作者: 特别策划/本刊编辑 | 2019-07-17 08:56

物业管理人物志——刘奕兴

原载于《现代物业·新业主》2019年6期/总第461期

刘奕兴

人物履历：

1986年在香港新鸿基集团旗下康业物业服务有限公司参加物业管理工作。

1993年到内地发展，曾担任多个国内知名楼盘的物业总经理，负责物业项目的前期及后期管理工作，包括北京恒基中心、北京东方广场、天津金皇大厦、广州电子大厦、广州宜安广场等。

2006年至2010年，在世邦魏理仕担任华南区的资产服务部董事。还曾在广州莱佛士物业服务有限公司担任物业及设施管理部执行董事，服务期间曾为知名网络运营商提供设施设备管理服务及为世界500强企业提供资产管理服务，包括AYAYA、诺基亚西门子通信(Nokia Siemens Networks)、三星香港(Samsung HK)等。

2013年加入第一太平戴维斯重庆公司，现担任第一太平戴维斯重庆公司总经理，兼任重庆物业及资产管理部负责人，负责重庆及贵州地区的营运，包括重庆及贵州地区的物业及资产管理业务、项目及开发顾问、商业楼宇租赁及代理、商铺及零售、投资交易、估值等业务。

生涯重要管理项目

项目1：东莞东城中心，1995年交付使用。由正大集团开发，总面积达24万平方米，包括8万平方米的高级住宅、8万平方米的高级商场以及8万平方米的豪华别墅。1993年-1996年参与管理。

东莞东城中心是刘奕兴到内地任职后所参与的第一个项目，也是他印象最深的一个项目，对他而言具有很大的挑战性。“当时来的时候就我一个人，要组建整个管理团队并带领团队提供全方位的服务。”刘奕兴说，让他感到满意的是，此项目最终的成绩十分优秀，百分百顺利交房，客户满意度达到95%，物业管理收费率也在95%以上。

该项目一大特点是引入了港式管理服务理念。刘奕兴从人员的招聘、培训等各方面都引入了香港理念：招聘时他会考量面试人员的素质;培训方面，在内地服务意识普遍较差的时代，他将重点放到了提升员工的服务意识上。

对于保安人员，刘奕兴采取了军事化规范要求。保安人员集中居住，平日要跑山、操练、训练散打，以保障项目的客户安全。刘奕兴还带领团队参与当地的治安联防，使公安部门的联防队员也为东城中心定期执勤，保驾护航，也保证了整个区域的安全。

刘奕兴认为，保证一个项目的平稳和服务质量，制度化的管理理念十分重要。他全方位建立并完善起整个项目的所有制度，起草了包括管理规约、交房文件、用户手册、装修手册、部门管理制度和流程，以及全员覆盖的岗位责任制等各类文件，目的就是要标准化、制度化地处理相关事务。同时，也要让客户在入驻项目之前就知晓项目的相关情况，了解相关管理规定以便日后遵守，“之后一旦与客户发生争议，或客户存疑，我们也可有理有据地按照相关规定条款，与客户解释清楚。”刘奕兴说。

预算化对整个项目的收支平衡很重要，刘奕兴认为，应当严格按照预算的制度执行，超出部分必须要特批，以保证项目的资金流动正常、账目平稳。

东城中心项目并未处于主城区，而是位于“附城”，相对而言位置偏离主城区，距离真正的市中心尚有20分钟左右的车程，现已更名为“东城区”。项目早期大多出售给到内地买房的香港人，这部分客户多为投资或休闲度假使用，他们需要相对便利的交通。但在刘奕兴接手时，项目的交通尚不完善，于是特别安排了定期的“穿梭巴士”服务。往返于东城中心和市中心的巴士每天都有固定班次，客户上下班或到市中心逛街、吃饭、娱乐，都可以搭乘。东城中心面积大但高楼少，多为7-8层大厦，整个项目幅员较广，物管团队设置的巴士站点可以让客户方便地直接去往自己所住之楼的门口。

如今，东城中心已经从刘奕兴接手此项目时的24万平方米扩张到了几百万平方米。刘奕兴所在时期的部门主管，很多都已经成为高层管理人员。这也是让刘奕兴十分有成就感的事情。

项目2：北京东方广场，由香港长江实业下属的北京东方广场有限公司开发，2002年-2003年交付使用。总面积80万平方米，包括12万平方米五星酒店、9万平方米复式公寓、30万平方米甲级写字楼、11万平方米高级商场以及18万平方米的高级停车场和地铺。2004年-2006年参与管理。

东方广场拥有一个18万平方米的停车场，包括4层车库和机动车库，总共有近2,000个停车位。停车场为旋转式多层，客户开车需要转圈下去，很容易造成疲劳感。“这样下去三四层真的会晕。但是如果眼前可以看到一些画面，就会感觉没有那么辛苦。所以我们就在停车场的堂面，做了很多图案。”刘奕兴说，这样可以让客户在开车旋转下行时缓解疲劳，“图案花费不菲，一条就要五六十万。”另外，由于北京很多人使用自行车，所以项目还特别设置了一个自行车库。

