作者: 邹应龙 | 2013-12-01 18:07

资产管理是物业管理的升级版吗？

近几年来，中国GDP高速增长的背后，离不开地产业急速发展的推动作用，物业的增值途径一直依托于地价的上涨。当地产发展减缓时，大众的视野聚焦到物业管理如何影响物业资产增值这一话题，不但使物业管理领域衍生出了包括设施设备管理、物业服务在内的细分行业，更将与物业相关的理论推向资产管理的高度。看到专业化分工提高了生产效率的显著效果，中国物业管理行业为探索出最适合自身发展的模式，亦在积极地开展转型的工作。在对物业和业主提供管理及服务时，第一太平戴维斯期望完成本土化的转变，从资产管理的角度优化配置资源，与地产开发商组建合资公司，提高工作效率，降低经营成本，使物业在专业化团队经营和管理下得到有效增值，同时满足多方合作共赢的目的。

优质的资产管理需要从四个方面来衡量：

1、投资回报率;

2、租赁分析——如果一个项目里面多一些500强的企业，租金会上涨，物业的资产价值也会相应地提高;

3、资产组合管理——在管理过程中，SOP(Standard Operation Procedure，即标准作业程序)和优质的、专业的管理团队可以提升物业管理水平;

4、资产价值的提升。

如果对这四个标准的评估均为正值，好的资产管理就诞生了。

物业管理是资产管理中最重要的部分，但是传统的物业管理不能满足资产管理的需求。

物业管理是两方面的关系——物业管理公司与业主之间的关系，而资产管理涉及的利益相关者更多，例如租客、地产开发商、政府、物管公司等。传统的物业管理有很多弊端，引起了许多矛盾，例如业主和物业管理公司对管理与服务的期望不一样，业主希望以最低的成本得到最好的服务，但是物业管理公司得不到合理的报价，就提供不了相应的服务。

另外，传统的物业管理大致可以分为两种服务，一种是顾问服务，另外一种是全程委托服务。在顾问服务的项目中，甲方(开发商、政府单位等)的参与度很高，但物业管理公司作为经营者，参与度很低，只有20%;而在物业管理公司的全程管理中，甲方参与度低，其收益同时也降低了，有些全程委托的物业管理项目，经营了三四年后，甲方选择自己拿来管，因为他们期望参与物业管理的需求没有得到满足。

那么，甲方在综合考量之后，对其旗下的资产提出几个需求：

在服务品质方面，甲方期望达到国际化的一流水准，而且要独具特色，他觉得好的服务应该会提升资产价值;其次，除了租金收入外，甲方希望提高投资回报率，考虑从项目的经营层面得到利润;因为甲方需要打造资产管理团队，所以开始考虑培训属于自己的团队和推广自己的品牌。在三方面的需求下，传统物业管理合作方式已经暴露出很多缺点，例如：老建筑物的构成比较简单，可能是单栋的写字楼或者住宅，但是现在城市综合体的体量很大，往往单个项目的物业管理收入很高，如果甲方没法参与，会造成资金闲置，从而阻碍了提升资产价值的延续性。尤其在中国大陆，高层建筑和城市综合体发展很快，物业呈现多业态，住宅部分出售、商业部分不卖、写字楼部分卖一部分的复杂情况经常出现，如果没有甲方参与，单靠物业管理公司没法摆平相关利益冲突。另外，在全委合同下，合同期较短，员工稳定性差，优秀的员工受到影响而选择离开了，往往工作能力较差的员工有可能留下来。

为了满足甲方的要求，第一太平戴维斯提倡合资合作方式。物管公司和甲方成立一个新的资产管理运营企业管理项目，自负盈亏，双方按比例出资，最终目的是增强盈利能力。双方出资意味着甲方和物管公司按比例占有股份并进行利润分成，新的合资公司与甲方签订全委合同，全委合同较短的合同期有利于资金的回笼。新成立的合资公司设立董事会，甲方能够通过董事身份参与到其项目的管理中，并且能够决策具体的事宜，约束物业管理方，将物业管理企业放到执行人的位置，限制其财权。同时，物业管理公司在新成立的公司中主要为物业及物业使用人提供专业的管理与服务。

成立合资公司运营资产管理项目有一些先决条件，其中最主要是项目的体量大，业态丰富。单独的写字楼或者住宅项目，通过合资的方式管理有些浪费资源。新的合作方式符合现在的国情，有利于专业化团队的建设和资产管理的运营。

