作者: 刘双乐 | 2017-03-01 14:03

资本时代的企业对策

伴随劳动力市场的变化，中国物业管理产业进入了转型阶段，企业兼并重组在所难免。国内资本市场的进一步放开又将拓宽物业管理企业的融资渠道。企业想要迎接一个“大时代”的到来，必须在改变服务模式的同时做好企业的战略管理。

狄更斯曾评价西方工业大革命说：“这是最好的时代，这是最坏的时代。”

当前在二十一世纪，可以说，现在是物业管理最好的时代。在物业管理扎根中国内地的三十年间，整个行业积累了丰富的知识和案例，企业的商业模式和业务管理模式也日臻成熟，物业管理人才队伍也日益强大。从行业运行的角度，应该承认，现在是最好的时代。

现在又是物业管理最“坏”的时代。由于人工成本往往占到管理处运行成本的一半以上，而最低工资在过去五年内倍增，可以预计，物业服务企业利润将受到前所未有的挤压;同时，由于物业管理需要大量的劳动力，而中国经济已经出现“刘易斯拐点”，劳动力供应将从过剩变为短缺，这将逼迫物业服务企业实现商业模式的转变。因此我们有必要静下心来，对市场环境多做一些思考。

物业管理行业环境在当前已经表现出多种发展的趋势。

低价空间进一步压缩。物业服务企业基本上没有定价能力，维持现有收费水平已是乐观，但物业服务成本的主要部分——人工成本则只会刚性上升。而物业服务的某些“民生”属性，使其价格具有“下降容易上升难”的特性。由于停车位普遍饱和，物业服务企业已经不能像以前那样，通过增加停车场收费，转移成本上升压力。而对于所谓“灰色收入”，企业决不能靠侵占业主利益维持生存，这样做企业不能长久生存。“业主自治”在北京试点得到了外界的肯定，这有可能导致低端物业管理，尤其是住宅物业管理市场出现新一轮的价格挤压。

资产管理要义重现。在物业管理的发源地，物业管理本质是资产管理，即为客户理财;而物业管理人员的专业背景，更多的是财务背景，这和我国现阶段的服务内容是极不相同的。在国内，不论是最早进行服务资源整合的上海陆家嘴物业，还是复制世邦魏理仕的深圳某企业，他们有意无意地将资产管理模式引入国内业界，且很可能在未来的竞争中胜出。以深圳某企业为例，由于其管理团队能力突出却资源缺乏，只有在经营上另辟蹊径，目前该企业已经打通了从物业管理到房地产开发顾问、房地产经纪、社区商业运营的整个产业链，协同销售已经成为主流业务，过去五年净利润增长了数倍，利润总额位居深圳前列，并且已经有风险投资关注其成长。

商业物业服务市场正渐变为寡头垄断市场。在深圳商业物业服务市场，深圳熊谷物业管理有限公司、深圳招商物业管理有限公司和深圳市中航物业管理有限公司等企业的楼宇技术能力遥遥领先，高端楼宇市场已经逐步渐变为寡头垄断市场，想在这个领域分一杯羹，非常困难。

“马太效应”愈发明显。从深圳的情况看，盈利能力居最前列的物业公司年利润增长率多数超过两成，而盈利能力在30名之后的企业，利润增速比较平缓。

物业服务企业的收购兼并将获得政策和资本的支持。深圳已经着手编制物业管理行业的“十二·五”规划，从政府的层面看，鼓励物业服务企业做大做强。未来，深圳市将鼓励本地物业服务企业收购兼并(被收购方不仅限于收购深圳企业)，并可能对并购方给予资金支持，对于符合深圳市总部经济条件的，甚至可能给予相关的政策优惠。若插上资本的“翅膀”，企业募集到的资金必将用于企业或项目的收购兼并，而住宅项目物业管理服务变成免费的“赠品”也并非没有可能，这将会对经营能力弱的以住宅项目为主的物业公司形成巨大威胁。而据新《保险法》，金融机构可能携超过2,000亿元保险资金进行物业投资，并且自行提供物业管理。因此，包括深圳平安物业投资管理有限公司在内的以金融资本为后盾的新型物业公司将加入到人才和市场争夺的行列，甚至有可能成为商业物业市场的中坚力量，这将会进一步抬高商业物业市场门槛。

