整合视角下的大物业资产运营
青岛国信上实城市物业发展有限公司(以下简称“国信上实物业”)是青岛国信集团试水国企改革的先锋，是国信九家一级子公司之一。公司成立于2015年8月，青岛国信集团控股、上海上实集团参股。公司按照“管理物业公司的物业公司”的定位，聚焦于对国信集团及股东方内部写字楼、公建、高档住宅等大型、高品质物业资源进行整合。依托国信集团与合作方物业资源，致力于打造“高端化、专业化、市场化、智慧化、规模化”的城市物业管理与服务平台。
张建阳
目前，公司已经完成国信集团内部存量物业项目的整合，包括国信体育中心、崂山会展中心、胶州湾隧道、汇泉湾广场及第一海水浴场、海创基地等重要项目。国信上实物业按计划完成集团存量公建以及合作方物业项目的物业接管，做好集团新增物业项目承接准备。同时对接人工智能、物联网、互联网技术，制订公司信息化及业务智能化发展规划，推动物业大数据资源整合开发利用，培植后发优势。据该公司预计，2020年公司管理物业面积将超过300万平方米，物业收入将超过2亿元。
国信上实物业目前由公司副董事长张建阳女士主持工作。上世纪90年代在济南铁路局长期从事轨道交通设备管理创新研究与实践。2010年，她开始投身于青岛胶州湾海底隧道建设和运营管理事业，历任交通公司工程部经理、副总经理等职，并牵头编制隧道安全标准填补行业空白。2017年底，国信集团任命她负责集团大物业整合筹备工作，创下同一天完成胶州湾海底隧道、文体中心、汇泉湾、崂山会展中心等存量项目接管工作的记录，引领国信上实物业不断走上标准化、规范化、专业化的道路，成为集团推进大物业整合战略落地的重要保障。
本次采访中，张建阳女士向《现代物业》介绍了青岛国信集团及合作单位内部存量物业项目的整合背景、最新情况及国信上实物业在其中承担的具体任务和角色。她说，正是由于自己是从工程建设领域进入到物业管理领域，所以对物业建筑资产管理有更深刻的感情和认识，对“通过对物的管理来实现对人的服务”有着更具体的感受。也正因此，她在公司内大力倡导“全生命周期”的资产价值管理理念，要求工程人员将设施设备看成有生命的个体，从传统的“设备维修”模式逐步向“预防性维护”、“计划性维修”转变提升，有针对性、有计划性地解决设施设备管理问题。
《现代物业》：青岛国信集团及合作单位内部存量物业项目的整合包括哪些内容?整合的目的是什么?
张建阳：2018年2月12日，青岛国信发展(集团)有限责任公司与上海实业发展股份有限公司在青岛府新大厦举行城市运营服务合作签约仪式。市发改委、市经信委、市国土局、市旅游委、市国资委相关领导，国信集团董事长王建辉，上实发展董事长曾明出席签约仪式。
青岛国信集团作为青岛市首家国有资本投资运营公司试点单位、国投委常务理事单位，近年承担完成了体育中心、大剧院、海底隧道、国家海洋实验室等一系列重大项目并实现良好运营，积极推进城市运营服务各业务板块的“互联网+”转型，在交通、金融、会展、文体等多个领域探索打造“智慧国信”服务平台，为青岛市金融体系完善、城市功能提升和城市服务体系优化做出了重要贡献;“山东第一高”海天中心项目、“山东最大会展综合体”红岛国际会展中心项目是青岛加快新旧动能转换的重要支撑。
上实发展是国内一流的城市运营服务商，在房地产开发运营、物业服务、智慧城市、养老产业、众创空间等领域具有丰富的运作经验，在上海、杭州、苏州、长沙、青岛、天津、成都、重庆等地均有项目，并较早进入青岛投资建成上实啤酒城等项目，推动了青岛的城市发展。目前上实物业板块在管面积达2,200万平方米，是全国百强物业企业，在管项目包括上海环球金融中心、“国”字号博物馆中国航海博物馆、2010年上海世博会最大永久性建筑世博轴、华为上海研发基地、国家会展中心、梅赛德斯-奔驰文化中心等标志性建筑及政府机关类公众物业。
随着双方签约，青岛国信集团与上实发展将在城市运营服务、高端物业管理、资产管理等方面进行合作，共同出资组建成立青岛国信上实城市物业发展有限公司，深耕高端综合体、产业园、写字楼、场馆、大型基础设施等重点区域，加快产业布局和市场拓展，逐步延伸城市运营服务产业链，立足青岛、着眼华北，致力于成为享誉国内的专业物业管理服务集成商，争创现代物业服务一流品牌。
目前，国信上实物业已经完成国信集团内部存量物业项目的整合，包括国信体育中心、崂山会展中心、胶州湾隧道、汇泉湾广场及第一海水浴场、海创基地、红岛会展中心、金融中心、墨悦湾等，全是关系到青岛市经济和民生的重要项目。同时，海天中心等国信集团内部在建新项目已委派人员开展早期介入工作。未来，公司还将全面接管上啤酒城·上实中心等上实发展在青岛的物业项目。预计2020年，公司管理物业面积将达300万平方米。
海水浴场
《现代物业》：整合过程中的难点有哪些?使用了什么办法来解决?
