吴姣：数字化转型是道“必做题”
深圳市设施之家科技有限公司（以下简称“设施之家”）成立于2014年，专注于不动产与设施管理领域，通过建筑物联网、大数据、人工智能等技术，实现空间、设施、流程的全面数字化，打造高效的空间与设施运营体系及建筑环境。目前拥有超过3,000个在线项目，平台累计覆盖管理面积超3亿平方米。
吴姣，1998年加入华为，历任物业监管处处长、质量运营部部长、员工服务部部长、全球海外行政中心部长等职位。2015年加入设施之家，现任总经理，致力于设施科技与数字化领域相结合的实践，积极参与全国设施管理标准化技术委员会的工作，也是全国智标委智慧园区专委会的核心成员，在制定和推动设施管理国家标准的工作中做出了贡献。
吴姣在采访中表示，数据是继土地、劳动力、资本、技术之后的第五大生产要素，是信息时代企业必须要考虑的核心战略。随着中国房地产市场从增量走向存量运营，物业和设施管理的重要性必然将愈发凸显。因此行业的数字化转型不是做不做的问题，而是什么时候开始，怎么做的问题。她特别提醒物业及设施管理企业，在数字化组织中，更多应该聚焦在“业务战略与数字化战略匹配、数字化解决方案、项目统筹管理、数字化运营”几方面，而不是做具体的开发和实施。
《现代物业》：物业及设施管理企业进行数字化转型，在技术、人员和管理方式上都需要做哪些准备？能否举例说明。
吴姣：在回答这个问题之前，我们首先应该谈谈数字化转型是什么？
不同的行业、不同的企业、不同层面的个体认知是不同的。数字化转型是近年前最热门的话题，不管是国家政策层面、还是行业和企业都有很多的相关研究和实践。究其根本，数字化转型是技术与产业的渗透与整合引发的产业变革，是信息时代企业必须要考虑的核心战略。现在基本形成的一个共识是，数据是继土地、劳动力、资本、技术之后的第五大生产要素。
具体到物业及设施管理行业，我认为是风险和机遇并存。一方面这是一个很好的契机，可以借助数字化技术实现从“传统劳动密集型的服务行业”向新一代“数智化平台+服务”的转型；另一方面也将面临很大的风险，随着数字化技术的加持，跨行企业带着新的服务模式形态加入这一阵营，原本的“物管”行业边界被淡化。
因此，数字化转型不是做不做的问题，而是什么时候开始，怎么做的问题。这里就涉及到几个方面的准备度问题。
首先，就是人的因素。很多企业把“数字化转型”理解成“信息化”，这个认知是不够的。要认识到这从根本上来说是个技术驱动的“变革项目”，是个“一把手工程”。我们也注意到，有一些头部企业设置了首席数据官（CDO）的岗位，成立了专门的数字化运营组织，这就是很好的尝试。解决了组织保障的问题。但是特别需要提醒的是，企业的数字化组织更多应该聚焦在“业务战略与数字化战略匹配、数字化解决方案、项目统筹管理、数字化运营”这几个方面，而不是做具体的开发和实施。这两块的定位是完全不同的。后者完全可以交由合作方来做，购买成熟的产品和服务。
成功的数字化转型实践通常是“一把手”亲自挂帅主导的。一方面是因为他们对数字化用于企业战略的影响理解更深、诉求更高；另一方面是因为变革项目往往涉及到流程、组织、甚至业务的重整，没有足够的资源调动力是无法完成的。首席数据官及数字化运营组织相当于是“一把手”数字化转型上的“执行管理机构”，应能更好地理解战略意图并贯彻落地。目前头部物业企业基本都配置了相应的组织和岗位。
其次，在方法和步骤上，应该先规划、后实施。顶层规划非常重要，可以少走很多弯路，节省时间和预算的投入。
通常来讲数字化转型应分为三个阶段：第一阶段，是实现构建基础的业务系统并实现数据的记录，也就是信息化，这一阶段是数据积累的过程；第二阶段，是建立和打通大数据平台，这一阶段的关键词是“打通”，使得众多独立的信息化子系统能够实现数据层面的“一致性”，我们称之为“数据化”；第三阶段，是基于数据的智能决策和洞察，这个阶段就达到“智慧化”，数据可以发挥真正的价值。
这三个阶段中，第一阶段更多的是“技术代人”、“科技赋能”，更多的是关注质量、成本、效率层面的运营优化。第二阶段和三阶段则会涉及到产品/服务层面的创新，甚至是转型升级。
