作者: 记者/益清 | 2019-06-13 09:15

陈爱萍：提升人才素质发挥专业优势

原载于《现代物业·新业主》2019年5期/总第458期

苏州苏大教育服务投资发展(集团)有限公司(以下简称苏大教服集团)是苏州大学贯彻国务院关于高校后勤社会化改革的精神，通过明晰产权组建起来具有教育属性的法人企业，于2004年8月注册成立，目前拥有一级子公司11个，其他各类子分公司70余个，用工总数达20,000余人。苏州市东吴物业管理有限公司(以下简称苏东吴物业)隶属于苏大教服集团，市场布局全国19个省市，服务项目近300个，在管项目面积3,000余万平方米，服务类型涵盖高校及科研院所、中外联合大学、金融机构、医疗机构、商业办公、科技产业园、政府行政单位、城市公共设施等。先后设立保安、保洁、设施设备管理等专业子公司，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，提供FMS(非核心业务外包)服务，并以“互联网+物业”的理念，搭建物业服务云平台——苏东吴与东吴e家，实现内部管控与外部服务的信息化。

苏大教服集团党委书记、副总裁陈爱萍从事高校后勤服务与现代物业管理工作近30年，先后被评为江苏省政府采购评审专家、苏州市房管局物业管理招标评委专家库专家、江苏物业服务业年度人物(2012年度)、苏州市物业管理协会副会长、江苏省房地产业协会副会长等，在企业战略设计与人才培养方面有着丰富的经验。面对物业管理行业现阶段的用工形势和技术应用的新趋势，陈爱萍表示，企业需要将自身建设成为学习型组织，并建立完整的人才培养体系，克服传统培养方式的弊端，才能顺应时代发展，在竞争中脱颖而出。

陈爱萍

《现代物业》：目前整个物业管理行业都面临从业人员老龄化的问题，其中有两个重要的原因，一是薪酬较低，二是一般事务性管理工作对年轻人缺乏吸引力。苏东吴物业在这两个方面是如何应对的?

陈爱萍：随着中国社会的快速发展，物业从业人员老龄化将是整个行业不得不面临的问题和挑战。为了留住人才，一方面，我们加强学习型组织建设，近年来更是向研究型组织转型。我们通过中心组学习、每年读一本书等活动，促进员工管理理念、管理能力、业务水平的提升。另一方面，我们加强“三个共同体”(即事业共同体、利益共同体、命运共同体)建设，打造一支可持续发展的优秀团队。我们在发展中确立了“把东吴物业建设成为具有教育属性、学习型组织特征，具有创新能力和可持续发展的国际化现代教育服务型企业”的愿景，形成了“诚信、务实、和谐、致远”的核心价值观，并通过企业文化建设凝聚共识，向着共同的目标愿景而奋斗。

我们为新入职大学生提供不低于行业平均水平的薪酬待遇和较好的工作条件，并帮助做好职业生涯发展规划，公司的快速发展更为他们提供了“没有天花板”的发展空间。公司十分关注大学生的思想、工作、生活情况，定期召开新进人员座谈会、青年员工座谈会等，及时了解大学生的思想动态和需求，落实专人进行“传、帮、带”，让员工有归属感。

目前，公司研究生、本专科人才近2,000人，中层以上管理骨干已有约三分之二是公司成立以来引进的大学生，形成了一支现代企业职业经理人的队伍。

《现代物业》：在年轻人才获取渠道上，苏东吴物业有着天然优势，就是背靠丰富的高校资源。这方面有何利用方式?