张建阳：在国信上实物业成立之前，国信集团物业管理资源分散在各个存量物业上，虽然集团有极为丰富的物业项目资源，但是没有形成和发挥出应有的规模效应，各项目分别将各自的物业服务外委和外包出去，造成了品质标准不统一、服务形象不规范等问题，既没有品质，也没有效率，而且也不利于降低服务成本。由于长期以来的分散经营形成的路径依赖和惯性思维，原现场管理人员已经形成了根深蒂固的思想意识，极大地阻碍了现场管理水平和服务质量的进一步提升。
为此，国信上实物业在国信集团的指导下，引入上实股东方先进成熟的管理和经营模式，开始对各项目分散的物业管理进行接管和整合，从而形成了国信上实物业完整的业务体系范围，为公司后续做精、做细、做优夯实了基础。
在整合过程中，我们也经历了一段时间的阵痛期和磨合期，与整合工作相关的各业主方、外包方等进行了多轮反复的艰苦谈判，最终达成了各方多赢的整合方案和成果，实现了原物业项目人员人事关系转移、劳动合同变更、重新竞聘上岗等工作，确保了人员稳定和服务品质不降低，为后续的标准化建设、智能化建设及设施设备全生命周期管理扫除了障碍。
物业公司承担了集团物业资源整合的战略，从根本上改变了相关子公司原有的管理模式;加之在与业主的关系中处于合同乙方位置，因此，物业公司在整合过程中面临的困难空前复杂，既有工作层面的也有思想层面的，既有现实层面的也有战略层面的，既有制度层面的也有技术层面的。
采取的措施及取得的效果：一是合力推进。坚决贯彻集团党委关于物业资源整合的部署要求，在集团主管部门及业主公司的配合支持下，按照集团大物业整合的战略安排和接管方案，引入上海上实物业的成熟经验和模式，有序推动物业公司设立、项目协议签署、人员接管与招聘等相关工作。二是发扬作风。物业公司筹备组自2017年12月12日成立以来，面对整合工作时间紧、任务重、人员少、要求高的局面，物业公司坚持发扬勇于担当、百折不挠、雷厉风行和久久为功的钉钉子的精神。三是加强协调。面对整合过程中的海量协调对接工作，位置前移、积极主动、不推不躲，从制订计划、承接查验、细化流程等方面入手，重要问题反复征求各业主公司的意见。四是全面服务。面对海天中心城市美学馆的高标准物业管理要求，精准定位、快速响应，按程序启动外包方招标。
《现代物业》：整合工作的团队是如何构建的?运用了哪些科技手段?
张建阳：公司按现代企业制度建立了法人治理结构，包括股东会、董事会、监事会、经营层。公司设置6个职能部门，包括综合管理部、人力资源部、财务审计部、品控管理部、工程技术部、市场发展部，下设1家子公司(物业资产)、1家分公司(实验室分公司)及各项目。
《现代物业》：整合之后达到了怎样的效果?整体资产价值有何变化?
张建阳：整合以来，伴随着集团的高速发展和不断壮大，特别是在集团“二次创业”启动实施以来，物业公司也迎来了快速发展的“黄金期”。2018年，依托集团多年积累的优势资源项目，引入上实物业的成熟经验和模式，物业公司顺利完成集团存量物业承接运营，积极推进更多项目的接管准备，已在青岛物业市场占据重要位置，成为全市公建类物业服务的领跑者，在青岛物业行业引起广泛关注。截至2019年5月，公司在管及签约项目共15个，面积超过200万平方米，包括体育中心、会展中心、隧道、汇泉湾、实验室、海创基地、红岛会展、海天案场、金融中心、平度奥体、墨悦湾及案场、物业资产公司项目等。公司下一步将陆续接管海天中心、上实中心等项目，物业面积将从200万平方米增至300万平方米。
《现代物业》：整合项目中包括了几座体育场馆。请问对体育场馆资产整合的核心目标是什么?整合后各场馆如何实现可持续经营?