吴姣，1998年加入华为，历任物业监管处处长、质量运营部部长、员工服务部部长、全球海外行政中心部长等职位。2015年加入设施之家，现任总经理，致力于设施科技与数字化领域相结合的实践，积极参与全国设施管理标准化技术委员会的工作，也是全国智标委智慧园区专委会的核心成员，在制定和推动设施管理国家标准的工作中做出了贡献。
吴姣在采访中表示，数据是继土地、劳动力、资本、技术之后的第五大生产要素，是信息时代企业必须要考虑的核心战略。随着中国房地产市场从增量走向存量运营，物业和设施管理的重要性必然将愈发凸显。因此行业的数字化转型不是做不做的问题，而是什么时候开始，怎么做的问题。她特别提醒物业及设施管理企业，在数字化组织中，更多应该聚焦在“业务战略与数字化战略匹配、数字化解决方案、项目统筹管理、数字化运营”几方面，而不是做具体的开发和实施。
《现代物业》：物业及设施管理企业进行数字化转型，在技术、人员和管理方式上都需要做哪些准备？能否举例说明。
吴姣：在回答这个问题之前，我们首先应该谈谈数字化转型是什么？
不同的行业、不同的企业、不同层面的个体认知是不同的。数字化转型是近年前最热门的话题，不管是国家政策层面、还是行业和企业都有很多的相关研究和实践。究其根本，数字化转型是技术与产业的渗透与整合引发的产业变革，是信息时代企业必须要考虑的核心战略。现在基本形成的一个共识是，数据是继土地、劳动力、资本、技术之后的第五大生产要素。
具体到物业及设施管理行业，我认为是风险和机遇并存。一方面这是一个很好的契机，可以借助数字化技术实现从“传统劳动密集型的服务行业”向新一代“数智化平台+服务”的转型；另一方面也将面临很大的风险，随着数字化技术的加持，跨行企业带着新的服务模式形态加入这一阵营，原本的“物管”行业边界被淡化。
因此，数字化转型不是做不做的问题，而是什么时候开始，怎么做的问题。这里就涉及到几个方面的准备度问题。
首先，就是人的因素。很多企业把“数字化转型”理解成“信息化”，这个认知是不够的。要认识到这从根本上来说是个技术驱动的“变革项目”，是个“一把手工程”。我们也注意到，有一些头部企业设置了首席数据官（CDO）的岗位，成立了专门的数字化运营组织，这就是很好的尝试。解决了组织保障的问题。但是特别需要提醒的是，企业的数字化组织更多应该聚焦在“业务战略与数字化战略匹配、数字化解决方案、项目统筹管理、数字化运营”这几个方面，而不是做具体的开发和实施。这两块的定位是完全不同的。后者完全可以交由合作方来做，购买成熟的产品和服务。
成功的数字化转型实践通常是“一把手”亲自挂帅主导的。一方面是因为他们对数字化用于企业战略的影响理解更深、诉求更高；另一方面是因为变革项目往往涉及到流程、组织、甚至业务的重整，没有足够的资源调动力是无法完成的。首席数据官及数字化运营组织相当于是“一把手”数字化转型上的“执行管理机构”，应能更好地理解战略意图并贯彻落地。目前头部物业企业基本都配置了相应的组织和岗位。
其次，在方法和步骤上，应该先规划、后实施。顶层规划非常重要，可以少走很多弯路，节省时间和预算的投入。
通常来讲数字化转型应分为三个阶段：第一阶段，是实现构建基础的业务系统并实现数据的记录，也就是信息化，这一阶段是数据积累的过程；第二阶段，是建立和打通大数据平台，这一阶段的关键词是“打通”，使得众多独立的信息化子系统能够实现数据层面的“一致性”，我们称之为“数据化”；第三阶段，是基于数据的智能决策和洞察，这个阶段就达到“智慧化”，数据可以发挥真正的价值。
这三个阶段中，第一阶段更多的是“技术代人”、“科技赋能”，更多的是关注质量、成本、效率层面的运营优化。第二阶段和三阶段则会涉及到产品/服务层面的创新，甚至是转型升级。
图 1 数字化转型的三阶段
行业内很多企业在信息化方面起步较早，但局限于当时的技术发展或是其他因素，往往就停留在第一阶段，很难顺利过渡到第二阶段和第三阶段。甚至很多时候要推倒重来，浪费大量的时间和费用。这就是“顶层规划”的重要性，必须要花时间、投入来做。例如某头部物业企业自2015年开始信息化规划，后提升为数字化转型，迄今已经7年，期间推倒重来了两次，累计投入过亿元，至今仍然在第一阶段到第二阶段的过渡期。
