朱一兵：后疫情时代商业地产生存之道
记者/方舟
原载于《现代物业·设施管理》2020年5期
原载于《现代物业·设施管理》2020年5期
■ 朱一兵
朱一兵，CBRE世邦魏理仕执行董事及不动产管理部中国区主管，职业经验几乎涵盖整个商业不动产领域，包括地产金融、大型商业地产物业管理、商业管理、城市更新、资产管理、集团地产后勤管理、商业地产融资策划运作、REITs（房地产信托投资基金）和基金管理、地产处置和投资顾问；此外还涉猎中高端零售、策划布局、产品定位及网购运作及整合、IT及数字化技术、网络安全及ERP系统等。
面对《现代物业》，朱一兵表示，物业管理本身其实是一种刚需，尤其疫情期间物业管理在保障安全以及防范疫情的传播方面起了关键的作用。疫情促进了线上技术在商业物业领域的应用，但很多商家客户不知道如何适应网络化带来的冲击，作为物业服务方，就需要准备一些培训资料和方案，让客户能够尽快地进入线上场景中去。同时他建议，开发商今后在开发项目特别是中高端项目时，需要提前把应对健康卫生问题的需求考虑进去，做好事前的安排和投入。今后在遇到相应情况时就会比别人更快控制住情况，更快恢复生产和运营。“对于产生的价值，事前的投入其实是划算的。”
《现代物业》：能否请您介绍一下世邦魏理仕不动产管理部中国区在应对新冠肺炎疫情当中所采取的策略和措施？
朱一兵：我和很多同事都经历过SARS。新冠肺炎和SARS有相同点，同时也有很大的不同。根据我们后来的认知，新冠肺炎更容易传染，而且还有一部分无症状人群。这跟SARS是不一样的，SARS是有症状的时候才会传染，新冠肺炎无症状的时候也具有传染性。考虑到安全因素，我们进行了比较强力的宣导，强调出新冠肺炎具有较强的传染性，引起客户的足够重视。
我想从事前、事中、事后三个方面来介绍CBRE在疫情期间的工作。当中有一些应对SARS的时候已经用过，就不再强调。
第一，事前。我们对员工、开发商、业主、客人都做了及时的宣导，及时告知新冠肺炎发展的情况，包括如果要维护楼宇的安全，会有哪些流程，怎样管理进出的客户，怎样进行消毒等，这些都事先跟他们进行了沟通和交流。另外，此次我们做得比较好的是材料准备充足，口罩、消毒液、红外测温仪等都做了比较充分的准备，即使国内紧缺的时候我们的物资都还是充足的。
第二，事中。首先，从疫情逐渐蔓延大家都宅在家里不能来上班，到逐渐复工，期间我们对自己的员工进行了严格的管理和培训，包括身体状况检测、体温测量、流程培训等；其次，作为有责任感的外资企业，我们对于配合国家的管理方式有很强的概念，不同的城市有不同的管理方法，比如随身码、健康码的管理，我们都配合国家一起进行相关工作；另外，将公共区域的清洁卫生调整为一小时一次，在SARS的时候都没有做到如此频繁。同时也为业主准备了一些物品和材料，与他们共进退。
第三，事后。国内疫情逐渐得到控制之后，开始全面复工复产。这个阶段其实对我们来说压力很大，因为保安、保洁的工作量比以前大很多，特殊时期招聘也不太容易。所以大家在努力继续配合业主的同时做了几方面的管理工作：
1、对业主和开发商做好宣传，特殊时期区域人员限流情况、设施设备如何运营、为大楼里面的人员制作随身健康码等。
2、每隔一个小时进行一次消毒处理，电梯按钮上每隔一小时更换一次塑料贴纸，避免消毒液损坏电梯设备的同时保障乘梯人员安全。
3、防疫用品采购，前期通过全球采购中心进行，后来中国采购中心也启动了，每天早晨到各个项目进行查访，做好记录，对不足的用品进行补充。包括很多业主都是通过我们的采购中心进行防疫用品采购，不用自己再去寻求渠道。
