作者: 唐娅君 | 2016-09-26 17:01

柳钢物业管理公司后勤服务特点

国有大型厂矿工业区的物业服务作为一项基础性和保障性工作，如何适应国有企业改制的新形势要求，找准位置、顺势而为、发挥作用，为企业减轻负担、保驾护航，成为大型企业后勤保障工作议程上的首要任务。

广西柳州钢铁(集团)公司(简称柳钢)物业管理公司是在柳钢“十五”期间实施“做大做强钢铁主业、拓宽搞活非钢产业”进程中，作为一个重要的后勤保障单位应运而生的。该公司目前下设4个职能科室、7个专业分公司，担负着柳钢厂区、生活区非生产性福利项目建设以及近2万户职工的水电气保供、住房管理、房屋维修、幼儿保教、环境整治绿化美化、道路维修维护管理、五大文化场馆管理、生活区门面管理等职能。柳钢物业管理公司在适应钢铁主业的新要求和职工群众的新需求上，还存在诸多问题和困难。

改制过程中物业公司面临的问题

思想观念滞后。由于柳钢物业管理公司由原来的行政福利部门发展而来，传统、习惯性的思想观念对一些职工的影响比较深，部分职工习惯于等、靠、要的思维模式，思想僵化、观念陈旧、安于现状。对新的发展理念，在具体的贯彻执行中，存在不少偏差，还有吃“大锅饭”、“过一天算一天”、“干多干少一个样”等错误认识。由于这些认识，少数职工责任感和危机意识淡化，精神不够振奋，工作状态萎靡，总是“被干活”，影响了职工队伍服务企业的自觉性和实效性。由此造成服务态度比较生冷、方式简单，缺乏与住户、居民的交流，对提出的要求不能很好地给予答复，反映的实际问题不能得到很好的解决。

综合素质落后，职工队伍原有基础底子较弱。目前，该公司在岗职工528人，初中及以下学历的96人，高中、技校学历的134人，占职工总数的43.56%，专业技术人员仅有159人，占职工总数的30.11%。近半数低学历、低素质的职工，以及相对匮乏的专业技术队伍，令物业公司发展前景堪忧。加之自主学习意识不强，很大一部分职工又是短期合同工、派遣劳务工，相对而言团队意识不强、企业归属感不够。

企业管理粗放。在过去长期的、传统的管理模式下形成的工作意识、思维方式、服务理念，当前在一些单位、班组中还不同程度存在;管理制度落实不到位、考核制度执行不严的情况屡见不鲜;日常管理松散、粗放，忽视细节、大而化之的问题也还时有发生;粗线条、软约束、推诿扯皮的现象同样存在;工作标准化管理体系和量化考核体系不够完善，缺少对管理效率、服务效果的评估体系;管理服务基础和软硬件设施薄弱;资源合理利用率低。靠经验管理的多，靠创新管理的少，靠人性管理的多，靠制度管理的少。由此造成部分外委维修不够及时、生活区治安外包管理不理想、住户邻里纠纷难处理等问题。

后勤物业服务工作的改进措施

切实转变观念，强化大局意识。2010年以来，围绕柳钢深入推进再次创业的中心，柳钢物业管理公司组织开展了主题为“再次创业只讲结果、力促发展不找借口”的学习大讨论活动。通过举办演讲比赛、撰写心得体会、开展座谈交流等方式，进一步引导广大职工增强“主动创业”和“主动服务”意识，所有职工均制定了服务创业的具体目标和措施。

组织全员竞聘上岗考试（杨柳毅摄）

开展培训，竞争上岗，优化队伍结构。柳钢物业管理公司在培训中充分考虑职工的个人需求、能力大小，分层次、分阶段、分类别进行培训，结合技术竞赛、“导师带徒”、岗位练兵、外出参观交流等载体和方式，构建起多渠道、全覆盖的培训体系。公司2009年制定下发了《员工竞聘上岗制度》，明确今后每两年开展一次全员竞聘，以实现队伍的优胜劣汰。2009年3月至7月，公司遵循平等竞争、择优聘用、优化配置的原则，严格按照工作程序，经过学习动员、职工培训、应知应会考试、综合考评和张榜公示等阶段，最终确定6个工种的10名职工落聘，被安排到临时岗位跟班学习。另有6名职工从清洁工岗位竞聘到了管道工、抄表工等岗位。经过全员竞聘的过程后，职工队伍较之从前更具活力。

强化精细管理，完善体制机制。2009年柳钢物业管理公司组织开展了管理体系评审活动，对现有管理制度进行梳理、评审、优化，共修改完善了262份作业文件和岗位标准，建立了比较完整的管理体系。目前正组织修改完善生活区的各项管理制度，建立服务承诺制、首问负责制、公共设施巡查制等制度，努力使生活小区的管理更为和谐、有序。加大对执行管理制度的监督与考核，公司近年来坚持每月召开经济责任制考评会，严格对照经济责任制和专业责任制考核办法，对表现突出的单位和个人进行奖励，对工作表现一般、没有完成工作任务的单位和个人进行批评和考核，结果直接与单位效益、个人收入挂钩。2009年共对单位嘉奖104次、对职工嘉奖27人，奖励金额达39,000元;对单位考核、批评69次、职工考核159人，考核扣罚金额从50元到1,000元不等，共计12,900元，做到奖罚分明、奖优罚劣、奖“细”罚“粗”、责任到人。

优化服务流程，提升服务质量。2009年柳钢物业管理公司抓住日常维修这个生活区管理重要的服务职能，完善了生活区维修管理模式，制定了《物业管理公司报修维修管理办法》。该《办法》对报修、入户维修、委托维修、维修需缴纳材料费用的结算、回访等每个环节、每个步骤都明确责任部门、责任人、完成时限，通过优化维修工作流程，加强维修过程控制，形成报修维修闭环管理，同时在接待住户日常维修的岗位设立“服务窗口”，加强维修人员的协调与调配，及时与服务对象联系沟通，使职工尽量不“来回跑”、“空等待”，提高了报修维修管理水平。实施一年来，共完成2,500多份职工报修维修满意率回访，维修满意率逐月提高，由2009年4月份的82.34%提高到12月份的98%。

大力节本降耗，增加经济效益。尚未实施市场化运作的大型厂矿后勤物业管理公司作为费用划拨单位，很多服务工作都涉及到大量的资金和物资。应当把成本压力传递到每一个职工，使每一个职工都成为降低成本的“主角”而不是“观众”。加强各种物资和原材料的采购管理，严格执行工程预算及招投标管理制度，严格水、电、气能源日常使用管理。充分发挥设备资源的潜力，开展修旧利废和技术攻关活动，做到“物尽其用”。从2009年一季度开始，公司全面启动了“成本倒推进班组”活动，把基层班组作为降本增效的主战场，把成本倒推指标下移到每个班组，层层落实公司降本增效项目，收到了明显的成效，仅一季度班组就降低了27.7余万元。如下属的清洁绿化分公司车班对车辆进行数字化管理，每月将各车的消耗情况进行对比和讲评，同时加强车辆设备维护保养基础管理，勤点检、勤维护，充分发挥工具、设备的最大效能，减少车辆维修率，去年全年备件消耗量与前年同期相比，绝对值降低了12,400万元，降低率为26.39%;燃油消耗下降32,100元，降低率为13.62%。
(本文共同作者：杨柳毅，原载于《现代物业》2010年09期/总第162期)