最后，是技术准备度或成熟度的问题。当今世界仍然处于信息科技高速发展的时代，云计算、边缘计算、人工智能、物联网、数字孪生、大数据这些技术都在快速地迭代。我一直认为物业及设施管理行业是个“应用型”的领域，我们更多地应该去做一些成熟技术的应用，并非是单纯地追求“高精尖”。因此在规划上要有前瞻性，但在实施上要分阶段。比如说当前人工智能、数字孪生、建筑信息模型（BIM）技术很火。但是否都一定要运用？这里就涉及技术成熟度和投入产出比的问题。数字孪生和虚拟现实（VR）技术目前更多地使用在可视化展示上，技术相对较为成熟。但对于物业及设施企业来说投入产出比较低，很难大规模采用。但未来随着时间的推移，成本必然会越来越低，可能在三年到五年内会成为一项普适性的技术。设施之家最近正在和一家商管物业企业讨论经济型的数字孪生及VR在商业类项目的空间及设施管理解决方案，可能会是当前主流方案的一半的成本，期待在不久的将来能够介绍给大家。
最后，是技术准备度或成熟度的问题。当今世界仍然处于信息科技高速发展的时代，云计算、边缘计算、人工智能、物联网、数字孪生、大数据这些技术都在快速地迭代。我一直认为物业及设施管理行业是个“应用型”的领域，我们更多地应该去做一些成熟技术的应用，并非是单纯地追求“高精尖”。因此在规划上要有前瞻性，但在实施上要分阶段。比如说当前人工智能、数字孪生、建筑信息模型（BIM）技术很火。但是否都一定要运用？这里就涉及技术成熟度和投入产出比的问题。数字孪生和虚拟现实（VR）技术目前更多地使用在可视化展示上，技术相对较为成熟。但对于物业及设施企业来说投入产出比较低，很难大规模采用。但未来随着时间的推移，成本必然会越来越低，可能在三年到五年内会成为一项普适性的技术。设施之家最近正在和一家商管物业企业讨论经济型的数字孪生及VR在商业类项目的空间及设施管理解决方案，可能会是当前主流方案的一半的成本，期待在不久的将来能够介绍给大家。
担任设施管理国家标准宣贯培训首期班《设施管理战略寻购和协议制定指南》主讲导师
《现代物业》：在帮助物业管理企业进行数字化转型的过程中，发现企业在转型中主要会遇到哪些问题？用什么样的办法来解决？
吴姣：如前面所讲，数字化转型过程中最大的是认知误区问题。
首先，是期望值的问题。国内的竞争环境造成很多企业追求“快”。希望一年甚至更短时间完成并见到效果。但实际上整个数字化转型至少需要三年到五年的时间，仅是完成第一阶段的信息化就需要一至二年。当然这里面的时间成本和风险也是需要考虑的因素，我们建议在顶层规划时明确每个阶段的时间、内容及价值呈现，通常先有个“快赢”（Quick-win）的方案，在短时间内见到效果，帮助相关人员树立信心，这样也有助于后续的推行。
其次，是价值回报如何计算的问题。直接的价值回报往往是在第一阶段呈现的，体现在成本、效率、质量等运营能力的提升上。但第二阶段和第三阶段的回报往往是间接的，而投入又比较大。举个例子，第二阶段的一个重要举措是数字中台的搭建以及数据治理。当前市场上报价通常需要几百万元甚至更多，但输出和呈现往往只是一些“驾驶舱”或“数据报表”。看起来似乎并没有显性的价值可以测算，但实际上背后隐藏的是“隐性价值”。比如说数据的真实性、准确性带来的是对决策的影响，让决策更科学和准确，避免受到中间层的干扰，而这个价值可以是很大的。当然也有显性的价值，就是减少了中间管理层。我以前在华为工作的时候，任正非总裁讲的最多的就是“减少中间管理层”，通常企业最不经济的也是“中间管理层”，数字化其实很大程度上可以取代中间管理层的工作。
第三，就是数字化一定会遇到阻力。这个阻力来自于多各方面。我们听到最多的就是来自于一线的阻力，因为技能要求或是经济负担的问题。其次还有来自中层的阻力，诸如“本来简单的事反而复杂了”。
深层次来分析，实际上阻力还是因为数字化打破了原有的“舒适区”。人从本性上都是不喜欢“被管、被监督”的。但数字化就是要把业务、流程、人的行为抽象化和具象化，显现出来，所以有阻力是正常的。如何理解这里提到“抽象化”和“具象化”？我认为抽象化就是把现实世界的模拟量转为数字量，具象化就是积累了大数据后，给对象进行识别和分类，“打标签”，就是具象化的过程。
那么要解决这个问题？就要从“机制”上入手，让人能够感受到“动力”。举个例子，我们几年前在一家央企物管推行设施管理FMS系统，他们配套实施了“基于FMS系统的绩效测评及激励办法”，让员工“多劳多得”，真正激发了员工的积极性。一个周期推行下来，人均效率提升了50%，收入提升了30%以上。
