房地产业迎来拼服务的“殖民地时代”

市场背景

早在市场低迷的2008年，房地产业的分化与转变就开始加速：由盲目扩张到白热化竞争，由开发的专业门槛低转向专业门槛越来越高，由开发融资易到开发贷款限制，由卖方市场到买方市场……

在重庆起家的花样年集团，于2014年开创国内房地产业先河，将旗下物业公司“彩生活”在香港进行分拆上市。有了财富效应与成功的先例，其他房地产企业自然纷纷效仿，2015年碧桂园也公开透露正在密锣紧鼓地推进物管的分拆上市……

作为国内房地产“龙头”之一的万科，当然也不会落伍。那么，作为行业标杆的万科，会怎样布局?这个布局又如何实现?

房地产的“大航海时代”已经结束

1998年是房地产真正市场化、商品化的“元年”，住房改革让房地产市场进入一个野蛮生长的“大航海时代”。

1998至2007年，理所当然成为“黄金十年”，正如“大航海时代”的国家最热衷占地盘、扩张，该时期的楼市基本是卖方主导。楼市占GDP比重每年以双位数的速度攀升。

这场长达10年的盛宴，无论是真正参与其中的房企还是各种各样“掺和者”，乃至购房的小业主都享受到了各自的利益。

但是，天下无不散的宴席，楼市也一样。

“殖民地时代”的开启

2007年10月，盛宴悄悄地结束了，一场经济危机猛烈地席卷全球。全国百个重点城市楼市成交量呈两位数速度下跌，而之前的房价可谓是“一月一升”。

很多房企在“大航海时代”占据了不少地盘，尤其是中小开发商，一夜之间经营变得举步维艰。

这导致了房地产业态原有的分化呈几何级数加速，一个新的时代来临了——“殖民地时代”。

2008年至2009年的救市政策，其实对房地产的支持力度最大，但却集中在三旧改造与支持商业地产。

市场经历之前的分化与调整，已经逆转成为买方市场。然而这次救市造成供应量大增，尤其是商业地产。房企面临着资金与后期管理运营水平的严峻考验。

同时，市场已经陷入严重的同质化竞争，差异化的竞争空间非常狭窄，生产周期较长基本无法在中间或者日后改变物理结构，设计基本大同小异(与政府管理的规划设计有关)。

种种原因导致房地产市场的核心竞争力演变为：资本、品牌、物业管理运营与前瞻性。

“大航海时代”的占地盘已经不是制胜法则，而是“殖民地管理”——对市场具有前瞻性而专业的战略，利用品牌、管理运营，把“地盘”变成可持续发展的“殖民地”。

2014年之后的楼市，再次由于之前的原因出现市场供过于求的状况，房企分化再度加剧。而此时在市场竞争中存活的房企，绝大部分是国企央企、上市企业，资本与品牌的优势已经被同质化且明显削弱。大整合反而成为热点，房企之间的互补需求越来越明显。

那么，物业管理(新版的定义：除传统物管之外，还包括但不限于职能化服务、个性化服务、商业地产的长期经营等)就显得越来越关键，无论是对于普通住房还是商业地产。目前市场趋向买方话语权，这个核心竞争力成为除去价格之外最被买方重视的因素。

同时，新的互联网业态也在冲击着传统房企。

在过去黄金十年三叔八姑就可以赚钱的时代，房地产被认为是不需要专业的行业，其实是天大的误解。房地产经济学是多学科的交汇，所以涉及的理论不仅多且复杂，其中最难的市场因素包括政策预测、消费行为预判。当黄金时代迅速退潮，“裸泳者”无所遁形之后，真正专业才是决胜的核心竞争力。

房地产已经不是占地盘、建起房、卖出去，然后找几个保安、水电工维护那么简单。

房企“领军者”万科在进行物业管理转型

综上所述，市场在快速转变，竞争逐渐白热化，房企要么站稳阵脚谋求发展，要么被慢慢削弱乃至淘汰。

处于行业领军地位的万科，早在几年前就谋划转型升级。这既是高瞻远瞩的做法，也是压力之下的无奈对策。

产品方面

万科正在使用“八爪鱼战略”多方面运营物业：万科家(传统住宅)、万科驿(经济型长租酒店公寓)、万科派(临近地铁建造的长租公寓)、万科云(产业聚集区办公性综合体)、万科塾(一站式培训教育综合体)、万科广场(区域购物商业中心)、万科里(社区实体商业)和万科悦(养老服务+地产)。

所谓八爪鱼，表面看上去好像很复杂，其实，核心就是：

(1)将过去单一化建房卖房的企业理念中，融入物业的运营、管理，并且比重不断增加;

(2)物业运营、管理，因地制宜，按照不同的需求，提供适合的全方位服务;

(3)充分利用开发商自身的物业优势，提供集约型区域化服务;

