改进？哪些又需要通过提高人员的素质，包括专业技能、职业态度等来进行改进？这一部分绿城是怎么做的？
原卫东：这是范围很广的一个话题。数字化作业的模式是用劳动资源去适配业务场景，通过数字化的手段，能够通过系统来对减少劳动资源投入的因素进行替代或优化。
关于数据方面，我们现在正在探索建立以算法为支撑的服务体系。很多管理层人员，无论是基层管理还是中层管理，他们存在着非常大的困扰——“目中无人，心中无数”。隐隐约约知道有多少人，隐隐约约知道要干什么活，但是精确到项目一天出勤人员到底有多少？缺勤人员有多少？哪个岗位是缺勤的？项目经理心里是不太清楚的。再比如，物业费的收取现在是什么情况？哪一户已经交了，哪一户没交？交了多长的周期？项目经理作为管理者，心里没有数。
我们开发出一套数据的“驾驶舱”，或者说数据看板。物业行业都在做加法，无论是有100个项目，还是有5,000个项目，每一个项目是一个独立的经营单元，我们和经营、服务、设备等相关的数据，都汇聚在一起形成一个管理看板。每个项目经理都可以随时打开看，项目现在应收多少，实收多少？实收的明细是什么？设备实时的保养情况怎样？项目的投诉情况怎样？多种经营业务开展的情况怎样？园区的服务活动怎样？让基层管理者做到“目中有人，心中有数”。
以前很多管理是靠“人对人”的管理，区域经理想要知道所负责城市50个项目的经营情况，要让财务去调取收费的情况，让人力资源去调取人员情况，让工程部门去调取设备养护的情况……分散在各个业务口，管理效率非常低。现在把数据集约化，形成一个综合性的区域指挥中心，再形成集团级的指挥中心。三级架构当中的每一级都形成一个数据化、集约型的指挥中心，最终目的是让管理更透明、更高效，服务更精准，客户体验更好。
原卫东：后来我们自己也在思考，如何能够让一线的业务人员在使用数字化系统的过程当中，对他们现实的业务能够有帮助。除了一些容易标准化的业务单元，比如人力资源单元、财务单元，到具体的项目过程当中，主要是“四保一服”，我们也利用人工智能的算法，为一线的单业务点进行了一些系统性的优化。比如建立了数字安保系统，解决保安员的劳动资源投入。我们在体系内做了很多试点，效果不错，能够节省20%-25%的保安人力资源。
物业行业主要的问题就是劳动资源。如果靠人去堆，成本巨高；但是没有人，有些服务就做不了。我们把保安的整个作业流程拆解成361个原子业务点，梳理出162个可优化的点，用信息系统的技术方式处理这162个业务点，减少人力的参与，释放整体劳动资源。
《现代物业》：在实践过程当中，最难进行优化的是哪部分业务岗位？
原卫东：我们分析过，保安、保洁、保修、保绿这几方面是比较难的，行业内也在探索保洁岗。第一，从事保洁岗位的员工年龄比较大，而且女员工居多，她们对一些技术手段的理解会慢一些；第二，从保洁本身的作业流程来讲，标准化的程度比较低。
保洁、保安占人力成本的一半以上，保安相对来说可标准化的程度会高一点；工程人员人数占比不高，一个项目3-4个就够了；管家更多是对客面提供服务。我们把客户的一些情况，例如家庭人数、以前交费情况、咨询报修投诉情况、多种经营业务的购买情况等，形成数据治理和数据分析的结果，统计变成“一户一档”，推给管家。管家在提供服务的时候，对客户的情况就会非常了解，有针对性地提供服务。比如，只有两个老人住，没有年轻人，就更多要提供关怀老人的服务；如果只有年轻的夫妇带着孩子住，没有老人，就会更多关注教育方面，在组织园区儿童进行画画、娱乐等活动时，就可以定向去邀约。以前邀约都是张贴告示，受众的覆盖率不高，参与的更少。这就是数据对业务产生的价值。