吴姣：如前面所讲，数字化转型过程中最大的是认知误区问题。
首先，是期望值的问题。国内的竞争环境造成很多企业追求“快”。希望一年甚至更短时间完成并见到效果。但实际上整个数字化转型至少需要三年到五年的时间，仅是完成第一阶段的信息化就需要一至二年。当然这里面的时间成本和风险也是需要考虑的因素，我们建议在顶层规划时明确每个阶段的时间、内容及价值呈现，通常先有个“快赢”（Quick-win）的方案，在短时间内见到效果，帮助相关人员树立信心，这样也有助于后续的推行。
其次，是价值回报如何计算的问题。直接的价值回报往往是在第一阶段呈现的，体现在成本、效率、质量等运营能力的提升上。但第二阶段和第三阶段的回报往往是间接的，而投入又比较大。举个例子，第二阶段的一个重要举措是数字中台的搭建以及数据治理。当前市场上报价通常需要几百万元甚至更多，但输出和呈现往往只是一些“驾驶舱”或“数据报表”。看起来似乎并没有显性的价值可以测算，但实际上背后隐藏的是“隐性价值”。比如说数据的真实性、准确性带来的是对决策的影响，让决策更科学和准确，避免受到中间层的干扰，而这个价值可以是很大的。当然也有显性的价值，就是减少了中间管理层。我以前在华为工作的时候，任正非总裁讲的最多的就是“减少中间管理层”，通常企业最不经济的也是“中间管理层”，数字化其实很大程度上可以取代中间管理层的工作。
第三，就是数字化一定会遇到阻力。这个阻力来自于多各方面。我们听到最多的就是来自于一线的阻力，因为技能要求或是经济负担的问题。其次还有来自中层的阻力，诸如“本来简单的事反而复杂了”。
深层次来分析，实际上阻力还是因为数字化打破了原有的“舒适区”。人从本性上都是不喜欢“被管、被监督”的。但数字化就是要把业务、流程、人的行为抽象化和具象化，显现出来，所以有阻力是正常的。如何理解这里提到“抽象化”和“具象化”？我认为抽象化就是把现实世界的模拟量转为数字量，具象化就是积累了大数据后，给对象进行识别和分类，“打标签”，就是具象化的过程。
那么要解决这个问题？就要从“机制”上入手，让人能够感受到“动力”。举个例子，我们几年前在一家央企物管推行设施管理FMS系统，他们配套实施了“基于FMS系统的绩效测评及激励办法”，让员工“多劳多得”，真正激发了员工的积极性。一个周期推行下来，人均效率提升了50%，收入提升了30%以上。
在第二届中国设施管理行业峰会上做主题演讲
《现代物业》：目前国内的物联网设备供应链的发展程度如何？厂商的产品其性价比是否具有足够的竞争力？是否降低了客户接入物联网的门槛？
吴姣：物联网在国内的发展还是比较快的。具体到物业及设施行业，又可分为面向个人的物联设施（如各种智能家居等），以及面向建筑及设施的物联网设备两大类。整体来看，前者的发展较快也较为成熟，后者目前技术上分为几种类型，一种是IP化的物联网设备，直接上云；另一种是建筑设施设备先建本地智能化子系统，再通过协议对接或数据接口实现上云。不管是哪一种，物联网的应用一定是软硬结合的场景化应用。
从可靠性、经济性等因素考虑，未来第二种还会是物业及设施行业的主流模式。大家可能也注意到华为、美的等企业都在研发“云边一体”的新一代楼宇自控系统（BA），我们认为这在未来的十年会成为主流。设施之家是从2019年开始研发同类产品，目前也已经在一些项目上得到了推广和应用。
由于是新事物，因此当前来看在性价比上并没有特别的优势，但随着技术的进一步成熟，可预见的是未来的两到三年内成本必然会呈现下降趋势，相关的应用场景也会越来越广泛。
吴姣：物联网在国内的发展还是比较快的。具体到物业及设施行业，又可分为面向个人的物联设施（如各种智能家居等），以及面向建筑及设施的物联网设备两大类。整体来看，前者的发展较快也较为成熟，后者目前技术上分为几种类型，一种是IP化的物联网设备，直接上云；另一种是建筑设施设备先建本地智能化子系统，再通过协议对接或数据接口实现上云。不管是哪一种，物联网的应用一定是软硬结合的场景化应用。