共赢提升本土优势

(《现代物业》记者高见于2013年RICS资产管理大会现场采访报道)

在第一太平戴维斯提出合资公司的设计中，物业管理水平的提升依然是资产增长的决定性因素，无论任何项目，脱离物业管理的资产管理理论都将会被架空并失去实践的基础。第一太平戴维斯上海物业管理部董事、总负责人邹应龙向《现代物业》介绍：物业管理作为资产管理中最核心的内容，其水平的提升对物业资产价值的增长大有裨益，从宏观的角度上说，通过运用先进科技优化资源配置、控制成本提高投资回报率、特色化管理完善物业定位三个方面的共同促进，物业资产的增值就能实现。

作为物业管理企业成本中比重最大的部分，人工成本的高低甚至可以直接决定企业的发展方向。第一太平戴维斯采取科技取代人力、有针对性地招聘人才和制订标准作业程序的方式优化人力资源。邹应龙介绍道：“在管理软实力提升物业项目新价值方面，将来第一太平戴维斯选择走信息化管理的道路，公司在过去几年已经投入很多的资源去建立一套物业管理系统，这套系统收录了财务、人事等数据，将来也会与移动终端的办公系统相连接，甲方可以通过这个系统监督我们每一个人工作的情况。”高科技融入企业运营当中可以直接精简工作岗位，避免冗员带给企业的成本负担，同时，收入低但人数多的岗位被裁剪掉后，企业中综合能力强的员工将会得到更多的报酬，从而机制性地降低了员工的流动率。另外，在中国市场逐渐规范化的前提下，第一太平戴维斯启用标准作业程序降低员工流动给企业带来的损失，“比如说走了一个员工，再来个新的员工，按照我们制订的标准和规章快速接手工作，就好像流水生产线一样，成本可以得到控制，现在物业管理行业必须要走这个方向。” 邹应龙如是说。

减少人工成本的开支是物管企业转型的关键，但是，减少运营成本仅靠人工成本的降低不能带给资产持续的增值空间，高投资回报率的产生必须从多种途径同时推进。目前，在商业物业的管理中，第一太平戴维斯和节能公司合作，业主并不需要直接投入庞大的资金和技术力量，从能源开支中节省出来的成本可以转化为利润，实际上物业管理企业还能得以创收。邹应龙表示：大厦超过百分之五十的运营成本集中在能源消耗，节能更多依靠软件系统的更新，而非快速更换设备，因此只要有效地控制能源的开支，基本上运营成本就能下降。对于城市综合体来说，项目体量大，业态丰富，每个部分的节能采用不同的标准，例如根据不同的营业时间制订节能计划，商场早上十点到晚上十点，写字楼早上八点开始，而酒店则是二十四小时。未来的商机将引导物业管理公司在科技节能的基础上与专业节能公司合作寻找规模效应，要达到业态越丰富，体量越大，节能效果越显著的目标。

在管理和服务的过程中，除了和甲方合资实现以及专业公司合作实现资源互补的方式外，更重要的是要具备特色化定位，推进企业本土化是第一太平戴维斯定位特色化的关键因素。邹应龙对此说：“本土化其实不仅仅是第一太平戴维斯碰到的问题，包括RICS(英国皇家特许测量师协会)这样的机构，都在处理这个问题。外资在海外经营获得的经验，放在国内不适用，最根本的原因是法制的差异。所以在本土化的过程中，第一太平戴维斯通过接触本地的行业协会，与本土企业进行交流，慢慢地解决这个问题。”多数外资企业和机构已认识到，融入本土的文化才能得到广泛认可和国家支持，在解决国际差异时，第一太平戴维斯还在设计应对中国各地区间地域差异的解决方案。

如今，大型企业跨专业开发地产、经营物业的趋势已不可逆转，在资产管理中，业主经营物业管理经验不足和理论缺失将会造成资产难以升值。眼下商业物业管理理论越来越细化，物业相似度越来越高，如何管理?管理的侧重点在哪里?是业界讨论最多的话题。第一太平戴维斯通过与业主方合作，通过合资公司经营、管理项目并提高效益的模式，在物业管理行业内已有多家企业付诸实践，希望此类尝试能为物业管理多样化经营提供参考，并在国家经济建设中落下重要的一笔。

(原载于《现代物业·新业主》2013年07期/总第263期)