4、访客限制。有一段时间只允许持有“绿码”的大楼员工进出，访客不能进入，外卖、快递统一放置，员工自行下楼来取。
总的来讲，整个疫情期间的工作，最主要的就是三大方面：业主、租客、CBRE。这三个部分，无论哪个出问题，都会对整个楼宇的管理以及疫情的防控产生很大的影响。业主方面，我们会帮助他们策划楼宇管理、设施设备管理以及复工复产的最佳实践、操作流程等；租客方面，尽量帮助他们减少损失，尽快恢复生意；对于我们自己，更是严格要求，对员工进行核酸检测，组织在防疫阶段怎样进行日常生活、工作的培训，也非常高兴最后我们的员工没有任何一人感染新冠肺炎。
■ CBRE深圳太平金融大厦物业项目团队进行来访者登记
朱一兵：首先，CBRE在全球有很多中心，会分享给我们一些国外做得比较好的流程，起初是英文版本，后来翻译成中文。当然我们也有自己的流程，综合各方经验决策出最优的管理方式，然后分发给各个区域，包括业主。
第二，CBRE全球的CEO每周都会给我们发来支持和鼓励的祝福，公司近期在全球范围内成立了超过1,500万美元的CBRE COVID-19救助基金，其中一部分资金用于对国内受疫情影响的社区和员工提供进一步支持。
第三点也特别重要，1月份的时候在国内很难买到口罩、消毒液等防护材料。CBRE全球的采购中心很快支援我们。在疫情爆发初期，CBRE中国区也捐赠了价值100万元人民币的医疗物资以支援国内抗疫前线。当时是一方有难八方支援，帮我们渡过难关。现在又是我们开始支援他们。
■ 深圳投行大厦项目测量来访者体温
朱一兵：是的。对于CBRE在亚太地区管理的物业，包括澳大利亚、新西兰、新加坡、日本、韩国等，我们每周都会进行疫情分享会，分享在中国的实际操作模式，比如中国方舱医院以及“封城”的经验；对于在欧洲国家的物业，因为最近一些欧洲国家逐渐开始复工复产，他们也是来寻求复工复产的管理方案和经验，在这方面我们分享得比较多，积极地帮助大家渡过难关。
《现代物业》：目前国内处于疫情的恢复阶段，但是商业物业已经遭遇到一些退租的情况。您对商业物业及写字楼的业主有哪些应对的建议？
朱一兵：第一是要保持健康正面的态度，要有信心。如果自己都觉得没希望了，谁也帮不了你。另外，很有可能疫情在今年被控制住，但过几年又卷土重来，我们要做好心理准备。
第二，要对目前每一个写字楼商户、企业的情况进行深入了解，找出困难所在，才能考虑在哪些地方能够帮上忙。
第三，对于一些特别优质的客户要提前积极沟通了解，适当给出一些优惠措施，特别是商场，用租金减免和延长装修期的方式，给客户实实在在的帮助。不能等已经出现问题了再想解决办法，出现问题再补救就来不及了。当然类似延迟支付租金方面的调整是可以考虑的，但是有一些个别客户希望可以减少一些服务费，这方面我觉得有一定困难，因为现在管理方的人员成本、材料成本是增加的。同时也希望业主能够积极自救，比如采用科技手段，提供网络平台方案来提升销售。CBRE也会提供一些3D交付的工具，让没有相应设施的业主能够得到解决方案。
对于一些投资人或者业主，我们很早以前就知会他们应该根据疫情的情况来调整租赁预算，最起码要有3-6个月的方案来配合实际情况，减少自己的租赁预算。另外，我们也会建议业主留意本地的一些优惠政策，帮着业主去和政府进行一些交流、交涉，看能否帮助业主或者租户得到税收方面的优惠。
■ 深圳南方博时基金大厦项目入口处设置手部消毒设备，明示各类提醒信息。
