作者: 高见 | 2016-02-17 17:58

框架型标准作业指南指引企业留住客户

北美物业管理经理认为，商业物业管理的重心不是提升服务质量，而是设法留住租户，因此，构建企业独特的经营模式和运用标准作业程序将会有效留住优秀的租户并提高楼宇价值。而中国多数企业的短视行为，导致物管人认为只要全面参考某一家物业管理企业的成功案例和他们公布的事无巨细的标准，便能轻易地追赶和超越，这就造成了这些短视企业不愿意在前期投入更多的成本。

物业管理标准作业指南的编制是中外学者和专家一直争论的焦点，中国企业家认为事无巨细的标准化手册能指导企业经营，而外国专家一直坚持框架型的标准才能构建企业文化的多样性(详见《现代物业》2012年第12期专题)。2013年8月16日，在由BOMA中国(国际建筑业主与管理者协会中国分会)组织的商业地产运营管理标准化流程编辑手册汉化会议中，BOMA希望《运营标准程序手册编制指南》(Guide to Developing a Standard Operation Procedure Manual，BOMA于2009年在北美编制，该版为内参未完全汉化版，以下简称“指南”)的框架型标准能够打破僵局，真正进入中国企业家的视野。

会议重点讨论了《指南》中翻译有缺陷的内容以及SOP(Standard Operation Procedure，标准作业程序)在商业物业管理中实践的话题。主办方邀请BOMA中国荣誉主席、前国贸中心写字楼总监陈如龙和BOMA中国副主席、北京嘉铭第一太平戴维斯物业管理公司总经理盖伯瑞·弗兰克(Gabriel Franco)着重讲解《指南》中出现的英文概念，并邀请金佰利(中国)有限公司、北京嘉铭投资集团、建银置业有限责任公司等四家企业相关负责人参与研究汉化细节。《现代物业》应主办方邀请，独家深度参与会议并对上述二位专家进行了专访。会议中，陈如龙提到，上世纪九十年代他来到北京时，在建国饭店买到一本建国饭店标准化服务指南，陈如龙认为，虽然建国饭店的指南内容非常详细、丰富，但是任何一家酒店都不可能因为参照了该指南就可以将自己的酒店变得更加优秀，企业应该根据科学的框架构建自己的企业文化，才能占据优势。因此，BOMA中国预计出版的SOP指南亦着力设计框架型的标准，通过盖伯瑞·弗兰克的叙述了解到，BOMA的《指南》与众不同之处在于其尽可能系统化，却又非常的概念化。系统化是指每一个物业管理企业需要经营的内容都会有所涉及，但是，每条标准就像一个个不同形状的空盒子，物业管理企业从中挑选出适合自己的盒子，然后把想要的东西装进去，因此标准变得更概念化。

的确，通过《指南》共十八节约一千四百条内容，很难找到一个具体的例子，或是中国企业家普遍认为的指引性条例，例如在第十一节“施工”中，即使看到四级标题，依然只找到“铺地板”、“涂料”、“插座”等标题，然而，这些已是《指南》中最详细的内容，这与中国业内所理解的标准有着巨大的差别。对此，陈如龙和盖伯瑞·弗兰克在接受《现代物业》专访时也表示，由于中国多数企业的短视行为，导致物管人认为只要全面参考某一家物业管理企业的成功案例和他们公布的事无巨细的标准，便能轻易地追赶和超越，这就造成了这些短视企业不愿意在前期投入更多的成本，根据自身特点构建独特的、符合规范的经营模式和企业文化，因此他们看不到BOMA《指南》的积极意义。“从长远的角度看，这份SOP手册将会极大地帮助企业节约成本!”两位专家斩钉截铁地说道。

一个新标准亮相，人们最关注的是它解决了什么问题，而非它能阻止什么情况发生，因此，真实的实践案例才更加具有说服力。北京嘉铭第一太平戴维斯物业管理公司是该SOP指南的实践者，据公司副总经理于昆介绍：公司去年11月开始按照BOMA《指南》的内容调整企业经营方式并制订具体的标准化工作内容。嘉铭第一太平戴维斯将《指南》中的条条框框分为三大类，第一类是可以从公司已有的工作内容中找到对应的条例，第二类是公司无法判断该工作内容是否符合的条例，第三类是《指南》中提出，但是公司无法理解或者理解了却找不到对应工作内容的条例。然后根据这些条例一一对应公司的工作内容，开始设计自己的标准化工作内容，例如为了满足条例的要求设置两个经理专职做质量监控，而工作内容就是每天在楼宇中巡视，发现及报告每一个质量漏洞。

《指南》被BOMA寄予厚望，但实际上许多困难还没有得到有效解决。

首先，汉化工作不仅仅是几个人坐在一起咬文嚼字，研究某个词应该怎么用，还需要根据中国现阶段的社会、经济、法律文献适度调整标准，例如删减涉及到北美法律体系的条例;首次用中文定义一些经常被企业执行却没有定义的工作内容等。《指南》中也出现了一些内容不符合中国物业管理企业的经营状况，再准确的中文词汇也不能使该条款在中国具备实用性，例如第八节中“运用费用收取及调整”，据盖伯瑞·弗兰克讲解：北美商业物业管理企业抽取利润的方法是，第三方相关权威机构期初估算物业价值，为业主、租户和物业管理企业提供基准租金和物业管理费的估值，物业管理公司从基准租金加上物业管理费中提取3%到5%的酬金，或者从物业管理费中直接提取15%，用于楼宇管理的物业管理费用期末结算时根据实际使用情况实行多退少补。而中国的现实情况相对复杂，首先是缺乏权威的第三方估值机构，其二，土地增值对物业升值的影响远大于物业管理的影响，另外，物业管理费用多退少补的情况没有成为主流。种种原因导致“运用费用收取及调整”实际上无法在中国企业中找到相应的工作内容，因此其实用性大打折扣。

其次，当《现代物业》问到，无论国内外，通行的认证标准很多，具有权威性的也不少，BOMA的《指南》中提出的SOP是否会和LEED认证、ISO体系等产生冲突呢?陈如龙解释：实际上《指南》是更加宏观的、概念化的手册，其中也包含了质量认证体系、LEED认证等内容，也就是说，企业如果按照《指南》规划工作内容，就必须通过上述认证。BOMA推行SOP的目的是希望以《指南》为基础提出自己的认证标准，该认证标准是以《指南》中的条条框框考核企业的完成度，但是BOMA方面并未具体说明企业需要完成《指南》中的哪些内容才能通过认证。

第三，除了等待中国物业管理企业转变思路外，如何推广BOMA的SOP指南需要长时间的研究，虽然陈如龙表示，他希望企业能够构建自己的标准化作业程序，但是应该以BOMA的标准为蓝本，因此，让物业管理企业接受《指南》还需要BOMA与相关行业的领军企业共同合作。

对于《指南》的未来，BOMA的判断较为乐观，陈如龙认为一份经过长时间细致推敲和研究的SOP指南将会减轻政府的负担，降低物业管理企业的成本，降低员工离职的风险，提高工作效率。盖伯瑞·弗兰克说道：“物业管理企业的关注点不应该是提升服务，而是留住客户，楼宇的价值要靠现金流体现，而现金流又依托于租户的去留，因此，想要留住五百强企业这样的租户，必须依靠SOP。”中国物业管理的未来一定要朝着专业化和标准化前进，目前，企业正在适应这种转变。