生涯最大困境

由于东莞东城中心项目是刘奕兴从香港到内地发展参与的首个项目，因而在管理过程中遇到了许多需要磨合和沟通之处。

东莞人通常说白话，除个别字的发音与粤语不同之外，绝大部分是共通的，对于刘奕兴而言并不存在太大的语言障碍。但是，还有许多人并不讲粤语。“因为本地人较少从事保安工作，项目中的保安人员大多从外地聘请。”刘奕兴说，除了保安，当时东莞的工程技术水平还不太理想，因而还从外地聘请了许多技术水平较高的工作人员，从事工程技工、领班、经理等工作。与这些工作人员沟通就必须使用普通话，这对刘奕兴而言是一大困难。不过，随着时间推进，他也逐渐习惯并适应，而且对刘奕兴之后去上海、北京、天津等地的工作也有很大的帮助。

工作习惯也让刘奕兴感觉差异很大。香港的工作节奏较快，但是当时的东莞则并非如此，员工的工作节奏较慢，中午也有午睡时间。“我们只能经过长时间的沟通，慢慢扭转他们的工作习惯和节奏。最终得到了一个较好的结果，员工节奏加快，做事也踏实了。”刘奕兴说。

在刘奕兴看来，另一个很大的问题是行业法规。当时内地物业管理的法律法规尚不健全，存在诸多漏洞。在香港，开发商只需与购房业主签订一份管理公约即可，这份公约就是法律文件。但在当时的内地还需要《合同法》进行约束。因而，刘奕兴需要与每一位业主进行当面沟通，让他们阅读并同意法律文件的规定要求，并签字确认。每一次物业转让或买卖，也要让新的业主知晓管理规定并签字确认。“因为只有完成这些，我们才可以通过法律程序去办事。”

对于有些规定，业主很难理解其中的原因，这让刘奕兴必须花费时间去解释。例如，有的当地业主对自己还要支付管理费的规定感到难以接受，刘奕兴就要告诉他们，这些规定和准则是为了保障整个项目所有业主的共同利益，管理方只有拿到充足的管理费才能保证项目的运营。“物业管理人员要发工资，设备设施要维护保养，这些钱就来自管理费。业主慢慢也能接受这种观念，但还是需要一个过程。”因此，刘奕兴十分重视加强员工的培训，尤其是对客户解释/沟通的能力。

生涯最受益理念/方法

刘奕兴在物业管理、经营管理、资产管理工作领域积累了长达30年以上的工作经验，对项目的前期顾问、物业入伙交付使用、后期营运管理、设施设备管理、资产管理等工作有长期的实际管理经验，熟悉各类大型商业、写字楼、高级别墅、公寓等类型物业管理及经营模式。

他认为，要做好一个项目的管理，就要不断更新管理内容，多做创新。在他看来，项目管理得好还是不好，主要由两方面衡量：一是基础工作是否扎实。要做精，就必须要有非常扎实的根基，才能在上面进一步搭建。所谓根基其实就是制度化、预算化、人性化的管理。二是要不断留意周边的变化和社会状态，增加适合项目的内容，才能把管理和服务做好，让客户放心地居住和工作。

物业管理行业面临的人才挑战

刘奕兴认为，目前所面临的最大挑战，是人才缺口巨大。近年来，物业管理行业迅速发展，诸多大型项目接连上马，然而，要立刻就找到相当数量又具备专业水平的物业管理人员显然并不现实。人才缺口带来了市场的工资竞争，给物业管理增加了无形的负担和成本。但是，成本增加了，管理服务却没有相应提高，因为物业管理人员的水平达不到要求。经常会出现这样的情况：项目到位后，由于人才没有及时得到补充，原来的领班突然就升为主管，主管升为经理，经理升为项目总经理。然而，他们的实际工作能力和水平并没有达到相应的级别。

在刘奕兴看来，要解决这一难题，就必须加强员工的培训。“不论是何种水平和文化程度的员工都要大力培养。”刘奕兴习惯于培养“自己的”员工。在工程方面，他们直接从技校中选聘一些学生到公司实习，公司进行培训后就聘为正式员工。刘奕兴相信，这些实习员工如同一张白纸，与他们进行沟通培训相对容易，而且一般均能按照公司既定的程序及要求执行。

刘奕兴的团队有一个体系，通过培训及实战磨炼，带领有潜力的员工成长并提拔。刘奕兴说，通过这样的方式，能让员工看到前景及希望，从而踏实努力地留在公司。此外，公司还要提倡人性化管理，经常举办员工活动，向其灌输企业的理念，加强员工对公司的归属感。