张建阳：青岛文化体育中心包括中甲联赛黄海足球俱乐部主场国信体育中心及辅助训练场地、青岛国信双星男篮主场钻石馆、游泳馆、综合馆等场馆。整合的核心目标是按照集团统一部署及物业整合工作的总体规划，加强内部管控，统筹设计物业公司与业主单位管理工作界面，逐步建立物业管理规范化、标准化管理流程，促进物业管理水平与服务品质提升，实现集中化管理、专业化运营，确保集团物业整合工作顺利推进，建立长效管理机制。
青岛市体育中心
国信上实物业接管青岛文化体育中心后的主要工作有：
一、建立标准。对管理架构、工作标准、服务流程等进行了优化升级，全面导入质量、环境、职业健康管理体系并完成认证工作，建立起系统完备的物业管理标准化服务体系。2018年12月，文体项目率先完成标准化体系建设并通过中期评估。
二、加强培训。围绕提升服务意识和服务能力，建立“全面培训与重点培训相结合、自我培训与面授培训相结合、岗位培训与专业培训相结合”的全员培训机制，利用班前会、周例会和月度经营分析会等场合，形成问题分析、解决和预防的闭环机制。
三、做好保障。顺利完成全国游泳冠军赛、当红歌星演唱会、相声专场等重大赛事及文化活动保障工作。积极配合开展2019年海军节多国海军活动，做好异常天气和节假日安全保障，保障过程中加强同业主单位沟通，为各项目顺畅有序运营提供坚实保障。
四、加强管控。制订出台《服务供方管控管理办法》等，实施严格的计划管理、现场管理、监督检查，确保服务供方与物业公司同向而行、同向发力。
2018年底，集团首届物业技能竞赛在项目上落下帷幕，与会领导对物业公司给予高度评价。2019年6月29日青岛物业和建筑设施管理创新论坛开幕，行业学会领导及同业嘉宾对场馆管理水平给予高度评价和广泛赞誉。
钻石体育馆
红岛会展中心
《现代物业》：公司在哪些方面运用了人工智能、物联网等技术?目前效果如何?还有哪些需要解决的问题?
张建阳：物业管理智能化是当前行业发展的重要趋势，智能化运用得当可以让设备维护成本得以下降，设备的经济寿命也得到延长，对提升物业服务效率起到重要作用。国信上实物业自成立就高度重视智能化的具体运用：
一是大力推进办公自动化。在充分利用集团OA平台的基础上，又启用移动办公软件“钉钉”，解决了外勤人员难考勤、工作流程审批慢及信息流通不及时等痛点，成为公司办公效率的“倍增器”。
二是大力推进流程可视化。推广使用工程派单软件——“摩派”软件，有效解决了工程报修流程繁琐、效率缓慢等问题，大幅提升了工程维修的响应速度和客户满意度。在建设标准化库房的同时又引入库房管理软件，提升物品出入库的精细化管理水平。
三是大力推进管理智慧化。在国信集团的指引下赴外考察物业智能化，运用移动互联网技术、物联网技术，融合“互联网+”、“智慧城市”等先进理念，围绕“国信大脑”信息化集成平台建设，配套推进智慧物业集成服务平台建设，充分发挥大数据分析的作用，切实解决项目分散不便管理、服务品质参差不齐等痛点。运用已建成的安全生产综合监管信息平台(CSP),对重大活动、关键场所、重要设备等重点要素实施全面、实时的监控，大大加强安全监管力度，有效消除安全隐患。
《现代物业》：如何理解公司“管理物业公司的物业公司”这一定位?
