作者: 蓝兰 | 2019-06-28 11:35

物业管理人物志（五）——赵庆昱

原载于《现代物业·新业主》2019年5期/总第458期

赵庆昱

人物履历：

1992年自大连理工大学土木工程系毕业，在国营建筑公司担任施工现场管理工作三年，完成水产品加工厂、制药厂、发动机厂等厂房及配套设施建设，获得一个省优质工程项目称号。

1995年-2003年加入日本森集团，任管理部负责人，完成大连森茂大厦前期至后期运行管理业务。

2003年加入通用电气金融集团大连公司，负责近3,000人的办公室行政和EHS管理业务。

2007年加入新加坡腾飞集团，负责大连软件园腾飞园区的开业和运营。

2009年至今在豪之英中国担任高级副总裁，参与公司业务拓展，助力企业快速发展。

生涯重要管理项目

项目1：成都天府软件园顾问项目。2005年建成，近130万平方米，开发商为成都高新投资有限公司。

成都天府软件园

赵庆昱与天府软件园颇有缘分。2005年，作为通用电气后勤服务代表，赵庆昱就曾经访问过天府软件园，当时园区刚刚投入建设，总共只有20万平方米。

成都天府软件园是成都高新置业集团为高新区打造的一个高科技产业园区。在初期开发中，由于对商业项目及科技企业的使用需求理解不深，在当地物业管理公司的影响下，园区设立了一套住宅小区的物业服务模式。“住宅物业与办公物业是不一样的，尤其科技园区的设备设施与普通办公楼的设备设施，在信息安全管控、共建稳定性可靠性的要求等方面都有差别。”赵庆昱说，在园区原本的管理规则中，这些差别都被忽视，“他们会更多地强调清洁、客服等服务。”

以这样的设施设备管理基础，经过几年的发展，当园区规模近50万平方米时，园区管理方越来越感到既存的业务模式难以满足园区快速发展和客户扩张的需求。设施设备管理方面累积的问题很快成为业务风险和发展羁绊。

通常住宅类客户都拥有产权，而且住户变动很小。但是科技园区的客户却不同。赵庆昱说：“国内IT产业发展较快，进入天府软件园区的客户很多有成长需求，例如扩大规模、搬家等。”但当时园区内各区的物业管理是分开的，假若位于A、B区的客户要搬到C区，但由于C区是由另一家物业管理公司管理，拥有一套自己的规则，因而会造成客户办公室管理方式的变动，客户对此意见很大。

赵庆昱带领的豪之英团队接手软件园的顾问业务后，将其管理规则进行了重新梳理，一方面关注其基础设施维护和保养，另外一方面在客户入驻、退驻、服务和后台配套管理上都进行了重新调整，逐步摒除原有的住宅小区物业管理方式的不利因素，建立起一套适合科技园区运行的管理服务业务框架，为高科技孵化器、科技企业总部、办公、商住及配套设施提供完善的管理方案，成为园区健康发展的体系化保障。这也为园区此后在D区、E区、F区、G区的发展打下了良好基础。“我们做了一年的顾问以后，到目前为止，管理体系尚没有大的本质性调整。整个园区的管理应该说一直非常顺畅，发展速度也非常快。”赵庆昱说。

目前天府软件园已经发展成为面积超过130万平方米的巨大实体，在全国科技园中名列前茅，园区已形成软件产品研发、通信技术、IC设计、移动互联、数字娱乐、科技金融、共享服务中心等几大产业集群，涵盖云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链、VR/AR等热门行业，并成为国内外知名软件和信息服务企业在华战略布局的重要选择地和全国知名的创新地标。