刘奕兴说，除人才缺口外,内地的物业管理还存在另外一个问题，即物业管理人员专业性、前瞻性的维护保养理念不足。内地有些楼宇和住宅的装修、设备往往很快就会老化，从而使楼宇变得陈旧不堪。究其原因，就是日常中未能对设施设备进行有效保养。正确的理念应当是有计划地对设施设备进行保养，避免其出现故障，而不是等出现问题时再去修理。这样才能延长楼宇、住宅的寿命和周期。

在香港，许多楼宇历经几十年依然保养良好。例如，中环有很多运行多年的商业大厦给人的感觉却仍然很新，就是因为它们遵行了计划性的保养理念。当设备使用寿命即将到期时就会进行更换，老旧的装修过时，也要进行局部翻新。“在香港经常能看到某个楼宇的一个区域在装修，而另一个区域继续营业。酒店也经常会一层一层地停业进行翻新。”刘奕兴说，事实上，无论多高的楼宇，只要把维修、保养等前瞻性工作做足，保持良好的状态运行三四十年完全没有问题。

在刘奕兴看来，开发商开发完毕，除非销售之后就撤离，否则，只要是想持续开发增值，就可以通过管理来提高项目的价值。管理公司做得好的房子，销售状况通常都良好。“业主因投资或改善居住环境进行二度购房时，也会再度选择这个开发商，原因就在于业主认可其管理，对增值有信心，而且住得很舒服。如果只是为一次性的利润‘杀鸡取卵’，那之后的工作将无法进行。因而观念必须要改变。”当前，国内许多大开发商已经开始使用这样的理念去为房产增值，例如万科、龙湖等地产商。“他们所开发的房产将来的售价一定会比其他的要贵10%-20%，但宁可贵，人们也会买他的房子，就是这个原因。”

造成管理困境的原因之一是管理费标准低下。物业管理方没有足够的维护资金，只能向业主重新收集费用去改造设施或调整管理费标准，但却往往难以做到。然而“一分价钱一分货”，如果有资金但是仍然做得令人不满意，这是物业管理水平的问题;但如果管理水平能够达到却没有资金，更是无奈。刘奕兴说，这还需要通过行业及政府的宣传及引导，让广大业主能逐渐接受管理费用的调整。

刘奕兴认为，归根到底，还是由于传统的管理模式太过单一。当前物业管理不能停留在基础服务上，而是要与市场发展并轨，引入多方面的经营服务项目，如二手房买卖、租赁、供业户单元内的有偿服务等，一方面能让管理公司增加收入，同时也方便了业主和租客，从而起到相互促进的作用，提升客户满意度，使物业的价值亦有所提升。

内陆城市物业资产管理水平尚未与国际接轨

刘奕兴来到重庆已6年有余，他说，当前中国内陆城市与国际接轨的程度还具备一定的提升空间，许多物业管理公司尚且停留在传统的基础性服务层面，处于微利营运模式、劳动密集型产业阶段。竞争激烈、管理费用低、成本上涨、盈利减少、人才短缺……面临诸多困境，必须要开展更多的多元化服务，同时整合行业资源去延伸业务领域，重新构建新的下级产业链，提升企业自身的盈利能力，为开发商、投资者、业主创造更多的收益。

物业管理是资产管理的基础，基础打不牢，后续的工作都是空中楼阁。即便有租赁、销售等辅助服务，但假若前期的基础服务没有做好，业主也就没有理由接受这些辅助服务，从而造成恶性循环。因此，必须要在基础扎实之后再去发展多种经营服务。

资产管理与物业管理概念不同，物业管理是对一个物业项目的管理，资产管理的范围则更加宽泛。刘奕兴说，将物业管理的范围进一步扩大其实就是资产管理，“从投资者手中购买一个项目，通过管理服务使项目的增值。如果投资者希望再投资其他方向，我们也可以提供帮助。”因而，资产管理是一个无缝衔接式的循环工作。然而当前内陆城市还难以真正形成资产管理的概念。另外，资产管理还牵涉风险规避、产业投资提升等各类新学问，要通过这些才能把物业放到最佳状态下运行，以保持并提高其价值。“内地的一些城市还要加强这方面的认知，逐步提升，才能达到这样的水平。”

职业感悟

2013年，刘奕兴刚来到第一太平戴维斯重庆公司时，公司只有几十人。经过6年的发展，如今已经接近1,000人。不但发展迅速，而且公司业绩每年也有两位数的增长。“让我觉得最有成就感的是，我们成功增强了公司人员的归属感和团队互助的精神。后来我做了总经理，也成功引领了各个部门之间互利共赢的理念。例如部门间的业务对接，及/或代理部与物业部项目租售业务的互相支持配合等。其实这正是各取所需，也各得其利。”刘奕兴说。