从可靠性、经济性等因素考虑，未来第二种还会是物业及设施行业的主流模式。大家可能也注意到华为、美的等企业都在研发“云边一体”的新一代楼宇自控系统（BA），我们认为这在未来的十年会成为主流。设施之家是从2019年开始研发同类产品，目前也已经在一些项目上得到了推广和应用。
由于是新事物，因此当前来看在性价比上并没有特别的优势，但随着技术的进一步成熟，可预见的是未来的两到三年内成本必然会呈现下降趋势，相关的应用场景也会越来越广泛。
第二届中国设施管理行业峰会上设施之家为客户讲解及演示平台系统
《现代物业》：企业选择接入物联网的目的就是降本增效。但也有观点提出，接入更多的物联网设备，这些设备也有生命周期，也需要维护和更换，实际上是增加了维护的工作量，因此一次性或大规模接入物联网并不是很好的选择。那么企业应该如何确定自己的物联网设备的规模？
吴姣：只要是设备和系统，就一定需要运维。的确有很多企业在上了物联网系统应用后，发现交给第三方运维成本很高导致无法长期支持（或没有预算），自己负责又能力不足。但其实这本身也是我们物业及设施行业的主营业务。这是个很有意思的话题。
我的个人的建议是：
一方面，从行业角度来看，这是物业及设施企业的机会，应该培养相关的运维能力，未来物联网系统和其他建筑智能化系统一样，都是属于物业及设施管理的范畴。
另一方面，从买方的角度来看，企业在做物联网选型时，应该摒弃“一次性购买产品”的传统思维模式，更多关注长期的服务，评标时应考虑至少五年期的综合成本来测算投资回报周期，从而确定是否采用、采用什么、采用多大规模。
值得一提的是，现在国内很多厂商也提供了SaaS的服务模式、EMC等模式。
SaaS就是Software as a Service（软件即服务），即购买软件不再是一次的产品采购，而是像服务一样采购软件。供方更多地是提供软件的使用和服务（包括功能升级、系统运维及培训指导等），而不是“一锤子买卖”，只管卖，不管客户用得好不好。除此之外，与传统模式相比，此模式一次性投入低，决策风险低。这种模式在欧美国家的接受度较高，在国内也开始被越来越多的企业所接受，特别是国际化公司及跨国企业。
EMC，就是合同能源管理（Energy Management Contracting），是用减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能投资方式。顾名思义，这是一种以“结果为导向”的投资模式，改造的相关投入均由供方来负责，收益双方分享。改造通常就会包括诸多的物联设备（如数字表计等），这些运维自然也是由供方来负责。这一模式在国内通常会配合基金来做投资和开展，而EMC的合同期限也通常会要求八年以上。
总之，不管是自己投资、委托运维，还是购买服务，或是直接采用类似EMC的模式。都是作为投资方可以考虑的。而反过来，作为服务方也一样，根据自身的特点以及投资方的诉求，提供最为合适的解决方案。
《现代物业》：“双碳”政策是否加快了物业企业数字化转型的步伐？是否有相关数据来说明？在具体工作中又是如何体现的？
吴姣：“双碳”政策是会影响未来30年的全球策略，而物业及设施行业管理的内容（建筑相关）又是碳排放的重点领域（占比50%以上），因此该政策必然会对本行业造成深远的影响。
对于设施管理的运营方和服务方，“双碳”政策的影响是不同的。对于运营方，意味着可能会需要投入更多的成本，更多对供方的要求和影响，更多地思考优化运营，这属于ESG（环境、社会、治理）范畴，是个很大的话题。而对服务方来说，这是数字化转型的一个重点方向。我们注意到，行业头部的企业已经开始了相关的探索。目前我看到的大多是在绿电、节能等领域的布局。前期在和部分企业的交流中发现，这一探索已经成为战略转型的一部分，他们希望能够成为企业的一项创新业务，创造出更大的价值。
而在这个过程中，数字化技术是个必备项，超越了单纯信息化的范畴。我们看到的一个趋势是，不管是运营方还是服务方，业务专家都在更多地和信息化、智能化专家（团队）组合，共同探讨和开展研究，这也是未来我们设施管理行业的新趋势。
吴姣：只要是设备和系统，就一定需要运维。的确有很多企业在上了物联网系统应用后，发现交给第三方运维成本很高导致无法长期支持（或没有预算），自己负责又能力不足。但其实这本身也是我们物业及设施行业的主营业务。这是个很有意思的话题。