项目2：天津天辰大厦，2011年建成，12万平方米，开发商为天津天辰科技园有限公司。

天辰大厦

项目管理亮点一：精细化管理。

天辰大厦是天津当时最先进的5A写字楼之一，其业主中国天辰工程有限公司前身为化工部第一设计院，是国内最具实力的化工厂和炼油厂工程总承包单位之一。业主方着力打造天津最高水准的甲级写字楼，以满足其总部地位以及面向中东等国外客户形象展示的需要，因此提出了超苛刻的管理服务标准。豪之英以精细化管理和人文理念使天辰大厦成为当地的服务典范。大厦开业至今近8年时间，设备设施完好，清洁维护依然能够达到开业两三年的程度，得到客户的一致好评。能取得这样的成绩，赵庆昱为此付出了巨大的努力，仅入驻初期和业主方的沟通就花费了相当长的时间。

中国天辰工程有限公司对细节的要求特别高。赵庆昱回忆说，当他们作为物业前期介入人员进入，基于物业管理的理解提出前期顾问意见时，对方都会要求用规范来说话。之所以产生这种情况，赵庆昱认为是基于两点原因，“第一是因为业主方的科学性和严谨性，第二是因为业主方对我们的业务既不熟悉也不了解。物业管理许多内容都是基于经验的积累，而非严明规范性的东西。我们提出来的实际上是适应整个大楼管理的较高要求。”

大厦开业之后，赵庆昱将精细化管理的概念运用到各个部门的各个岗位。例如，安防人员的工作服各不相同，门厅、大堂、车场……不同岗位的服装从样式到穿着规范都需要定制化。“这种精细化管理的要求在其他现场通常很少遇到。但按照我们的正常服务标准依然能够达到，这并非客户的要求使然，而是我们自己本身就能够做到。”赵庆昱说。

天辰大厦中有许多装饰品，其内部、外部以及地下等处的装饰品清洁方法以及清洁次数都需要确定。大厦采用的高档设备设施的日常管理时间表、日常巡检周期、耗材基本备件、备库数量和原因……也都要一一列出。“这个项目使我们的管理能够达到一定高度，但面对这样的业主，对我们而言也是一个非常严峻的挑战。所以精细化管理方面，不论是客户要求还是我们自身的投入都是相适应的。”

项目管理亮点二：重新理顺管理文化。

天辰大厦中有许多来自阿联酋、沙特、巴基斯坦等国家或地区的客户，需要物业管理方根据伊斯兰文化习惯、风俗的需求进行特殊服务定制。同时，天辰大厦本身所处的地域也很特殊，周边恰好是天津一个回族民众聚集区，而且豪之英物业内部员工也有少部分回族群众。因此在日常管理中就需要重新理顺管理文化。

豪之英的基层员工均为自己公司的员工，采用的是日式管理文化。赵庆昱认为，中国文化与日式管理文化同属东方文化，有相同的特点，即提倡人情和亲情。“首先大家对团队有忠诚度和归属感。在工作的过程中，我们强调团队文化，营造一种亲情氛围。但是由于物业行业涉及细节作业，我们的标准要求比较高，这种细节作业会使大家非常不习惯。”赵庆昱说，很多员工刚来时，会误会这是主管或班长要求苛刻，刚入职三五天就离职。但是，如果员工待的时间稍长，就会理解这种管理文化。在操作技术上，他们也尽可能简化，以最好的效率去完成作业。“我们在员工培训上，通过标签、色彩、简单指示、特制的现场工具，让员工的工作能够尽可能轻松地完成。这样的文化、心意和做法，就会使我们团队的文化认同和归属感比较强。”

面对项目管理的团队中回族员工和汉族员工，赵庆昱提倡一方面要互相尊重，另一方面要有差异性。无论年会还是团建活动，公司都会分别准备。“这样一来，大家身在一个团队，都会彼此尊重各自的不同习惯和文化。到目前为止，8年当中在这方面从来没有出过问题。”

赵庆昱的团队于2011年7月份入驻天辰大厦，当年年底就看到了成效。在年底总结会上，对方一位主管施工建设的副总对豪之英表示了敬佩。“这位副总是粗线条、很霸道的一个人，和我们物管一些干部关系非常不好，因为我们给他提了好多建议，他总是说影响到他的工期、造价。但是过了半年以后，他就说非常佩服豪之英，能够这么精细地去完成这个项目。”

