中国企业房产结构和商业一致性有待完善

不同地区的不同公司有着不尽相同的变更节奏。而眼下的中国，在经历了过去二十年的重大经济体制改革后，其蓬勃发展的国家经济正在对处于中国范围内的跨国公司、国有公司的企业房地产结构产生着非常巨大的影响。

在大多数人看来，CRE对于中国来说仍旧是一个相对“年轻”的行业。根据联合利华亚洲分公司(Unilever Asia Pte Ltd.)办公场所服务部部长秦梦舟(音译，原文为Meng-Chew Ching)的说法：早在20世纪90年代中期，CRE就已经被诸如IBM、英特尔(Intel)和思科(Cisco)等跨国IT行业巨头公司从其整体运营模块中分离出来，并作为独立的功能模块进行集中管理。而到了21世纪初，国际范围内的CRE行业仍旧处于稳步扩张的状态，尤其是银行业和财经行业的CRE管理，更是达到了空前的发展速度。这种“扩张”在跨国企业的内部迅速发展，并在中国的跨国企业中获得了其立足之地。

能够快速地及时获得收益，这就是跨国公司CRE基础设施项目不断开展、完善的重要催化剂。例如联合利华，虽然它是国际性巨头企业，但是其亚太区的CRE部门尚显年轻。秦表示：“随着公司对中国市场投资比例的提升，公司下辖的企业房地产等经济实体亦正以极快的速度扩张。这一切都让公司总部越来越明确地意识到建立CRE管理部门的重要性。”(秦在2012年加入联合利华，负责开发和完善CRE管理和运营平台。)

秦还坦言，其中国区CRE团队规模相对较小——只有一名高级管理人员，且团队成员也仅有5人到6人。整个CRE团队的业务主要以服务外包的形式完成。另外，该团队的主要工作重心是联合利华办公设施，其中包括联合利华公司位于上海的中国总公司，其办公使用面积约为700,000平方英尺(约合65,032平方米)。此外，若加上公司的其他设施——北京、广州、成都分公司，其团队管理办公面积将达到800,000平方英尺(约合74,322平方米)。在接下来的两年里，Ching计划将CRE管理融入到联合利华的中国市场供应链管理中，这将是全新的巨大挑战。

联合利华的中国CRE团队仍将持续地调整其CRE战略管理策略以使其适应公司的整体发展战略。总体来说，联合利华的转变即在于摒弃以往的单一“服务供应方”概念，而将CRE部门转换为真正的战略制订方和执行方，本着一切从公司的长远发展为原则，更好地服务公司客户的内部关联者。“考虑到在整个亚太地区，我们只是一个有着三年从业时间的小团体，未来我们将会遇到更大的挑战，而巨大的机遇也将并存其中，”秦说，“不过，无论如何，我们都在小心谨慎地制订战略方案，并向着领先的办公场所和国际资本管理企业目标不断前进。”

在中国，大多数的CRE管理都建立在设施管理的概念之上。在初级阶段，我们仅仅是进行一些必要的设施管理服务，并逐渐将工作概念扩展至更具应用价值的项目事务和办公场所策略中去。在中国本土的企业当中，尤其是对于大型综合企业，例如腾讯控股(Tencent Holdings)和百度科技(Baidu)等，其企业决策者都愈加意识到CRE管理在管理运营成本、办公效率管理和办公场所管理流程中起到的巨大作用。虽然秦的主要工作是建立起CRE管理团队，但是他还需要帮助其他人员充分地理解CRE的核心内容——CRE并非一般的设施管理那么简单，而是大大地超过了单一的设施管理层面。

从大体上来说，跨国公司在进行国际资产管理时，更乐于应用标准化的方案和流程(例如办公场所管理标准和空间高效使用标准)以便于管理。此外，跨国企业还非常擅长使用相应的度量机制：例如进行资产、办公场所占有率统计等，这些都可以帮助跨国企业对其中国分公司进行运营和管理数据的抓取，并使之与国外分公司形成对比资料，以确保中国分公司的资产管理结构更加清晰。