我们和浙江大学联合做了一些理论性的分析，理出七类家庭画像，贯穿人的全生命周期：单身一人、年轻夫妻刚结婚还没有小孩、年轻夫妇带孩子、三代人共同居住、两位老人住、老人独住，每一个不同的家庭画像模型，对应的是不同的服务内容。把理论模型建立好，把数据适配进去，再推给一线的管家和项目经理，就能够有针对性地给不同的家庭提供差异化的服务，这就是数据的作用。
《现代物业》：绿化养护在数字化的建设里面是如何考虑的？有没有相应的难点？
原卫东：绿城在绿化养护方面的数字化改造不多，行业内也不多。绿化养护相对来说作业流程比较短，可通过数字化的手段去优化改造的点不多，它更多的是和能耗、地域、气候相关。比如，很简单的浇水，同样面积的草坪，在杭州和在北京浇水的频次就不一样；再比如昆明，据说已经有小半年没下雨，很多储水都用完了，用自来水去浇成本又非常高。
《现代物业》：数字化的一个作用就是通过数据来发现以往存在的一些人工问题，提高人工的工作效率。“四保一服”里面比较关键的几个业务点，通过数字化建设之后，以往存在的人工低效率的问题主要是侧重在哪几点？哪些可以直接采用数字化的技术手段来进行改进？哪些又需要通过提高人员的素质，包括专业技能、职业态度等来进行改进？这一部分绿城是怎么做的？
原卫东：这是范围很广的一个话题。数字化作业的模式是用劳动资源去适配业务场景，通过数字化的手段，能够通过系统来对减少劳动资源投入的因素进行替代或优化。
关于数据方面，我们现在正在探索建立以算法为支撑的服务体系。很多管理层人员，无论是基层管理还是中层管理，他们存在着非常大的困扰——“目中无人，心中无数”。隐隐约约知道有多少人，隐隐约约知道要干什么活，但是精确到项目一天出勤人员到底有多少？缺勤人员有多少？哪个岗位是缺勤的？项目经理心里是不太清楚的。再比如，物业费的收取现在是什么情况？哪一户已经交了，哪一户没交？交了多长的周期？项目经理作为管理者，心里没有数。
我们开发出一套数据的“驾驶舱”，或者说数据看板。物业行业都在做加法，无论是有100个项目，还是有5,000个项目，每一个项目是一个独立的经营单元，我们和经营、服务、设备等相关的数据，都汇聚在一起形成一个管理看板。每个项目经理都可以随时打开看，项目现在应收多少，实收多少？实收的明细是什么？设备实时的保养情况怎样？项目的投诉情况怎样？多种经营业务开展的情况怎样？园区的服务活动怎样？让基层管理者做到“目中有人，心中有数”。
以前很多管理是靠“人对人”的管理，区域经理想要知道所负责城市50个项目的经营情况，要让财务去调取收费的情况，让人力资源去调取人员情况，让工程部门去调取设备养护的情况……分散在各个业务口，管理效率非常低。现在把数据集约化，形成一个综合性的区域指挥中心，再形成集团级的指挥中心。三级架构当中的每一级都形成一个数据化、集约型的指挥中心，最终目的是让管理更透明、更高效，服务更精准，客户体验更好。
■ 报事报修
《现代物业》：数据化的搭建，是为了更好地发挥其使用价值。但是可能有些平台在落地时使用率并不高，很多功能也没有完全用起来。比如，有的App客户端（业主）的使用率只有4%，这4%里面还有99%只是用来开门禁。怎样增强员工使用工具的意识？通过哪些手段能够让这些工具更方便员工去使用，也愿意去使用？