天辰大厦是中国天辰工程有限公司在公司总部老楼旁建设的新楼，老楼中许多当地物业员工尤其回族员工很难管理。老楼中的物业工作人员十分敬佩豪之英对天辰大厦管理的精致，“能够把天津本地叫‘姐姐’的这些女同志管理成这个样子，他们也觉得十分佩服。”赵庆昱说，天辰大厦的成功也让他引以为豪，常常拿它当作实例向员工和客户们介绍。

项目3：大连华信(国际)软件园，2013年建成，16万平方米，开发商为大连华信计算机有限公司。

华信（国际）软件园全景

大连华信计算机有限公司是国内首屈一指的对日IT服务外包企业，也是超大型计算机开发服务公司之一。大连华信(国际)软件园作为其总部，汇聚4,000多人，具备完善的后勤服务功能，集办公生活、休闲娱乐、住宿为一体，是24小时工作和生活的活力空间。

这一项目的一大特点是业主要求采用日式管理。大连华信计算机有限公司有400-500名日本员工在公司常驻，其中方高管均具备多年在日本学习和工作的经验，整个大楼的设计和内装均为日式，对管理也提出了日式的管理服务，要求较高。

豪之英经过深度调研，有针对性地提供复杂的运营管理方案，完全落实其日式管理服务标准的要求。华信软件园的特点在于，作为一家IT企业，加班很多，4,000多人中有近2,000人在公司居住，公司为员工提供宿舍及生活供应楼，工作时间非常灵活。赵庆昱说，豪之英针对这种情况给予了合理的方案。例如，在制订保洁方案时，排6个班，针对办公楼、宿舍楼、酒店和员工活动场所一一铺开。“工作的时候是工作，生活的时候是生活，既不打搅、不干扰客户的行动，又能够保证我们的管理标准。”赵庆昱说，“我们在竞标时提供了一套完整的作业方案以后，后面客户有一句话评价说，豪之英现场做的就是他们当初方案写的，我觉得这也是对我们较高的评价。”

针对这一项目，豪之英还以自身卓越的设施管理能力，协助华信软件园开发完善IT系统，经过三年的努力，使园区成为智慧型管理运行基地。

赵庆昱说，华信原本是不做智慧楼宇的，但作为一家IT公司，拥有这栋楼宇之后，其后勤管理团队很希望通过IT手段来管理园区，只是苦于没有经验。这样两边的合作一拍即成，豪之英协助华信将太阳能发电系统接入，并协助设定更替和时间段，将中水系统、雨水回收系统、智能安防设备等集成为一套系统，并形成一个园区的运营控制中心。控制中心可以把园区管理、硬件管理、安防管理、回收事务处理等信息统一进行集中反馈，而且还可作为应急指挥中心使用。

这套系统如今也成为未来豪之英与华信打造智慧楼宇、智慧系统的基础，未来将计划把这套系统推广、应用到全国各地的楼宇。

这套系统也具有日本精细化管理的特色。“过去三年，我们一直都在关注国内智慧系统的发展，原本是想等到系统成熟时直接采购，但是总感觉采购的系统与我们想象的不太一样，如今有这样的机会，我们就考虑打造一个自己的系统。”赵庆昱说，“这个系统一定会融入过去20年间我们对物业运营以及智慧楼宇的理解。物联网技术的发展，使我们的一些想法落地也成为可能，现在，发展豪之英的智慧楼宇系统正是时机。”

华信（国际）软件园

先进的管理方法/手段

在赵庆昱看来，豪之英26年来所坚持的管理或工作方法，不论是企业文化，还是出于对每个项目不同理解的定制化方案，其实都是一直紧随客户，用自己较独特的操作技术和管理技术去努力满足客户的需求。“坦率地讲，我其实也不敢说这是先进手段，毕竟不同于同行所利用的更先进的事物如设备、智能化系统等。到目前，我们没有类似的应用。但是我们一直都在坚持的一些手段和技术，我们认为到现在为止其实一直都很有核心竞争力。”