(4)与时俱进，产品与服务不断加入符合市场发展方向的元素(例如互联网、“90后”创业的轻资产概念、社区服务等)。

经营理念方面

(1)万科的互联网之路

互联网是最近几年国内最热的话题，尤其是资本市场，仿佛没有“互联网思维”都不好意思跟人打招呼。

万科选择在互联网时代“各尽所能、强强联合”，与互联网巨头百度等紧密合作，引入更多的数字化技术，尤其是在商业地产领域。

不过，我们也必须看到在这种合作表面“兴高采烈”的背后，是万科作为房企的种种无奈：

首先，万科与互联网企业的合作，其实更多的是后者向前者提供技术与服务，或许在短、中期对万科有利。但是，从长期宏观来看，互联网商业的“洪水猛兽”其实一路在蚕食传统商业地产的市场。万科向百度购买技术与服务，虽然短期有利于产品销售，但是进一步“养大”了互联网商业，最终它们还会变本加厉地排挤传统商业地产。

其次，在这种合作中，其实是互联网企业向房企扩张，而不是房企向互联网扩张。互联网企业对房企的运营是“入侵式”学习，也为互联网企业日后向房地产市场进行“跨界”甚至主动参与房地产开发埋下伏笔。房企实际上面临着“养虎为患”的危机。

最后，如果过于依赖互联网销售，万科原来培养多年的核心部门与骨干人员，或许会出现不稳定的情况。最终有可能在互联网的“盛宴”中，失去部分或者全部的核心销售能力。

所以不难看出，这种转型与合作对于万科来说其实相当不易，并非表面我们想象的那么光鲜。万科在权衡利弊中，其实要提前布局好远期战略，提升自己独到的竞争优势。

(2)大力优化物业运营与管理，才是万科等房企真正可以制胜的法宝之一

在一个全民互联网的时代，必须紧跟形势，但是时刻不可以忘记自己真正核心的竞争力——不可被取代的竞争力，符合未来市场寻求的竞争力，也就是新模式的物业管理。

承接本文的市场背景，房企的物业分拆上市潮流，是一种转型趋势的表象，核心原因就是房企必须牢牢抓住自己这个无法简单复制与取代的竞争力，以应对市场的调整与挑战。包括万科与碧桂园这类房企巨头，或许已经察觉这个变化趋势，正在努力转变以迎接新的机遇与挑战。

在媒体采访中万科总裁郁亮坦言，2017年，万科物业要将管理面积扩张至5亿平方米;而万科物业CEO朱保全对未来更是信心十足，万科物业要做国内第一个营收百亿的物业公司。可以推导：物业已经成为万科未来的重点发展对象。

在“大航海时代”，可以依靠建筑图纸、几个可有可无的“概念”，外加几句陈腔滥调的广告与勤快但不专业的销售员，就可以卖出房子。

但是消费者越来越明白：一旦入住新房，什么开发商品牌、销售员的笑容、外观设计等，都已经是浮云，惟有日常还在运营的物业才是决定业主是否称心如意的关键，也是协调小区邻里关系的“裁判”，更是日后决定住房二手价格的关键。“互联网思维”、“大数据”之类的口号只是对开发商销售有用，购房者需要的是100%实在的体验。细致严谨、认真负责、真正专业而经验丰富、持之以恒的优质物业管理，才是购房者除了位置与价格之外重点考虑的因素。

加强自身竞争力

(1)开办万科学院

与北京吉利大学合作，开办北京吉利大学万科物业学院，从人才源头上培养自己的技术力量。

房地产学是一门复杂与综合性的经济学学科，对比在“黄金十年”大梦中还没有醒的人(以为房地产专业性不高)，万科已经赢在要深耕细作的“殖民地时代”起跑线。

笔者走访过很多房企，包括一些央企，它们相当部分的决策层连房地产经济师(哪怕顾问)都没有，导致了白热化的地产竞争更加残酷。

(2)重视市场判断的前瞻性

由于现代商业地产与物业要运营十年乃至几十年，所以建筑设计必须考虑最少十年之后的情况，而不是单单满足目前市场，应找到两者的动态平衡点。这个专业问题有很高的技术含量，包含房地产专业、建筑学、行为心理学、社会发展趋势等。美国有很多经典的商业地产，例如帝国大厦，1931年建成，是集合当时最前瞻性、专业性人才的杰作，80年后的今天仍是美国运营最成功的案例之一。

万科的“八爪鱼”布局、培养专业毕业生、分拆物业业务并大力发展，其实都是前瞻性判断的结果。

下一个时代的前瞻性

房地产“殖民地时代”已经到来多年，对于有准备的人来说是机遇，对于浑然不知的人却是残酷的挑战。

下一阶段的房地产业，从某个层面上说，是越来越讲究真正的专业与资本的有机结合，两者缺一不可。

前瞻性往往是企业成败的关键。随着房地产市场的同质化越来越严重，全国市场总体上供过于求(尤其是商业地产)，再以“大航海时代”的旧思维经营房地产，必然是危机重重。

(原载于《现代物业·新业主》2016年第1期/总第347期)