原卫东：我刚才说的不仅是建系统，而是建体系，包括管理体系和作业体系。客户的活跃度为什么只有4%？是客户的体验不好。举个例子，客户在平台上下单要报修，有没有人及时处理？及时处理这个动作是个管理动作，而不是技术工作。App的客户有两个，一个是业主，一个是员工。在技术手段把业主下的单实时地推到员工端时，员工端是否能够及时接单？如果能够及时接单、及时处理，客户体验肯定会很好。现在是互联网时代，在淘宝也好，在美团也好，下单后马上就能给反馈，马上就能处理，体验好客户就愿意用。如果下单没人理，会是什么感受？或者在平台上买东西，不知道什么时候发货？不知道货物运到哪里了？到货后品质还很差，下次肯定就不愿意再在这里买。所以管理体系的建立过程，就是要员工有意识，要随时关注客户的需求响应问题。响应好了，客户就觉得在平台上发起服务需求是有效的，就愿意用。
技术体系和服务体系中间的串接是个管理动作。大部分公司都是“两张皮”，技术干技术的，业务干业务，没有串起来，最后会发现技术投入了这么多，但是没人用，员工反馈不好，业主反馈也不好，领导就觉得技术体系没有用，是浪费，就不会支持朝这个方向去发展、去演进，怪圈就形成了。也就不会有相应的数据。
您刚刚举的例子，开门是个硬需求，但是我们统计过，除了开门之外，用得最多的功能是交费和报修。开门跟硬件相关，要把门禁做适当的改造。这些动作管理体系一定要跟上，尤其在前期决策层一定要有战略定力，因为开始阶段要有熟悉适应的过程，这个过程当中决策层的态度很重要，要去推动这个事情，而不是站在边上看。大多数领导都忽略了推动者的角色，不去推动下面就不去用，不用就形成了技术浪费。
很多公司都是重建设轻运营，反倒我觉得应该是重运营轻建设。因为现在技术相对来说比较成熟，我现在主要的工作是把绿城多年积累下来的系统经验、产品经验和业务经验，对行业进行输出。
重有重的做法，轻有轻的做法。重的做法系统建设会可能会投入几百万元，而轻的做法就几万元。对于一个物业公司来讲，如果真的把这件事情向决策层讲清楚逻辑，决策层是愿意接受的。几万元对于一个公司来讲，无非就是一个人一年的人力成本而已，绝对没必要自己再去做自主研发。这些现在已经是行业共识，后发也有后发的优势，可以照抄头部企业的“作业”。头部企业一年投几千万元去研发，去使用，无论是产品还是体系都成熟了，后面中腰部甚至中尾部的企业，完全可以直接拿来用。
从物业服务角度来讲，大公司和小公司的业务模式基本上是差不多的，无非就是规模大小而已，做的还是加法。我们是希望给行业“做乘法”，用数字化的手段解决“规模但不经济”的问题，让企业根据不同的类型和实际情况来选择适合自己的数字化方式。
绿城的数据化团队有两个特点：第一，产品线比较丰富。行业内大部分可能更多的是偏重于内控管理和App的一些对客链接，绿城除了有这些之外还有物联网产品、数据产品。第二，对业务的理解和第三方软件公司有很大差别。这个团队是原来绿城服务的职能部门，是甲方的团队，现在转型做赋能行业输出，多年积累下来的业务经验和业务理解，是纯乙方公司不具备的。乙方公司可能更多的是销售产品，或根据客户的需求做定制化开发，没有业务分析能力。物业行业的痛点是技术系统和业务系统的融合性问题，打通就能见到价值，见到效果。
“大厂”有“大厂”的能力，但是我们能落地，我们能够知道痛点在哪里，进行诊断，告诉你解决方法，甚至告诉你解决周期。我们做了很多咨询，服务体系该怎么建，管理体系该怎么建，组织该怎么建，业务操作模式该怎么建……很多物业公司有想法要做，但是不知道怎么做，我们就告诉他怎么做。
所以，绿城现在从内部来讲重运营的数据业务化；从外部来讲，做行业的赋能输出。