生涯最大困境

首先是建筑物的设施问题，长期以来建设环节不严谨导致的设计和施工遗留问题成为物业管理顺利推进的阻碍。一般而言，物业企业需要花费半年到一年的时间去解决遗留问题。这给客户服务带来巨大压力，也使物业运行增加了更多风险，总体来说也抬高了物业运行的全生命周期成本。

其次是物业服务人员的职业素质问题。赵庆昱认为，总体而言，物业基层服务人员自身素养偏低，很多在服务礼仪、操作技术上是零基础，文化素质也相对较低。豪之英精致化培训的方法可以有针对性地解决部分问题，但还是面临人员更替较快、业务压力大和培训不足的问题。

再次是社会对物业行业的理解还停留在很低的水平。“即使是数亿、数十亿不动产资产的所有者，对物业服务的价值理解仍然不够，因此在物业服务的资金预算、管理服务重点和标准要求上常常出现错位或不足，这些也阻碍了物业服务价值的真正体现。”

作为一家日资专业的不动产服务机构，豪之英具有专业技术能力的管理团队，主要干部均为一线设施管理的技术骨干，“有丰富的经验，能够打硬仗，因此对建筑物的遗留问题和疑难杂症有很好的把控。”

人力资源建设方面，豪之英坚持自己拥有全部管理服务团队，自己培养管理和服务人才，以日式企业文化培养员工忠诚度和执行力，主动选择市场精品客户，做高端业务，从而使企业一直处于健康发展的快车道上。

与客户打交道时，赵庆昱重视以专家而不是商务人员的姿态与客户沟通，首先在业务层面建立权威性，赢得客户信赖。在实践中，也需充分理解客户的思想，站在客户立场上帮助其从细节和长远两个角度思考，从而使之成为知己。“这样的业务合作能够使双方在信任的基础上快速沟通，有利于达成对物业服务最好的解决方案。”

生涯最受益理念/方法

“现场第一主义是豪之英推行的重要价值观和工作方法。”赵庆昱说。国内的现代企业管理制度主要来自欧美企业，日本的企业文化在发展过程中也受到欧美文化的影响，但也还保存了较多的自身优势。根据威廉·大内(William Ouchy)的七维度分析，日美企业有不同的管理特点。在雇佣制度上，美式企业为短期，日式企业则为终身雇佣制;在决策制度上，美式企业是个人决策，日式企业则是共识式决策;在责任制上，美式企业是个人负责，日式企业则是集体承担;在控制机制上，美式企业是“硬”性，日式企业则是“软”性;在员工的考评与提升上，美式企业是“多而快”，日式企业则是“极少且慢”;在员工培养和职业发展上，美式企业是专才式，日式企业则是通才式;在对员工的关怀上，美式企业是与工作有关，日式企业则是工作与家庭均相关。

“日本企业创造了很多经典的工作方法，相对于欧美专注对‘物’的管理模式，日本的企业文化和精细化的工作方法更适合物业行业。”赵庆昱说，物业行业面对“物”和“人”两大要素，“我们发现，在国内市场运营实践中，常常‘人’的因素会起到决定性作用。”

豪之英的“现场第一主义”，首先要求所有公司资源以满足现场管理为第一要求，对客户的呼声要第一时间给予反应，以客户满意度为衡量标准。其次还要求第一时间满足现场工作人员的工作要求，帮助现场人员解决实际问题，以提升员工满意度。

豪之英的企业文化为员工提供更多归属感和责任感，培养专家型匠人但同时也强调一专多能和团队合作。“使员工快乐工作，才能将这种积极的情绪融化到工作中。走到我们管理现场的客户经常感觉到我们的员工有一种不一样的精气神，就是这种企业文化的实践反映。”

日本企业的精细化管理尽人皆知，如何防止在具体执行的过程“打折扣”，赵庆昱表示，单纯的员工培训只能解决“技术”的问题，而物业服务首先要有一颗“心”。日本“经营之圣”稻盛和夫说：成功=理念×能力×热情。“豪之英把日本企业的精致化方法，加上现场第一主义与热情传输给员工，使培训到的技术真正得到良好运用，使员工从内心出发想用、爱用，方能得到切实的执行。”