我的个人的建议是：
一方面，从行业角度来看，这是物业及设施企业的机会，应该培养相关的运维能力，未来物联网系统和其他建筑智能化系统一样，都是属于物业及设施管理的范畴。
另一方面，从买方的角度来看，企业在做物联网选型时，应该摒弃“一次性购买产品”的传统思维模式，更多关注长期的服务，评标时应考虑至少五年期的综合成本来测算投资回报周期，从而确定是否采用、采用什么、采用多大规模。
值得一提的是，现在国内很多厂商也提供了SaaS的服务模式、EMC等模式。
SaaS就是Software as a Service（软件即服务），即购买软件不再是一次的产品采购，而是像服务一样采购软件。供方更多地是提供软件的使用和服务（包括功能升级、系统运维及培训指导等），而不是“一锤子买卖”，只管卖，不管客户用得好不好。除此之外，与传统模式相比，此模式一次性投入低，决策风险低。这种模式在欧美国家的接受度较高，在国内也开始被越来越多的企业所接受，特别是国际化公司及跨国企业。
EMC，就是合同能源管理（Energy Management Contracting），是用减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能投资方式。顾名思义，这是一种以“结果为导向”的投资模式，改造的相关投入均由供方来负责，收益双方分享。改造通常就会包括诸多的物联设备（如数字表计等），这些运维自然也是由供方来负责。这一模式在国内通常会配合基金来做投资和开展，而EMC的合同期限也通常会要求八年以上。
总之，不管是自己投资、委托运维，还是购买服务，或是直接采用类似EMC的模式。都是作为投资方可以考虑的。而反过来，作为服务方也一样，根据自身的特点以及投资方的诉求，提供最为合适的解决方案。
《现代物业》：“双碳”政策是否加快了物业企业数字化转型的步伐？是否有相关数据来说明？在具体工作中又是如何体现的？
吴姣：“双碳”政策是会影响未来30年的全球策略，而物业及设施行业管理的内容（建筑相关）又是碳排放的重点领域（占比50%以上），因此该政策必然会对本行业造成深远的影响。
对于设施管理的运营方和服务方，“双碳”政策的影响是不同的。对于运营方，意味着可能会需要投入更多的成本，更多对供方的要求和影响，更多地思考优化运营，这属于ESG（环境、社会、治理）范畴，是个很大的话题。而对服务方来说，这是数字化转型的一个重点方向。我们注意到，行业头部的企业已经开始了相关的探索。目前我看到的大多是在绿电、节能等领域的布局。前期在和部分企业的交流中发现，这一探索已经成为战略转型的一部分，他们希望能够成为企业的一项创新业务，创造出更大的价值。
而在这个过程中，数字化技术是个必备项，超越了单纯信息化的范畴。我们看到的一个趋势是，不管是运营方还是服务方，业务专家都在更多地和信息化、智能化专家（团队）组合，共同探讨和开展研究，这也是未来我们设施管理行业的新趋势。
某物业集团的数字化规划
《现代物业》：设施管理ISO的贯标近几年在国内大致上的发展态势是怎样的？贯标的企业中哪些行业或类型比较多？是什么原因促使他们进行贯标工作？
吴姣：首先我介绍一下设施管理体系ISO与国家标准之间的关系。在国际上，ISO国际标准化组织于2011年成立了ISO/TC267,专注于起草设施管理领域国际标准。ISO/TC267一共有8个工作组，分别负责设施管理相关的术语和定义、战略寻购协议、管理体系、战略方针、人员体验、FM技术、应急管理和绩效管理等方面的标准。截至目前ISO/TC267已发布了6份标准，正在起草5份标准。
在国内，SAC/TC581全国设施管理标准化技术委员会是ISO/TC267的对口组织，负责设施管理国家标准的策划、编制及落地推广。SAC/TC581成立于2019年8月，设施管理国家标准体系分为基础类、规划类、体系类、专业类、信息类、服务类。目前已发布的标准有6个，包括GB/T36688-2018 IDT ISO41011《设施管理术语》（基础类）、GB/T40059-2021 IDT ISO41012《设施管理战略寻购和协议指定指南》（规划类）、GB/T36689-2018《设施管理交底一般要求》（服务类）、GB/T40046-2021《设施管理质量评价指南》（体系类）、GB/T41473-2022《设施管理 办公场所空间管理指南》（专业类）、GB/T41474-2022《设施管理 运作与维护指南》（专业类）。此外有4个标准处于审查阶段，将于近期发布。包括《设施管理 管理体系 要求及使用指南》（体系类)、《设施管理 基准比较分析指南》(服务类）、《设施管理 信息化管理指南》（信息类）、《设施管理 过程管理指南》（体系类）。