原卫东：我刚才说的不仅是建系统，而是建体系，包括管理体系和作业体系。客户的活跃度为什么只有4%？是客户的体验不好。举个例子，客户在平台上下单要报修，有没有人及时处理？及时处理这个动作是个管理动作，而不是技术工作。App的客户有两个，一个是业主，一个是员工。在技术手段把业主下的单实时地推到员工端时，员工端是否能够及时接单？如果能够及时接单、及时处理，客户体验肯定会很好。现在是互联网时代，在淘宝也好，在美团也好，下单后马上就能给反馈，马上就能处理，体验好客户就愿意用。如果下单没人理，会是什么感受？或者在平台上买东西，不知道什么时候发货？不知道货物运到哪里了？到货后品质还很差，下次肯定就不愿意再在这里买。所以管理体系的建立过程，就是要员工有意识，要随时关注客户的需求响应问题。响应好了，客户就觉得在平台上发起服务需求是有效的，就愿意用。
技术体系和服务体系中间的串接是个管理动作。大部分公司都是“两张皮”，技术干技术的，业务干业务，没有串起来，最后会发现技术投入了这么多，但是没人用，员工反馈不好，业主反馈也不好，领导就觉得技术体系没有用，是浪费，就不会支持朝这个方向去发展、去演进，怪圈就形成了。也就不会有相应的数据。
您刚刚举的例子，开门是个硬需求，但是我们统计过，除了开门之外，用得最多的功能是交费和报修。开门跟硬件相关，要把门禁做适当的改造。这些动作管理体系一定要跟上，尤其在前期决策层一定要有战略定力，因为开始阶段要有熟悉适应的过程，这个过程当中决策层的态度很重要，要去推动这个事情，而不是站在边上看。大多数领导都忽略了推动者的角色，不去推动下面就不去用，不用就形成了技术浪费。
很多公司都是重建设轻运营，反倒我觉得应该是重运营轻建设。因为现在技术相对来说比较成熟，我现在主要的工作是把绿城多年积累下来的系统经验、产品经验和业务经验，对行业进行输出。
重有重的做法，轻有轻的做法。重的做法系统建设会可能会投入几百万元，而轻的做法就几万元。对于一个物业公司来讲，如果真的把这件事情向决策层讲清楚逻辑，决策层是愿意接受的。几万元对于一个公司来讲，无非就是一个人一年的人力成本而已，绝对没必要自己再去做自主研发。这些现在已经是行业共识，后发也有后发的优势，可以照抄头部企业的“作业”。头部企业一年投几千万元去研发，去使用，无论是产品还是体系都成熟了，后面中腰部甚至中尾部的企业，完全可以直接拿来用。
从物业服务角度来讲，大公司和小公司的业务模式基本上是差不多的，无非就是规模大小而已，做的还是加法。我们是希望给行业“做乘法”，用数字化的手段解决“规模但不经济”的问题，让企业根据不同的类型和实际情况来选择适合自己的数字化方式。
绿城的数据化团队有两个特点：第一，产品线比较丰富。行业内大部分可能更多的是偏重于内控管理和App的一些对客链接，绿城除了有这些之外还有物联网产品、数据产品。第二，对业务的理解和第三方软件公司有很大差别。这个团队是原来绿城服务的职能部门，是甲方的团队，现在转型做赋能行业输出，多年积累下来的业务经验和业务理解，是纯乙方公司不具备的。乙方公司可能更多的是销售产品，或根据客户的需求做定制化开发，没有业务分析能力。物业行业的痛点是技术系统和业务系统的融合性问题，打通就能见到价值，见到效果。
“大厂”有“大厂”的能力，但是我们能落地，我们能够知道痛点在哪里，进行诊断，告诉你解决方法，甚至告诉你解决周期。我们做了很多咨询，服务体系该怎么建，管理体系该怎么建，组织该怎么建，业务操作模式该怎么建……很多物业公司有想法要做，但是不知道怎么做，我们就告诉他怎么做。
所以，绿城现在从内部来讲重运营的数据业务化；从外部来讲，做行业的赋能输出。
■ 设备巡检
《现代物业》：刚才也提到物联网技术的一些应用，特别是在硬件设施部分，比如智慧停车、智能门禁、机器人等。从绿城服务的角度来看，您认为物业数字化是否必须使用物联网技术，或者说使用物联网是物业数字化的一种必然结果吗？