REITS(房地产信托投资)将改变物业管理市场的竞争格局。REITS凭证即将发行，若一旦成型，商业地产市场将成为主流投资市场;以金融机构为股东的新型物业服务企业将成为最大规模的物业服务企业;房地产企业将从“快销”转为“慢销”，并普遍成立自己附属的物业管理公司;“建管分离”又将成为历史。

国内一线城市住宅物业市场的高速增长期基本结束。一线城市的房地产开发面临着巨大的风险，投资泡沫化严重。从上海的数据看，2009年存量商品房超过800万套，足够全上海人口居住，若再大量开发住宅地产，必然会造成资源的极大浪费。本来住宅项目的物业管理盈利能力就比商业物业项目差，而将目标市场定位于住宅市场还可能面临巨大的成长风险。招商局、中海、金地等物业公司相继退出住宅物业市场可以被看做是一种佐证。

人口结构和养老观念也会影响住宅物业管理市场规模，这作为战略思考的因素不能被忽视。

在过去的三十年里，绝大多数的物业服务企业是没有战略管理的。由于行业运行环境相对稳定，导致很多人笃信：细节决定成败。因此，在这一阶段，企业之间的竞争更倾向于品牌竞争。而下一阶段，企业间的竞争将是战略层面的竞争，谁没有战略，谁没有正确的战略，谁必将在竞争中落败。

分析过了行业的基础环境和发展趋势，企业该做些什么呢?该如何适应这些变化呢?

首先转变观念，充分发挥物业服务企业的资源优势，将客户作为企业最重要的战略资源，与客户建立唇齿相依的双赢关系，逐步建立以客户为中心的商业模式，在满足客户服务需求的同时，实现与客户的互利共生，实现客户基础的长期稳定。为此，要将个性化和收益性并存的服务领域拓展成“蓝海”，为客户节约更多的时间和金钱，帮助客户提高生活品位，从而让客户获得超值的服务体验。同时，为适应商业模式的转变，还要建立客户分类管理和服务积分体系，通过服务营销活动让客户体验到显性价值的提升，提高客户粘度，降低服务营销成本。

其次，引进服务行业先进的业务管控模式，大力推进管理和服务的创新，改变员工心智，强化客户导向，将客户关怀贯穿于全部的服务流程，建立以客户为中心的行为系统，改善客户的心理认知，实现服务品质的全面提升。为此，要适时调整公司总部职能部门之间以及职能部门与管理处之间的业务关系，健全内部控制体系，改进业务流程，将职能部门打造成知识输出平台和业务管控平台。同时加强对标管理，对内要向先进单位看齐，对外要向行业领先企业看齐，不断提升服务能力。

优势物业服务企业要积极申请上市，通过上市融资做大做强，将自己培育成行业整合者，重建行业秩序。同时充分发挥物业服务企业的资金优势，在条件许可的情况下，适度开展资本运营，谨慎进行证券投资，尝试利用私募股权基金等工具为企业增加盈利。

目前，国内很多物业服务企业已经具有在国内证券市场上市的条件，但他们苦于无法向中国证券监督管理委员会发行审核委员会交代融资款项的用途。这种情况，尤其多发生在以商业物业项目为主的公司。物业管理的惯例是先收款，后服务。所以，如果仅从这个角度看，企业似乎无上市融资的必要。可是，物业管理是具有典型的“规模经济”特征的。我个人甚至认为，下一轮物业服务企业竞争的结果，很可能是物业管理项目的大整合，通过增加单个项目的管理面积，转移管理成本上升的压力。因此，在市场整合的过程中，作为行业整合者，是需要大量资金的。

是否需要融资，与企业的商业模式关系最大。如果是住宅项目为主的公司，可以先贷款、后融资搭建网上交易平台，为业主配送各种商品，做好“最后100米的服务”，当规模扩大后，建立仓储系统也就合情合理了;如果是商业项目为主的公司，可以收购房地产策划、房地产经纪公司，通过融资增加服务网点数目，并实现与物业管理业务的协同。

物业管理市场终将发生巨变，而应对的手段就是做好企业的战略管理，企业必须以极大的热情重视并投入战略管理，根据自己的优势和劣势改变企业的内部环境，积极主动去适应和利用外部环境，并学会利用资本市场壮大经营规模，最终走上与客户共同成长的道路——建立以客户为中心的商业模式，精耕细作，在充分实现内生增长的基础上，增强服务产品的竞争力，以更优质的服务参与市场竞争。

(原载于《现代物业·新业主》2010年11期/总168期)