2020年9月，在全国设施管理标准化技术委员会主办的首届中国设施管理行业高峰发展论坛上，批准了全国首批ISO41001试点单位：8家甲方单位，8家乙方单位，包括腾讯科技（深圳）有限公司、华晨宝马汽车有限公司、中信和业投资有限公司、中兴通讯股份有限公司、丹佛斯中国、中国工程物理研究院激光聚变研究中心、全球能源互联网研究院有限公司、葆婴有限公司、北京中电凯尔设施管理有限公司、北京万物商企物业服务有限公司、广东招商综合设施运营服务有限公司、均豪不动产管理（集团）股份有限公司、上海东湖物业管理有限公司、北京仲量联行物业管理服务有限公司、苏州市东吴物业管理有限公司、深圳成丰综合设施运营服务有限公司。
吴姣：首先我介绍一下设施管理体系ISO与国家标准之间的关系。在国际上，ISO国际标准化组织于2011年成立了ISO/TC267,专注于起草设施管理领域国际标准。ISO/TC267一共有8个工作组，分别负责设施管理相关的术语和定义、战略寻购协议、管理体系、战略方针、人员体验、FM技术、应急管理和绩效管理等方面的标准。截至目前ISO/TC267已发布了6份标准，正在起草5份标准。
在国内，SAC/TC581全国设施管理标准化技术委员会是ISO/TC267的对口组织，负责设施管理国家标准的策划、编制及落地推广。SAC/TC581成立于2019年8月，设施管理国家标准体系分为基础类、规划类、体系类、专业类、信息类、服务类。目前已发布的标准有6个，包括GB/T36688-2018 IDT ISO41011《设施管理术语》（基础类）、GB/T40059-2021 IDT ISO41012《设施管理战略寻购和协议指定指南》（规划类）、GB/T36689-2018《设施管理交底一般要求》（服务类）、GB/T40046-2021《设施管理质量评价指南》（体系类）、GB/T41473-2022《设施管理 办公场所空间管理指南》（专业类）、GB/T41474-2022《设施管理 运作与维护指南》（专业类）。此外有4个标准处于审查阶段，将于近期发布。包括《设施管理 管理体系 要求及使用指南》（体系类)、《设施管理 基准比较分析指南》(服务类）、《设施管理 信息化管理指南》（信息类）、《设施管理 过程管理指南》（体系类）。
2020年9月，在全国设施管理标准化技术委员会主办的首届中国设施管理行业高峰发展论坛上，批准了全国首批ISO41001试点单位：8家甲方单位，8家乙方单位，包括腾讯科技（深圳）有限公司、华晨宝马汽车有限公司、中信和业投资有限公司、中兴通讯股份有限公司、丹佛斯中国、中国工程物理研究院激光聚变研究中心、全球能源互联网研究院有限公司、葆婴有限公司、北京中电凯尔设施管理有限公司、北京万物商企物业服务有限公司、广东招商综合设施运营服务有限公司、均豪不动产管理（集团）股份有限公司、上海东湖物业管理有限公司、北京仲量联行物业管理服务有限公司、苏州市东吴物业管理有限公司、深圳成丰综合设施运营服务有限公司。
智慧物联配电场景监测示意图
2021年成丰服务、中电凯尔顺利通过ISO41001设施管理体系国际认证，据我了解2022年在进行的还有世邦魏理仕CBRE、招商设施、中企物业、大众汽车等企业。
从目前参与体系认证的单位看，从事设施管理服务提供的乙方（服务方）偏多，原因是该体系的建立有助于帮助乙方以设施管理视角，从战略战术及运作层面全面梳理业务，构建乙方的核心竞争能力，在未来中国设施管理市场方面能对标国际，获得更大市场份额。甲方也能够统一语言，聚焦需求，科学寻购到合适的乙方，落实合同及监管要求，规范化服务的落地。提升业务保障及提供高效、安全的办公场所环境，进一步使公司资产保值增值。