原卫东：不一定，要看投入。
物联网的终端设备是需要投入的，而且它的投入不像软件平台，建一套就行。比如停车场，改了这个要改那个，而且一百个停车场就得花一百份钱，涉及投入问题。物业公司又没有这么多钱。这个时候就需要根据企业不同的情况来定。比如背后有没有房地产开发公司，开发商在建房子的时候，本身就需要把这些东西提前植入，建小区，停车场一定要有道闸系统、门禁系统。只是以前开发商和物业公司之间是割裂的，如果物业公司从今后的运营和服务场景当中能够反向做标准的输出，告诉开发商应该怎么建，对开发商来讲无非就是技术标准统一而已，该投入的还是会投入。如果是已经交付在运行的项目再去做改造，涉及投入，要不就是业委会出钱，要不就让第三方开发商出钱。
物联网技术的应用需要因地制宜，没法做太强的“一刀切”。现在从管理视角来讲，做停车场的改造是有必要的，可以杜绝“跑冒滴漏”的情况；做门禁、梯控，更多关注的是客户体验。所以，软件统一的物联网的接入平台可以统一建，但是物联网终端品类很多，还是根据项目因地制宜地来做选择比较好。
《现代物业》：如果站在企业领导人的角度来看，构建物业数字化整体的运营，需要怎样的一些战略思维？构建的着手点是什么？
原卫东：从决策层的角度来讲，首先要有战略定力。对企业数字化的转型，要有一个比较充分的认知。不是招个技术团队或者买个软件工具就能够数字化转型。它是一个体系性的变革，而不是单纯的技术性的系统建设。
再次，技术系统该怎么建，绿城有成熟的路径，根据不同企业的规模和实际情况，都可以有相应的可参考的模板。体系建设方面，围绕着技术系统、流程再造、业务重组进行管理适配和运营资源的适配。比如开始阶段如何去推动？要不要放到考核里面？考核的占比是多少？运营体系该怎么样做？所谓运营体系就是，客户下单后，无论是报修、投诉，还是多种经营，有没有人响应？响应的时长是多少？我们摸索出来的是15分钟以内必须响应，否则客户以后就不会再用这个渠道去做服务衔接。要让每个岗位的人员有这个意识，随时关注。可以做提醒，无论是推屏还是语音，必须要及时响应。这个动作很简单，属于管理动作。所以管理体系和运营体系、组织体系、考核体系、薪资体系都要建立起来，要建立一个数字化转型的目标，简单地说就是管理更高效，客户体验更好，带来的经营效果是收费率的提升和成本的降低。
作为决策层，一定要建立体系性的思维，建立好相应的目标，围绕目标对企业各个资源方进行战略目标的适配。
原卫东：不一定，要看投入。
物联网的终端设备是需要投入的，而且它的投入不像软件平台，建一套就行。比如停车场，改了这个要改那个，而且一百个停车场就得花一百份钱，涉及投入问题。物业公司又没有这么多钱。这个时候就需要根据企业不同的情况来定。比如背后有没有房地产开发公司，开发商在建房子的时候，本身就需要把这些东西提前植入，建小区，停车场一定要有道闸系统、门禁系统。只是以前开发商和物业公司之间是割裂的，如果物业公司从今后的运营和服务场景当中能够反向做标准的输出，告诉开发商应该怎么建，对开发商来讲无非就是技术标准统一而已，该投入的还是会投入。如果是已经交付在运行的项目再去做改造，涉及投入，要不就是业委会出钱，要不就让第三方开发商出钱。
物联网技术的应用需要因地制宜，没法做太强的“一刀切”。现在从管理视角来讲，做停车场的改造是有必要的，可以杜绝“跑冒滴漏”的情况；做门禁、梯控，更多关注的是客户体验。所以，软件统一的物联网的接入平台可以统一建，但是物联网终端品类很多，还是根据项目因地制宜地来做选择比较好。