朱一兵：物业管理本身其实是一种刚需，尤其疫情期间物业管理在保障安全以及防范疫情的传播方面起了关键的作用。
第一，未来大楼的健康元素，对建筑设计、运营管理会产生比较深远的影响。因为公共卫生安全及社会安全是一个长期问题。
第二，新建项目以及既有项目改造时，业主可以多考虑做一些隔离的架构，比如合理设计一些访客空间、物品存放空间等。
第三，考虑更多的无接触服务设施，比如进出楼宇大堂可以不用按按钮，而是通过扫描条码或身份码，包括电梯、卫生间的进出，以及商场内的消费结账都能够有无接触措施。
第四，对于大楼内的新风和空调的设计，应该借鉴日本的一些经验，对空气做必要的过滤或隔离。
第五，一些必要的设备不能等需要的时候再临时去买，因为临时去买不一定能买到，比如一些测温设备，需要留出一部分预算来提前准备。
《现代物业》：对于商场等经营性商业物业，在疫情的后半段需要做哪些工作，以减少负面影响，同时做好应对商业经营恢复？
朱一兵：我自己做过投资，以前对商场投资的认识是，吸客能力越强的商场价值越高。不幸的是，此次疫情使得商场和主力店吸客能力越强，越成为劣势，因为病毒的天然目标就是人群。所以这方面要做一些调整，特别是后半段对一些租户的选择，要考虑租户线上线下的组合能力，以及客户对相应方式能否适应。
而且，在运营过程中对人数的控制是很重要的。如果人太多，出现问题的时候就很难去追踪。特别是要鼓励商户完善会员制体系。如果有会员制，很多预防性的措施就比较容易操作，比如刚开始复工复产的时候，可以只邀请会员来参与，因为对会员的追踪能力更强。
另外，中档商场是比较合适的租户选择，如日用品、配送中心这类，在疫情期间还是要开门营业，就算不开门也有很多的业务要做，所以他们能够生存。
对于商场的运作，CBRE有自己的“5D”运营策略，第一个“D”是要对产品做好相应的检测；第二个“D”是要做好消毒的工作；第三个“D”是要有合理的设备；第四个“D”是要有配送能力；第五个“D”是要做好及时的人员密度管理。
《现代物业》：本次疫情过程中，整个中国社会都加强了线上技术、虚拟技术和数字技术的应用。那么疫情过后，商业地产的使用者是否会更加依赖这些技术？
朱一兵：我认为是的。在整个疫情期间，我们使用了很多软件。让我们觉得是每个地产商或者业主都需要具备的软件有三种：
第一种是远程会议软件。大家都明白在疫情期间，视频会议是非常重要的，如果能够提供给客户流畅的远程会议体验，服务就显得非常专业。
第二种是和销售有关的软件，比如网络销售、网红销售，能够把店面变为网红销售店的架构模式和环境设计，再比如上网平台和现场直播。网上销售还有另外一个分支叫做“销售协助”，也就是说业主能够提供一个平台，把楼宇内零售企业的商品放到上面，解决楼宇内部办公企业员工的日常生活需求，让楼宇内部的商业能够消化办公空间的零售需求、点餐需求，形成自我循环。这样一来，双方都能够达到他们各自的需求，也能够帮助商户尽快恢复元气。
第三种是虚拟场景类。CBRE也特别注重这一部分，因为我们本身也有顾问、租赁、设计的相关内容。我们在国外有一个叫做“floored”的软件，然后做了本地化改进。“floored”可以把任何一个办公或零售物业虚拟化，操作容易，价格低。虚拟化之后客户不必亲自去现场就可以体验逛商场的感觉，并且可以在软件上直接下单。另外，我们把它和设计部结合在一起。如果客户需要在办公楼里放50位精工、5位经理、1位总经理，让我们帮忙做现场设计，我们也能够通过“floored”在网上实现。客户最多就是到现场签约，甚至签约之后能够自动形成设计图纸发送给建造单位，形成一站式服务。