张建阳：国信上实物业的战略定位是致力于成为享誉国内的专业物业管理服务集成商，具体来讲：一是将公司核心资源聚焦于管理体系建设、工程技术培育、专业人才培养、高端品牌塑造等，与行业相比，重点建立技术优势、管理优势、信息化优势、人才优势、品牌优势等;二是保安、保洁、绿化、工程运行等技术含量相对较低、劳动力密集度较高的业务原则上采用外包方式，通过标准化管理体系，对外包单位进行管理，符合公司要求;三是设施设备技术能力方面，能够提供大型复杂设施设备一体化解决方案并组织实施;四是改善人居环境、优化城市管理、促进社会资产的保值增值。
对内定位：股东双方区域性物业资源整合平台。同时承担国信集团设施设备管理、物业资产管理、物业信息化、能源管理、档案管理等集团整体工作任务。
对外定位：市场经营主体和资源链接主体。一方面，在集团内项目稳定管理基础上拓展外部项目;另一方面，作为集团内资源、业务与外部链接的渠道和平台，将集团内业务对外输出。
《现代物业》：和大多数物业管理从业人员不同，您进入这一行业是从城市(基础设施)管理开始的。您认为这一点给您带来了哪些有别于传统物业管理的行业视角?
张建阳：由于是从工程建设领域进入到物业管理领域，所以对物业建筑资产管理有更深刻的感情和认识，对“通过对物的管理来实现对人的服务”有着更具体的感受。由于公司在管物业项目“点多、面广、线长”，设施设备种类繁多而且结构复杂，对管理和维保人员的专业素质要求较高，需要一定时间的技术积累。本人的工作经历和知识结构恰好可以为做好这方面的管理提供支撑。因此，我在国信上实物业大力倡导“全生命周期”的资产价值管理理念，要求我们的工程人员将设施设备看成有生命的个体，为每台设施设备进行编号建档，详细登记购入日期、使用寿命及维保情况，同时配套建立起重要设备的日常巡检机制和标准化管理流程，形成了承接查验、定时查体、维修保养、修旧利废的闭环，开始从传统的“设备维修”模式逐步向“预防性维护”、“计划性维修”转变提升，避免设施设备因长周期运行，缺少应有的预防性维护，而导致过早老化透支，有针对性、有计划性地解决设施设备管理问题。
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《现代物业》：中国城市的发展逐渐进入到存量物业资产经营时代。您认为需要抓住哪些重点才能做好这项工作?在未来还有哪些新的挑战需要面对?
张建阳：从国信上实物业面临的机遇来看，一是城镇化率稳步增长，物业管理行业较快发展。21世纪以来我国城镇化率进入相对高增长周期。城镇化率提高带来了新建商业、办公、公众物业大量增加，预计2020年物业市场规模将达万亿元，年均增速超过15%。二是服务需求逐步提高，行业未来潜力巨大。随着中国社会与经济的发展，人们经济与生活水平逐步提高，对美好生活的需求越来越突出。一方面，对物业服务品质需求正在逐渐提高;另一方面，基于基础物业服务，与人们日常工作生活联系密切的家居、健康、金融等业务，都将成为物业公司未来的发展方向。三是市场青睐不断增强，延伸发展空间无限。市场十分看重物业行业“链接”和“平台”这一重要属性，诸多大型房企及资本市场对物业行业青睐有加。
从面临的挑战来看，一是市场准入门槛较低，同质竞争异常激烈。当前物业管理服务内容主要是以基础的安保、保洁、绿化、设备维护为主，对技术要求较高的业务占比相对较低，物业管理的同质化竞争如火如荼，中小型物业管理企业较多，约12万家，百强企业收入与面积占比均超过30%。二是法规监管有待健全，对各方的责、权、利缺少详尽、完善的规定;政府主管部门对推动行业进步的作用尚需加强。相比国外和我国南方市场，我国北方物业行业发展与消费理念相对落后。如企业采取恶意低价竞争，“劣币驱逐良币”;业主拒交物业费，不接受高品质物业服务与高物业费水平。三是专业领域人才稀缺，人员素质有待提高。从业人员素质现状与未来物业现代服务业的发展要求有脱节，高学历、专业化人才占比相对较低。行业硕士及以上学历占比仅0.2%，本科及以上占比仅5.6%。
管道检修
国信上实物业有自身独特的发展优势。一是内部资源丰富。股东方拥有较多优质物业资源，包括海天中心、国信金融中心、文体中心、会展中心、上实啤酒城等，目前物业资源面积超过300万平方米。二是股东管理支持。上实物业股东方拥有专业的管理经验，在管物业面积超过2,000万平方米，业态涵盖园区、写字楼、政府、住宅等。三是品牌优势明显。国信和上实的品牌价值，在市场上口碑及认可度相对较高。四是人才学历优势。硕士及以上学历占比5.9%，本科以上学历占40%。(百强物业企业本科以上占比不足10%。)
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