《现代物业》：如果站在企业领导人的角度来看，构建物业数字化整体的运营，需要怎样的一些战略思维？构建的着手点是什么？
原卫东：从决策层的角度来讲，首先要有战略定力。对企业数字化的转型，要有一个比较充分的认知。不是招个技术团队或者买个软件工具就能够数字化转型。它是一个体系性的变革，而不是单纯的技术性的系统建设。
再次，技术系统该怎么建，绿城有成熟的路径，根据不同企业的规模和实际情况，都可以有相应的可参考的模板。体系建设方面，围绕着技术系统、流程再造、业务重组进行管理适配和运营资源的适配。比如开始阶段如何去推动？要不要放到考核里面？考核的占比是多少？运营体系该怎么样做？所谓运营体系就是，客户下单后，无论是报修、投诉，还是多种经营，有没有人响应？响应的时长是多少？我们摸索出来的是15分钟以内必须响应，否则客户以后就不会再用这个渠道去做服务衔接。要让每个岗位的人员有这个意识，随时关注。可以做提醒，无论是推屏还是语音，必须要及时响应。这个动作很简单，属于管理动作。所以管理体系和运营体系、组织体系、考核体系、薪资体系都要建立起来，要建立一个数字化转型的目标，简单地说就是管理更高效，客户体验更好，带来的经营效果是收费率的提升和成本的降低。
作为决策层，一定要建立体系性的思维，建立好相应的目标，围绕目标对企业各个资源方进行战略目标的适配。
■ 定点安防巡逻
《现代物业》：物业数字化的工作很多都是台面之下的，作为普通的业主，很少能够感知到，大家通常看到的还是保洁扫地，保安看门，很难改变物业行业在社会大众心目当中的刻板印象。您认为在加强业主对物业数字化转型感知方面，可以去做哪些努力？
原卫东：首先，业主更多的是从自身的角度去感知，比如地有没有扫干净，绿化维护得够不够好，道路破损能否及时修补，路灯坏了能否及时更换等，感知到的是他们能够接触到的业务点。
业主的感知需求是什么？便捷、高效、有温度。
在便捷、高效方面，业主跟物业公司接触的面，日常服务需求的响应，能否高效？交费能否线上进行，交完费能否直接有电子发票？再就是一些场景，开门是否更方便？临时访客管理是否更高效？有没有快递录入系统，快递录入之后自动推送二维码，扫码即取？
在“有温度”方面，客户和服务提供方之间如何做到有温度？就和人与人打交道一样——你更了解我，我更了解你，就有温度了。
背后体现的就是数据的作用。做活动的邀约，业主家里没有小孩，举办小朋友的活动时来邀约，就变成了打扰；业主本身对物业服务就已经有意见了，再去催费，就会造成矛盾甚至投诉。如何知道业主心里已经有怨气，或者有意见？他肯定前期去投诉或者反馈过，物管没有给他解决问题。但是管家去催费的时候，不清楚他已经在投诉问题，有没有解决。这种情况下去单纯完成催费这个动作，就会激化矛盾。
所以“有温度的服务”，核心的本质是物管有没有足够地了解业主。电影里国外的私人管家的服务非常有温度，因为私人管家足够了解雇主。
最后的目标就是做到“目中有人，心中有数”。这是一个抽象的概念，如何把它变成具体化的一些业务服务场景，就是需要大家来共同思考的问题。物业管家无论是管200户还是400户，能否做到在服务提供之前对每一户有足够的了解？以前都是管家自己在脑子里有个印象，稍微敬业一点的，自己用小本记下来。物业行业现在人员流动性又很大，新人到岗之后，怎么能够保证服务的一致性？数字化之后，各个体系都建立起来，无论换了谁，都能够按照客户档案，按照作业流程快速上手。即使今天是“小张”服务，明天变成“小李”了，但“小李”对客户也很了解，客户觉得能够被尊重，这就是有温度的服务。