陈爱萍：苏东吴物业是伴随着苏州大学后勤社会化改革而生的，有着天然的苏大情结。作为出身高校的企业，高校业务市场是苏大教服东吴物业发展的核心战略之一，目前公司服务全国100多所高校及科研院所项目，服务了全国15%以上的“双一流”高校项目，包括复旦大学、天津大学、南开大学、山东大学、武汉大学等。因此，我们在大学生的引进方面确实有得天独厚的优势。

我们主要是通过以下途径来吸纳和培养大学生人才：

一是在高校设立创就业实训基地，为大学生提供实习岗位和就业平台，他们毕业后经过考核便正式入职。

二是开展合作办学。公司已与多所高校共建“东吴班”，开展“订单式”人才培养，从学生入学即开始培养，包括思想教育、业务课程、实训实践等。公司目前已与近10所高校开展多种形式的校企合作，为公司人才引进打下了坚实的基础。

三是开展多种形式的育人活动。每年投入近百万元，通过在服务的百余所高校中设立勤工助学岗位、“东吴奖助金”、“苏东吴”爱心慈善基金等方式，每年资助数百名品学兼优的家庭困难学生。组织开展“走进后勤”等系列活动，让大学生通过岗位体验、参与管理等方式了解公司。

四是积极参加服务高校、服务地区的大学生招聘会，吸引各专业优秀的毕业生加入苏大教服东吴物业大家庭。

组织青年员工座谈会

《现代物业》：物业管理的基层工作会“吓跑”不少年轻人，而苏东吴物业一直坚持年轻人要下基层去培养的方针。在年轻人才职业思想教育工作上，苏东吴物业有哪些已经成熟的经验?

陈爱萍：习近平总书记指出，广大青年既是追梦者，也是圆梦人。追梦需要激情和理想，圆梦需要奋斗和奉献。广大青年应该在奋斗中释放青春激情、追逐青春理想，以青春之我、奋斗之我，为民族复兴铺路架桥，为祖国建设添砖加瓦。所以我们始终坚持年轻人的培养应从基层管理抓起：

一是要求年轻人在思想上树立正确的劳动观。我们每年评选“优秀青年”，其中的必然条件之一就是扎根基层，从基层成长，以此鼓励年轻人以劳动助力成长，用奋斗点亮青春。

二是在业务上提倡青年干部一岗多能。我们帮助员工结合自身实际做好职业生涯发展规划，并以此明确“两师三证”的成长计划，促进员工综合发展。

三是以党建团建为抓手，进行思想教育。目前公司建立起党委、党支部、党小组的三级党组织，发展年轻党员，发挥先锋模范作用。公司设立了团总支，通过召开青年员工座谈会、青年员工访谈、团建活动等，及时了解青年员工需求，掌握青年员工思想动态，打造有朝气、有梦想的青年团队。

公司组织新进储备管理人员培训

《现代物业》：“师徒制”或“传帮带”到现在还是各物业管理企业比较通用的做法，您认为原因是什么?这种做法的优点和缺陷各是什么?苏东吴物业在这方面是如何做的?如何将“师徒制”与现代企业管理构架和基于信息化平台而建立的新的管理流程相对接?

陈爱萍：我认为“师徒制”或“传帮带”不仅是物业管理企业比较通用的做法，也是劳动密集型行业比较通用的选择，因为这是让新员工快速成长的必然选择。其优点是显而易见的：一方面，“师父”带“徒弟”可以保证其工作质量，控制工作失误，“徒弟”在“传帮带”的过程中获得快速成长;另一方面，在“师徒”互动中，可以增强新员工的归属感、认同感，有助于青年员工队伍的稳定。不过，这种方式也存在一定的困难，其中最大的困难在于“师”。古人云：师者，传道授业解惑也。老师的业务能力强不强?是“十项全能”还是“单项冠军”?业务能力上的不平衡会不会“遗传”给学生?老师在传道授业解惑的过程中会不会有所保留?等等问题，会在一定程度上影响年轻人的培养。

苏东吴物业在新员工培养方面建立起一整套培训体系：

设立一个中心，即人才储备中心，隶属公司人力资源部，负责人才引进与培养的顶层设计、监督实施和效果评价。

建立一个学校，即东吴教育培训中心，对内负责项目经理、项目主管、青年员工等各级各类培训的实施，对外承担苏州市物业行业系统专业人才的培训。

组建两个师资团队，即培训师、指导员队伍。其中培训师从公司层面选拔和聘任，负责公司项目经理、条线专业人才的培训;指导员由公司下属单位选拔、公司考核，聘任在各单位，负责下属单位新进管理人员、条线骨干等培训。