比起企业房地产中的跨国公司的设施选址问题，企业决策者更加关心的是：我们能否在数量如此之多的分公司服务过程中，提供标准化的服务。江森自控(Johnson Controls)亚太区客户部副总裁迪恩·坎贝尔(Dean Campbell)说：“在那些有着跨国性业务的企业和组织中，人们经常会说自己对地理知识根本一窍不通。然而事实上，我所关心的并非如何解答这一地理问题，而是所有的专业从业人员能否克服地域障碍，为客户提供标准化的服务。”与麦当劳的经营理念一致，江森自控致力于在全球范围内为客户提供标准化的、可靠的、具有业务一致性的优质服务。

话虽如此，由于中国幅员辽阔，行政管理体系明显区别于西方国家，且各地区之间有时会有明显的行政管理方式差异，国际性公司必须对不同区域的分公司可能面对的不同法律、规范、要求给予特别的关注。毫无疑问的，中国是一个非常大且多元化的国家。坎贝尔表示：“从某种程度上来说，中国有着最为复杂的市场体系和市场环境，尽管我们面临的挑战十分巨大，但是这样的工作同样令人振奋。”不难想象——如果来自于欧洲或者美国的客户希望其位于中国的企业能够享受到国际标准化的服务，对于我们自身而言，那将是一件极具挑战的事。

许多跨国企业都将中国作为亚太区域的重点市场，例如思科(Cisco)。于1994年进入中国的思科现在中国的多个城市有将近4,500名员工，办公设施使用面积则达到了100万平方英尺(约合92,903平方米)。托尼·王(Tony Wong)是思科系统公司(Cisco Systems Inc.)亚太区(中国、日本)办公场所资源部部长。由于亚太区市场较大且情况复杂，他的团队中专门设有三个公关经理职务以应对中国市场中出现的各类问题。而在亚太区的一些小国中，情况则有很大的不同，仅一名公关经理就能满足全部的CRE管理需求。

思科在中国设立的三名公关经理带领着各自的服务外包商直接负责CRE管理项目。参与到思科中国区域服务外包项目中的工作人员现已超过了200人，具体职务则包括迎宾人员、技术专家、设施管理人员和项目管理人员等。

对于思科来说，其CRE管理部门确实拥有相当程度的自主经营权。托尼可以在与商业部门进行合作和沟通后，直接将CRE管理决定上报给美国CRE管理总部。“思科确实是一家流程驱动型企业，我们有着一套完善且紧密连接的工作流程，全面地把控着整个CRE管理流程：从想法到实施;从策略提出到具体规划;从具体规划到服务交付;从服务交付到后续运营;从后续运营到成功解任——所有工作流程都已经被细致地安排妥当。”可以说，这种阶段清晰、分工明确的业务流程图能够极大地提升企业的可靠性和员工使命感。此外，思科的CRE管理部门还能够协助商业部门进一步完善其办公场所战略。例如：CRE管理团队能够帮助商业部门确定更具投资价值的设施开发地点并尽可能地控制、压缩不良设施资产。托尼说：“每年我们都会就此类问题与商业部门进行沟通和信息分享。除此之外，我们还会寻求一切能够进行管理结构优化的方式和方法，通过统计和计算得出针对特定设施的具体投资数额(或以何种数额进行成本压缩)。值得我们注意的是，我们谈论的不仅仅是成本的控制，而是价值的提高。”

思科的CRE管理和运营模式是跨国企业在中国特殊运营模式的典型。现在，大多数的跨国企业都将CRE管理部门设定为独立于其他商业部门之外的具有相对自主经营权的职能部门。在中国本土企业中，企业各自的类型和具体的管理运营方法也不尽相同。相比较而言，只有那些国际性的大型本土公司(例如腾讯和华为)才可能在企业结构中设立独立专门的设施管理、建造和日常运营部门。但是，这些单独设立的部门职责却很少涵盖房地产、固定资产管理——例如战略收购和战略部署等。

大多数跨国企业的CRE管理模式是：保有一部分工作关系和沟通能力较强且有着较高信任度的服务供应方，以服务外包的方式来直接处理企业房地产和设施管理工作。江森自控业务拓展和客户方案部区域总监麦克·纽曼(Mike Newman)说：“尽管在雇佣方和服务供应方之间存在着免责条款，但是服务方仍旧无法充分地考虑企业房地产的各部分细节，从而无法充分地利用各种机遇使跨国企业处于最佳运营状态。”