随着体系的普及我相信未来更多的企业会逐步参与。
除了体系认证，我认为国标的推行本身也是非常重要的工作，有助于在行业内形成共识，推动行业发展。值得一提的是首期设施管理标准宣贯班2022年8月26-30日在上海举行，我也有幸也作为标委会专家之一参与了宣贯授课，首期涉及的标准是《设施管理术语》、《设施管理战略寻购和协议指定指南》、《设施管理交底一般要求》、《设施管理质量评价指南》以及《设施管理管理体系及使用指南》，通过案例配合标准宣贯。参与方有中兴通讯、中企物业、中信和业等。
从目前参与体系认证的单位看，从事设施管理服务提供的乙方（服务方）偏多，原因是该体系的建立有助于帮助乙方以设施管理视角，从战略战术及运作层面全面梳理业务，构建乙方的核心竞争能力，在未来中国设施管理市场方面能对标国际，获得更大市场份额。甲方也能够统一语言，聚焦需求，科学寻购到合适的乙方，落实合同及监管要求，规范化服务的落地。提升业务保障及提供高效、安全的办公场所环境，进一步使公司资产保值增值。
随着体系的普及我相信未来更多的企业会逐步参与。
除了体系认证，我认为国标的推行本身也是非常重要的工作，有助于在行业内形成共识，推动行业发展。值得一提的是首期设施管理标准宣贯班2022年8月26-30日在上海举行，我也有幸也作为标委会专家之一参与了宣贯授课，首期涉及的标准是《设施管理术语》、《设施管理战略寻购和协议指定指南》、《设施管理交底一般要求》、《设施管理质量评价指南》以及《设施管理管理体系及使用指南》，通过案例配合标准宣贯。参与方有中兴通讯、中企物业、中信和业等。
某商写综合体数字孪生系统（全景驾驶舱）
《现代物业》：您认为设施管理ISO何时会像ISO9000质量管理体系一样被企业广泛接受？
吴姣：任何一个管理体系的推广，都是一个渐进的过程。从大环境看基建的快速建设增长趋势减缓，不动产的运营会成为刚需。无标准不行业，设施管理有了自己的行业标准，标准体系的价值会逐步被市场认可。
具体来说，广泛接受需要两个前提：一方面是宣贯，另一方面是认证后呈现的价值。
宣贯方面，与国标配套的培训、辅导及认证会逐步深入。
价值层面，参与认证的企业在规范化和能力上会逐步呈现出来，特别是战略层的价值呈现。相信在不久的将来，可能很多甲方的招标需求或是运营项目评优中，通过ISO41001体系认证会成为一个加分项或是必备项。
《现代物业》：您最近较关注的行业话题或动态有哪些？
吴姣：关注较多的就是上述话题，包括“双碳”、数字化转型等。这两个领域在中国刚刚开始，值得持续关注和深入探讨。相信随着时间的推迟、技术的发展，会涌现出越来越多的思考和优秀实践，值得我们共同期待。
随着中国房地产市场从增量走向存量运营，物业和设施管理的重要性必然将愈发凸显。数字化、双碳既是契机，也是挑战。我们既要与时俱进，也要厚积薄发。
吴姣：任何一个管理体系的推广，都是一个渐进的过程。从大环境看基建的快速建设增长趋势减缓，不动产的运营会成为刚需。无标准不行业，设施管理有了自己的行业标准，标准体系的价值会逐步被市场认可。
具体来说，广泛接受需要两个前提：一方面是宣贯，另一方面是认证后呈现的价值。
宣贯方面，与国标配套的培训、辅导及认证会逐步深入。
价值层面，参与认证的企业在规范化和能力上会逐步呈现出来，特别是战略层的价值呈现。相信在不久的将来，可能很多甲方的招标需求或是运营项目评优中，通过ISO41001体系认证会成为一个加分项或是必备项。
《现代物业》：您最近较关注的行业话题或动态有哪些？
吴姣：关注较多的就是上述话题，包括“双碳”、数字化转型等。这两个领域在中国刚刚开始，值得持续关注和深入探讨。相信随着时间的推迟、技术的发展，会涌现出越来越多的思考和优秀实践，值得我们共同期待。
随着中国房地产市场从增量走向存量运营，物业和设施管理的重要性必然将愈发凸显。数字化、双碳既是契机，也是挑战。我们既要与时俱进，也要厚积薄发。
图/设施之家
（原载于《现代物业》下旬刊2022年4期/总第560期）
(责任编辑：admin)
（原载于《现代物业》下旬刊2022年4期/总第560期）
本文为《现代物业》、 设施管理网（cnfm2001.com）联合版权所有，禁止转载。如有需要，请联系xdwyxmt@126.com。