整合一套培训教材，即根据培训大纲和培养目标，制定包含各个业态、覆盖各个条线的培训教材。

搭建一个平台，即苏东吴云教育平台，将培训教材上传至云平台供学员线上学习，同时能够对学员的学习课时、学习效果进行评价考核，纳入绩效考核系统。

近年来，苏东吴物业开始在基层试点新型“师徒关系”，即为新入职大学生指定两名指导员的“双师制度”：一名为其所在项目的指导员，另一名指导员从同区域不同项目选派。两名指导员同时从思想、业务、职业生涯规划、生活等方面进行联系、培养。这种“双师制度”，一定程度上规避了传统“师徒制”所存在的缺陷。

《现代物业》：信息化平台建设和应用对苏东吴物业人力资源管理起到了哪些作用?效率的提升体现在哪些方面?目前还有哪些可以提高的空间?

陈爱萍：苏东吴物业信息化建设历经十余年发展已经步入4.0阶段，目前已经建成具有自主知识产权的苏东吴智慧信息化集成系统，包含云物联、云物管、云能耗、云安防、云监控、云教育、云车管、云党建等近10个模块。在财务、人事、行政、供应链等内部管理上引进并开发了ERP系统，公司管理与运行效率得到极大提升，信息化水平位居行业前列。

信息化平台的建设和应用，对于公司人力资源管理的作用是显而易见的，一方面大大提高了管理效率，节约了时间成本和管理成本;另一方面流程的固化有助于管理规范化的提升;同时也便于公司对下属单位的管控和考核。目前公司业务布局全国19个省份，线上走流程、无纸化办公取代了传统上传下达的方式，有助于简化流程、节约时间、提高效率。此外，线上数据的准确性、科学性、易整合性便于公司进行人力资源的大数据分析，及时发现公司在人力资源管理方面的薄弱环节，明确管理改革方向，提升人力资源管理在企业发展中的新动能。

苏东吴信息化大厅

比如，我们采用了准确率高、识别速度快、具有惟一性的网络人脸识别考勤系统，来取代传统指纹考勤系统，有效提升了公司人力资源管控力，特别是对于外地项目人员考勤的监督、服务外包人员的管控都起到了极大的推动作用;通过云平台将全公司的考勤数据与ERP系统对接，大大避免了传统考勤制度带来的人力资源消耗过大的弊端，有效节约了成本，提升了效率。

又如，公司的报修系统能够实现自动根据项目、区域、类型派发工单，从接单、处理、完成到客户评价实现了全过程、透明化的闭环管控，服务响应速度、客户满意度都有较大的提高。与此同时，系统将自动对工单完成量、及时率、满意度、返修率等进行多维度分析，从而对一线员工的绩效考核提供重要依据。

当然，任何系统都不是完美无缺的，都需要在实践中不断探索和完善。就未来而言，我认为目前的信息化系统还有待进一步优化和改进：要更加人性化，便于操作;要更加便捷化，进一步简化流程;要更加科学化，加强现代管理工具在信息化系统中的应用。实践是检验真理的唯一标准，相信随着系统的不断优化升级，苏东吴智慧信息化集成系统在公司的发展中发挥更重要的作用。

《现代物业》：随着物业管理行业整体市场化程度的提高，单项服务外包逐渐成为物业管理公司的优先选择。请问苏东吴物业在单项服务外包方面的主要指导思想和策略是什么?

陈爱萍：我们始终围绕“打造物业管理集成供应商”的目标，坚持“质量第一，效益优先”，向物业管理产业链上游转型升级。在公司转型升级的过程中，逐步探索实施单项服务外包。在这方面，我们坚持的指导思想是做强核心业务、做优外包监管。我们在发展过程中牢牢抓住设施管理、资产管理、客户服务等核心业务，探索将保洁等物业管理产业链下游业务进行外包。

为加强风险管控，便于日常监管，实现一个标准贯彻到底，保障服务品质不走样，公司将部分单项服务外包给公司下属的专业子公司，便于公司从宏观上进行调配，实现资源整合。而专业子公司在承接公司外包业务的同时正常参与市场竞争，在竞争发展中向着专业化方向迈进，实现了与公司的共同发展和良性循环。