探寻西部物业服务企业做大做强之道

我国物业管理经过近30年的发展，其巨大的社会效益、经济效益以及广阔的发展前景已经充分显示出来，物业管理已与普通人的工作生活和城市管理息息相关，作用日益明显。现阶段，物业管理行业已经迈入产业升级的新阶段，但仍然存在颇多问题，其中，大部分企业规模偏小、效益偏低的问题值得关注。据中国物业管理协会2008年年底发布的《物业管理行业生存状况调查报告》显示，受调查的4,365家物业服务企业中，一级资质365家，仅占7.93%;二级资质713家，占15.5%;三级资质3,287家，占71.46%。另以成都为例，据成都物业管理协会发布的数据显示，截止2008年底，全市1,073家企业已依法取得资质，其中一级资质17家，外地一级资质备案20家，共占3.45%;二级资质106家，外地二级资质备案8家，共占10.62%;三级资质693家，外地三级资质备案11家，暂定三级资质218家，共占85.93%。以上数据均说明，物业服务企业数量虽然巨大，但整体规模偏小，导致资源集中度低，市场竞争无序，容易产生“小、散、乱”的局面，严重影响与制约行业健康发展。

物业服务企业规模偏小、竞争力不足的影响

运营成本高，难以形成品牌效应。由于行业的微利特性，规模成为物业服务企业取得效益的前提。据《2009年中国物业服务百强企业研究报告》显示，中海、万科、绿城等服务“百强”前10位企业管理总面积均超过2,000万平方米，其中入围百强榜单企业管理均突破600万平方米，规模优势明显。规模偏小，市场覆盖率与占有率低，相对运营成本高，且难以形成品牌效益、更难以凝聚更多的人才与资金，企业抗风险能力低，长此以往，只能以降低服务水平为代价，生存状况堪忧，最终难以在市场上有所作为。

资源集中度低、资源浪费，容易造成无序竞争。现阶段，绝大部分物业服务企业属于中小企业，既无规模优势，又无竞争优势，造成资源集中度低、资源浪费。虽然经过近30年的发展，我国已形成一批物业管理品牌企业，既有一定规模，也具备一定的竞争能力，但是与国外物业管理品牌企业相比，在资源集中度方面，存在巨大差距。如《2009年中国物业服务百强企业研究报告》给出的前三甲——中海、万科、绿城管理总面积均超过2,000万平方米，营业收入均超过4亿，但与外资“五大行”之中的任何一家企业相比，无论是管理规模、营业收入还是提供的服务产品类型，都存在巨大差距。如第一太平戴维斯，200家办事处遍布英国、欧洲、亚太区、非洲及美洲，拥有14,000名员工并管理超过5亿平方米的物业。世邦魏理仕通过并购，2009年业务收入由4.7亿美元上升到了50多亿美元。由于我国物业服务企业集中度过低，特别是绝大多数企业规模普遍较小，为解决生存之道，往往采取低价策略，容易造成无序竞争，从而影响市场秩序和本行业稳定发展。

缺乏做大做强企业，是物业管理发展相对落后地区的显著特征。物业管理发展先进城市，一般都有一批社会知名度高、管理规模庞大、拥有核心竞争力的物业管理品牌企业。比如走向全国的深圳物管能使物业管理成为深圳一张名片，就得益于有一批如中海、万科、长城、中航等做大做强的知名企业;闻名国内的海派物管，就依托于陆家嘴、上房、东湖等品牌企业带动全面促进;而以和谐物管为特色的成都物管，就有蜀信、嘉宝、华润等品牌企业为示范，推动和谐物管提质扩面。是否有一批做大做强企业，是地区物业管理发展水平高低的重要标准，同时也是发展水平不均衡的重要体现。

“小、散、乱”物业服务企业大量存在，容易导致政府主管部门监管难，行政资源浪费，人民群众满意度低。管理面积小，管理松散、服务观念淡化，违法违规经营时有发生，这些“小、散、乱”现象通常发生在资质低、品牌形象差、管理规模小与缺乏竞争力的物业服务企业身上。近年来，物业管理发展极为迅速，但政府监管力量相对薄弱，以成都为例，全市截止2009年底，近1,200家企业，从业人员达15万余人，但主管全市物业管理工作的市房管局物业管理处工作人员配置相当精简，而大量“小、散、乱”物业服务企业存在，造成行政监管资源分配量极度有限。加之这些企业一般对政策法规、行业标准、诚信履约等难以自觉贯彻遵守，服务水平低，与业主之间纠纷不断，严重影响了行业形象。在2010年成都24个窗口行业文明测评综合排名中，物业管理与交通路口、公交行业排在后3位。不仅如此，在行业内推行各类检查或评比活动时，这些企业参与的热情远远不如品牌企业，政府监管部门在贯彻一些政策法规专项检查活动时，这些企业一般逃避检查，消极迎检，最终使政府难监管，行政资源浪费，人民群众不满意。

物业服务企业做大做强的“内功修炼”