业主对物管的要求可能就是其中的一点点接触面：能否被尊重、有温度，及时响应、马上处理。这些对于物业企业来讲这就够了，只是需要不断去优化我们的工具而已。
数字化建设到一定阶段的时候需要迭代、优化。我们技术团队就去把每个时间节点，结合管理团队或者业主角度的体验感，随时进行数据的收集、分析、反馈，再进行调试。起步是最难的，就像汽车一样，起步是能量消耗最大的时候，正常走起来了其实能耗不大。所以说，数字化整体是一个体系性的工程，需要决策层做有战略定力，有清晰的认知；需要管理层能够统一意识，调节行动；需要执行层能够不折不扣地去完成并随时提供信息反馈。另外就是业主的参与，能够及时给一些建议和使用感受的反馈。
原卫东：首先，业主更多的是从自身的角度去感知，比如地有没有扫干净，绿化维护得够不够好，道路破损能否及时修补，路灯坏了能否及时更换等，感知到的是他们能够接触到的业务点。
业主的感知需求是什么？便捷、高效、有温度。
在便捷、高效方面，业主跟物业公司接触的面，日常服务需求的响应，能否高效？交费能否线上进行，交完费能否直接有电子发票？再就是一些场景，开门是否更方便？临时访客管理是否更高效？有没有快递录入系统，快递录入之后自动推送二维码，扫码即取？
在“有温度”方面，客户和服务提供方之间如何做到有温度？就和人与人打交道一样——你更了解我，我更了解你，就有温度了。
背后体现的就是数据的作用。做活动的邀约，业主家里没有小孩，举办小朋友的活动时来邀约，就变成了打扰；业主本身对物业服务就已经有意见了，再去催费，就会造成矛盾甚至投诉。如何知道业主心里已经有怨气，或者有意见？他肯定前期去投诉或者反馈过，物管没有给他解决问题。但是管家去催费的时候，不清楚他已经在投诉问题，有没有解决。这种情况下去单纯完成催费这个动作，就会激化矛盾。
所以“有温度的服务”，核心的本质是物管有没有足够地了解业主。电影里国外的私人管家的服务非常有温度，因为私人管家足够了解雇主。
最后的目标就是做到“目中有人，心中有数”。这是一个抽象的概念，如何把它变成具体化的一些业务服务场景，就是需要大家来共同思考的问题。物业管家无论是管200户还是400户，能否做到在服务提供之前对每一户有足够的了解？以前都是管家自己在脑子里有个印象，稍微敬业一点的，自己用小本记下来。物业行业现在人员流动性又很大，新人到岗之后，怎么能够保证服务的一致性？数字化之后，各个体系都建立起来，无论换了谁，都能够按照客户档案，按照作业流程快速上手。即使今天是“小张”服务，明天变成“小李”了，但“小李”对客户也很了解，客户觉得能够被尊重，这就是有温度的服务。
业主对物管的要求可能就是其中的一点点接触面：能否被尊重、有温度，及时响应、马上处理。这些对于物业企业来讲这就够了，只是需要不断去优化我们的工具而已。
数字化建设到一定阶段的时候需要迭代、优化。我们技术团队就去把每个时间节点，结合管理团队或者业主角度的体验感，随时进行数据的收集、分析、反馈，再进行调试。起步是最难的，就像汽车一样，起步是能量消耗最大的时候，正常走起来了其实能耗不大。所以说，数字化整体是一个体系性的工程，需要决策层做有战略定力，有清晰的认知；需要管理层能够统一意识，调节行动；需要执行层能够不折不扣地去完成并随时提供信息反馈。另外就是业主的参与，能够及时给一些建议和使用感受的反馈。
■ 图/绿城服务集团
(原载于《现代物业》下旬刊2022年12期/总第584期)
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