许多中国本土企业都对现有的这种传统式企业结构表示满意——企业的主要决策由商业部门领导负责制订，而具体的技术性工作则留给技术人员处理。托尼则表示：“在我看来，中国本土企业大都无法以战略性的眼光来看待CRE部门的实际职能。例如设施管理工作，在中国本土企业高层看来，仅仅是下属的执行部门——换言之，中国本土企业实际上忽视了下属多个部门的真正价值——CRE决策自企业高层发出并逐层向下传达，在这一过程中，下属部门根本无法思考自己工作真正的价值。而在大多数的跨国企业中，企业决策的制订通常是由企业高层和基层人员通过合作共同完成的。”

值得高兴的是，一些中国本土大型企业已经开始慢慢地改变其对CRE和设施管理的态度和认知。这种转变之所以能够开展，主要原因为：首先，中国经济增长速度放缓，中国的跨国企业和大型的本土企业不得不开始在控制运营成本的情况下持续地创造价值。坎贝尔对此表示：当国家和企业的经济发展速度放慢时，企业的运营和管理部门必须着手控制运营成本中的“非直接成本”，以实现成本效率的提高。西方的跨国企业在近年来已经遇到并通过上述方法解决了这种问题——企业运营方在这种情况下会想方设法地降低企业的房地产成本和固定资产管理成本，以增加企业在不稳定经济环境下的稳定性。现在，中国经济发展速度的放缓将迫使中国企业作出同样的战略性决策。

此外，随着中国市场日趋完善和成熟，越来越多的中国本土企业开始沿用西方商业管理实践以寻求长期稳定的企业发展。坎贝尔说：“我想，在未来的三到五年中，我们将会看到这样的景象——思维方式的西方化、更高的行业竞争烈度、更强的现代特色和为企业股东创造真正的价值将在中国本土企业圈子内快速蔓延并普及。”随着中国本土企业走出国门，决策者将接触到更多的商业运营和管理方法(例如受到香港和新加坡的管理模式影响)，中国本土企业亦开始着手开展诸如设施管理、物业管理、能源和办公场所管理等基本的企业职能。

实例之一是中国本土的最大电讯通信公司正在将其电讯服务业务拓展至世界范围。“这家公司现有的固定资产呈碎片状分布，但是随着业务的不断发展，尽管决策者不想‘将所有的鸡蛋都放在一个篮子中’，也不得不进行成本合计管理，在加强中央控制的同时实现更加良好的成本效率状况，”坎贝尔说，“这种趋势将在接下来的几年中不断升温。”

在大多数情况下，大型中国本土企业在进行空间规划时并不会向当地房地产中介等机构寻找空间，而是通过内部流程、商业合约等方式进行内部控制和管理。所以，企业雇佣的CRE管理人员其实际职能更接近于政府后勤部职能，而非传统意义上的CRE管理职能。然而，随着中国企业进军海外，商业运营的CRE管理的方法论亦开始改变。由于全新的业务将在海外开展，中国的跨国企业已经开始采用一些国外CRE的管理方法，从而在国际市场中更加有效地控制、租赁和管理企业房地产和空间。

与此同时，来自于欧洲、美国和加拿大等地的西方公司也在不断地将“最佳CRE管理实践”引入中国市场。一些中国本土企业甚至开始以较高的待遇引进、雇佣来自于其他跨国企业的CRE管理专家来建立起自身的地产管理职能并维持全球业务的一致性和标准化。在这里，我们可以参考香港利丰有限公司(Li&Fung Ltd.，香港大型消费品设计、开发、供货和物流公司)的实例：该公司已从一家跨国银行的CRE管理部门挖到了一名具有多年从业经验的高级地产管理师负责其自身的企业房地产管理和运营。纽斯曼对此说道：“我想，中国本土企业已经开始逐渐意识到专业的CRE人员能够为企业创造的巨大价值。尽管前方的路还很长，但是这种良好的CRE管理趋势和国际商业一致性，将持续不断地指引人们不断前进。”

(本文由CoreNet Global全球企业房地资产与设施管理协会特别供稿，翻译/南天)