注重人才培养、抓好队伍建设，夯实基础管理，是物业服务企业做大做强的基础保障。一个做大做强的物业服务企业一定会有一支优秀的管理团队，大量优秀企业成功的实践证明了这一点。如上海陆家嘴物业在全国首批物业管理师资格认定考核中，有21位经理获得了物业管理师资格，占上海整个认定比例的23%之多，其成功的经验正是在于平时加强人才培养与队伍建设。广州珠江管理打造的硕士研究生管理团队，实现管理团队由劳动密集型向知识专业型的转换。成都蜀信物业选送优秀员工赴清华学习培训，以及耗巨资让员工住五星级酒店体验服务再用于实践，组织员工看世博物管，打造出一支金牌团队。同时一个做大做强的企业，也离不开建章立制的制度保障，比如早期流行的ISO9000、5S质量管理。目前的中航物业导入平衡计分卡管理工具，万科物业实施的“五步一法”管理方法，成都蜀信物业建立的《基本法》标准管理，这些企业的管理举措，目的都在于夯实基础管理。只有建立一支优秀的管理团队，一套完善的内部管理体系，物业服务企业做大做强才有基础保障。

根据市场变化及时调整战略决策，适时利用“减法”，是物业服务企业做大做强的持续保障。对于做大做强的物业服务企业来说，战略并不是一成不变，而是应该根据市场变化及时调整。以成都蜀信物业为例，因母公司为成都置信集团，在早期品牌创建发展中，形成仅以服务成都置信地产开发业务为主的战略;但在树立了良好的品牌资源后，企业根据市场细分现状，量体裁衣，确立了以住宅地产服务业务为主，旅游地产业务与银行金融物业为特色的市场拓展发展战略，目前企业发展形势良好。另外，针对战略进行调整时，应适时利用“减法”，如一些做大的企业，在突破一定的规模后，为保持持续竞争力，往往剥离一些容易对企业造成管理与服务能力摊薄、经济效益不佳甚至亏损、对企业品牌构成潜在威胁的项目业务，以符合企业的市场定位与品牌发展战略。如上海物业管理市场中出现了陆家嘴、东湖、明华等多家大型一级企业，近期已陆续选择部分或全面撤出住宅小区的情况。以陆家嘴物业为例，原来在上海管理的住宅楼盘多达70余个，如今已下降到约30个，“抛盘”比例超过50%。这种“弃住从商”就是一种典型的适时利用“减法”的战略调整。

创新体制、建立现代企业制度，是物业服务企业做大做强的关键要素。从上海陆家嘴物业曾作为全国管理面积最大的国有物业公司改制成果看，改制后公司资产结构更合理，管理更科学，能调动经营者的积极性，祛除国企身上的固有顽疾，改制是陆家嘴物业今日腾飞的关键。长城物业早在2002年经过股份制改造成为国内首家物业管理股份有限公司，其完善的法人治理结构和可持续的发展战略驱动长城物业在业内获得了跨越式发展，并成为行业典范。只有真正建立起符合市场发展要求的现代企业制度，企业做大做强的关键要素才能真正解决，如果体制上不创新、不改革，特别是分配体制上过于僵化，就会出现骨干员工与职业经理人流失，不利于企业长效、稳定、科学、健康发展。

营造企业管理文化，推进执行力建设，树立品牌形象是物业服务企业做大做强的核心内容。员工的行为举止，是企业文化中最具有感染力的代表符号。树立品牌形象，视品牌建设为生命力的企业，往往能获得长效发展，只有将文化与执行力、品牌建设三者内容进行高度的融合，物业服务企业做大做强的目标才能实现。

政府加强监管是企业做大做强的“助推器”

政府通过立法、政策调控、税负减免、协调媒体资源等举措引导和扶持企业做大做强，通过培育、集中行政资源倾斜等方式，打造一批优质的物业服务企业，最终形成标杆效应，以点带面。物业服务企业做大做强，离不开政府的支持与引导，政府需采取立法、政策调控的手段，对企业的行为进行引导、规范与调整。通过协调减免企业税负使企业轻装上阵，同时协调媒体对物业管理的行业价值进行正面引导，为企业做大做强创造一个宽松的政策、舆论环境。

成都市即将出台的《房屋及附属设施设备分类标准》、《成都市项目经理责任制暂行办法》、《关于推行物业服务客户经理的指导意见》，进一步强化行业法制环境。成都市房管局组织编写了行业宣传标语和顺口溜，并与社会媒体组织“和谐物管”创建活动;在创建中的日常巡查通报制度的问题处理方式上，首次增加了媒体曝光，就是在行业价值引导及违规行为惩处方面所做的舆论宣传。此外采取培育、集中行政资源倾斜的方式，打造一批优质企业。成都“和谐物管”论坛活动使承办方蜀信、新华电信、嘉宝等一批有一定实力的品牌企业在传播了企业先进的管理理念与经验的同时，又提升了企业品牌知名度，为进一步做大做强创造良好的促进条件。政府通过树立这些企业典型，形成标杆效应，最终也带动本地区企业规范发展。

总之，物业服务企业做大做强，在现阶段于企业发展、政府监管、人民群众工作生活多方来看都势在必行。在物业管理行业产业升级的转换期，企业需要注重人才培养，抓好队伍建设，夯实基础管理，创新管理体制，及时根据市场变化调整战略决策，营造企业管理文化，推进执行力建设。政府通过立法、政策调控、税收减免、协调媒体资源等举措引导和扶持企业做大做强，采取培育、集中行政资源倾斜等方式，打造一批优质的物业服务企业，最终形成标杆效应，以点带面，促进物业管理行业的科学、健康、持续、稳定发展。

(本文共同作者：黄前勇)