如何发挥建成较早写字楼的优势

与国外相比，写字楼业务在中国的时间相对短暂。有统计数据表明，中国的建筑平均使用寿命仅30多年，而国外则相对长得多。在赵庆昱看来，建筑是凝固的艺术，而艺术品具有跨越时空的生命力，在建筑上则表现为长期积累的商业环境和人文价值。建成较早的写字楼如果得到精心的维护，加上适当的更新改造，同样能够满足客户增长的使用需求，而其历久弥新表现出的独特魅力和文化及品牌价值，可以为客户提供更多附加值，也是写字楼市场竞争力的另一个体现。

1997年，赵庆昱到日本参观了“丸之内”大楼。这座大楼始建于1923年，但到20世纪90年代依然在使用，其大厅旋转楼梯铸铜扶手经多年擦拭出熠熠生辉的光泽，与条纹深处斑驳铜锈的剧烈反差，可以触发人对时光和生命的思考。近百年间，丸之内区域由一栋楼宇，发展成为近百栋高楼大厦的CBD区域，是世界最具价值的中央商务区之一，成为物业维护、更新再造和可持续发展的典范。

面临建成较早写字楼维护成本高昂的现状，赵庆昱认为，虽然写字楼寿命越长维护成本更高，但是其资金效率相比新建建筑仍然是非常值得的。建筑物的全生命周期成本中，建设成本占20%左右，而寿命越短的建筑物此项占比越大，努力维护健康的建筑物生命周期，是物业服务的主要业务目标，也是资产管理的重要方面。“国内恰恰是因为不重视楼宇的维护和修缮更新，才导致其寿命缩短，造成资源的极大浪费。当然，维护写字楼是有科学性的，把有限的资金投入到最重要的地方去，让资金充分产生市场价值，也就是好的费用控制。”赵庆昱说，国际上，建筑物的定期修缮有相对成熟的体系和方法，“采用科学的手法进行建筑物的维护和更新，提升资金使用效率，才是发挥投资价值、减少维护费用的法门。这也是豪之英下一阶段重点发展的业务方向之一。”

人才应对措施

人才是企业发展永恒的话题。相比争夺人才，赵庆昱更加立足于自身培养。他认为，源于独特的企业文化和价值观，这样的人才更加适合企业发展的需求。豪之英广泛与高校建立校企合作，并在公司内部设立豪之英学院，建设培训中心。

2019年初，提出建立豪之英学院的设想，4月学院正式建立，从培训课程、师资力量，到硬件设施的打造上都是加大投入。在核心的课程和操作上，师资以内部力量为主，但也会有外聘的培训人员。目前豪之英学院还处于刚刚起步阶段，“未来我们希望学院能够发展培养更多的人才，也有可能以学院为依托，与社会有更多的沟通和交流。”

豪之英在东京的总部很早就建立了培训中心，也是东京都的职业技能培训机构，其结业证书为其他物业管理公司认可和使用，“这也是我们中国豪之英学院未来要发展的方向。”赵庆昱说，培养内训团队，不断总结和提升自己的文化思想和技术，方能使得人才培养既有新鲜血液，又有根基和活水。

职业感悟

在职业生涯中，赵庆昱从国企施工现场管理中形成了自己的意志力，积累了建筑设计及建设经验;在日企中学习和实践设施管理业务以及独特的日式企业文化和管理方式;在实践中学到美式企业严谨的执行力以及体系化管理理论和方法。

赵庆昱一直从事技术和管理相结合的工作。“物业管理也是硬件和软件、管理和技术的高度复合体，特别是对‘人’这个要素的理解和把握，需要在实践中不断磨炼和提升自己的修为能力。从这个方面来说，做物业管理好似修行，时间越长，越能理解和体会其中的价值。我深爱这个职业，立志努力耕耘，与之白头偕老。”