以上就是虚拟化的部分，也是我们建议业主需要投入的。
■ 深圳前海金融中心项目办公室内严格消毒
朱一兵：有，而且这个部分很多，但是有的时候由于当时商场建造的能力不足，网络带宽不足，导致直播不流畅，看上去效果不好。所以还要建议商业地产业主和开发商要加强宽带的设计。
另外，对于一些中高端的商业，原本客流就不是很多，可以利用空余的时间来做网上销售，利用自身环境优势，加上空余时间、能力，积极寻求变革，其实也是一个非常好的方式。
《现代物业》：这些技术的采用会对商业地产服务提出哪些新的要求？
朱一兵：第一是我刚刚提到的，基础设施建设的要求，特别是大楼的网络设施；第二，一些商户此前网络化程度较低，等碰到问题的时候不知道要如何适应网络化带来的冲击，服务方就需要准备一些培训资料和方案，让他们能够尽快地进入到这个场景中去；第三，其实业主也可以考虑跟CBRE合作，一起提供一些服务，比如一些网上虚拟的服务，因为很多软件如果单独去买价格高昂，如果只是使用到软件的部分功能，合作更容易实现价值的优化。
《现代物业》：新冠肺炎疫情可以看作是本世纪来的一次重大历史事件，那么在今后一段时期内，中国的商业地产和产业地产需要做出怎样的变化，来更好地适应整个经济大环境的变化，更好地服务于中国的生产活动和人民生活？
朱一兵：我想从三个角度来谈这个问题。
第一，如果是经济变化，从投资人角度，其实我觉得此次中国的大环境控制能力显示出了国家的优势，对于投资房地产中长期产品的投资领域来讲是非常有优势的。
第二，对投资人来讲，物业管理和资产管理的服务水准都要提升，如果你要对接投资人，必须要有很透明的管理方式和结果。这对于我们的物业管理团队或资产管理团队要求就更高。开发商在开发项目特别是中高端项目时，需要提前把今后应对健康卫生问题的需求考虑进去，做好事前的安排和投入。今后在遇到相应情况时就会比别人更快控制住情况，更快恢复生产和运营。对于产生的价值，事前的投入其实是划算的。另外，开发商在日常的建筑过程中，要对时间进行合理安排和把控，并且要加强危机意识，如果做事拖拉，觉得无所谓，一旦疫情来临，很长时间都不能动工，期间的投入其实是很大的。
第三，对于运营商来说，无论是本土运营商还是国际运营商，都应该配合当地的政府政策。在配合当地政策的同时，结合国际的最佳实践，提升整个管理水准。最主要是降低风险，碰到问题尽快调整，做好服务。
《现代物业》：最后请跟我们分享一下您近期感兴趣或关注的问题有哪些？
朱一兵：目前比较感兴趣也在研究的有三方面：
第一，在疫情中期和后期的消费需求和消费行为是什么？特别是年轻人和中年人之间会有什么不同？应该怎么去契合他们的消费需求？
第二，最近也看到我们中国的房地产信托投资基金新规发布，特别是基建领域公募试点启动。基建部分在整个地产生命周期里是前面的一小部分，我最关心的是后面的商业地产怎么办，特别是建好的商业地产怎么应对长期的发展？另外，信托基金在国外是一个很大的税收优化渠道，这是怎么实现的？我对此非常感兴趣，也在跟相关研究部门、学校、机构进行探讨。
第三，我的老本行是物业管理，但实际上物业管理在中国的发展已经走到了一个瓶颈。下一步是什么？我认为应该是资产管理。所以我比较关心如何将物业管理提升到资产管理的模式？如何落地？今后在中国如何长期发展？
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