何曙华：万科物业新设商企服务子品牌
原载于《现代物业·新业主》2018年9期/总第435期
从2015年开始，万科物业发展股份有限公司(以下简称“万科物业”)开启了全面市场化之旅，大量承接万科集团开发以外的项目，并广泛向商业物业、企业总部、政府机构等领域拓展。另据《21世纪经济报道》消息，2018年5月24日，珠海大横琴投资有限公司与万科物业正式签署战略合作框架协议，双方携手推动“物业城市”管理理念在珠海横琴新区的落地，两大企业共同组建珠海大横琴城市公共资源经营管理有限公司(简称“大横琴城资”)，同时以大横琴城资为合作载体进行“混改”。横琴新区将城市公共空间与公共资源、公共项目整体整合成为“大物业”，交由大横琴城资管理，这部分项目包括城市管理、市政养护、物业管理、停车场管理、社区资产管理服务等。
2018年9月13日-14日，“IFMA全球工作环境设施管理2018中国峰会暨展览会”在北京召开。万科物业携子品牌“万科物业|商企”亮相本次峰会。万科物业官方资料显示，截至2018年8月底，万科物业商企业务已覆盖52个城市，面积达到3,497万平方米，项目数量481个，并为阿里巴巴、腾讯、京东、华为等提供设施管理服务。
峰会期间，《现代物业》与万科物业首席市场官何曙华先生展开深度交流，后者不仅介绍了“万科物业|商企”品牌推出的背景、目前发展状况及未来愿景，并就外界关注的万科物业参与横琴新区“物业城市”试点也进行了相关内容的披露。同时，他也谈到传统住宅物业服务企业如何迈向设施管理新领域的问题。
何曙华
“万科物业|商企”品牌的创立和定位
何曙华：万科物业在外界很多人看来是专业从事住宅业务的，因为早期万科地产主要从事住宅开发，万科物业承接万科地产开发的项目，在行业中拥有了一定的知名度。
业务发展至今，整个产业形势发生了很大的变化。从2015年开始，万科物业对管理板块进行了一次调整，开始承接集团以外的市场化项目。从2015年的管理规模还不足1亿平方米，到现在2018年，我们承接的总体规模已经达到了4.6亿平方米，规模增长非常迅速。
在这个过程中，集团对物业管理板块也进行了新的定位，即“综合物业服务提供商”。因此，我们需要研究物业管理领域当中，除住宅以外另一个具有足够大体量的细分领域。研究之后发现，商业和企业物业的板块有比较大的体量，在未来会有非常多的机会。所以“万科物业|商企”品牌的创立是一种战略上的安排和选择。
万科物业服务
进入商业、企业物业领域之后，我们发现和住宅物业有着本质上的不同。首先是服务的客户对象方面，我们原来积累的经验基本是对C端客户，现在服务B端客户，会发现在组织、文化方面还有很多不协调的地方。因此，我们认为有必要成立一个专业的组织来服务商业、企业物业板块。另外在C端服务当中，原先的内部管理流程、员工的定级定薪等方面和To B的服务都存在差异，也不利于我们从外部引进行业的优秀人才，这也是促成要单独成立一个体系来开展业务的缘由。
《现代物业》：也就是说不再从住宅物业的基础上慢慢进行调整，而是直接请专业的人士加入，一步到位地开展商业、企业物业板块的业务。
何曙华：对。我们认为这种内生式的变化太慢而且不彻底。所以“万科物业|商企”邀请外资企业的优秀人才以及国内优秀企业的一些关键人员加盟，共同打造一个全新的品牌。
商企业务和住宅物业的差异性比较大，本身需要由专业的团队来从事商企业务，目前也已经具备了一定的规模，为便于客户和市场对我们商企板块的认知，是时候需要一个新的品牌，在市场上树立一个新的形象，这就是“万科物业|商企”品牌成立的历程。
《现代物业》：就“万科物业|商企”这个品牌名称，第一，如果是想要和住宅物业的业务进行区隔，为何还要继续保留“物业”两字?第二，就发展方向来说，未来一定是会融入设施管理领域，至少会非常靠近，为何不直接使用国际通用的“设施管理”一词来描述新的业务板块?
何曙华：物业管理和设施管理有很多相同的地方，也有区别。比如对楼宇本身的打理，就是物业管理，对楼宇当中空间的管理和对人的服务，又是设施管理。因此，无论是物业管理还是设施管理，都是在一个空间当中从事和三件事有关的内容：一是场所;二是场所当中的设施设备，指工程方面能够保证正常的运转;三是场所当中活动的人。
住宅的物业管理就是管理小区当中的公共区域，设施管理则相当于进入到业主家里边去，帮他管理家里的东西。其实和城市管理也是一脉相承的，城市也是一个空间，当中包含人、产业、交通道路、基础设施等。从我们的理解来说，设施管理从大的逻辑上来讲还是物业管理的一个分支。
万科物业做了28年的物业管理，在市场上也形成了一定的口碑，我们没有理由完全把过去的东西都抛弃掉，而单独成立一个“某某设施管理公司”。因此我们保留了“万科物业”，而“万科物业|商企”是万科物业的一个子品牌，是我们整个大的品牌树的一部分，专注于商业楼宇和企业总部管理。
万科物业-商企品牌亮相IFMA中国峰会
《现代物业》：除了商用建筑以外，设施管理的市场范围还包括学校、医院、图书馆、机场、车站等公共建筑和基础设施。“万科物业|商企”板块未来是否会从商业和企业市场拓展到上述的其他领域当中?
何曙华：如果从整个设施管理范畴来说，学校、机场、医院等公共建筑和设施都包含在内。作为一家市场化的公司，要看哪一个市场更成熟。我们创立这个新品牌，首先要选择进入一个市场化程度比较高的领域。当前，商业写字楼和企业总部相对来说市场化程度比较高。同时，我们也会关注公共建筑项目的发展。
如何构建万科物业设施管理服务内容
何曙华：在设施管理的服务项目上，客户的差异性很大，我们服务的每家公司的企业文化也不一样。对人的服务，还是要根据客户的企业文化和发展战略而定。
这次IFMA论坛的一位嘉宾演讲时就提到：设施管理要关注客户的企业战略，研究客户的企业文化，同时将我们的服务变成客户企业价值链当中的一环，我们的定位就是“助力企业，成就商业愿景”。
我们和其他公司会存在一些不同，具体会表现在以下几个方面：
首先是万科集团。万科集团不仅从事住宅开发，还有物流地产【编者注：2018年1月22日，万科集体间接全资附属子公司万科地产(香港)与厚朴、高瓴资本、SMG、中银投组成财团，共同参与在新加坡交易所上市的普洛斯(GLP)私有化，而普洛斯是全球最大物流发展企业之一。2015年，万科正式成立了万科物流地产发展有限公司，加速发展集团物流板块。】、商业管理公司，持有型长租公寓——万科“泊寓”，此外还有亚洲最大的冰雪休闲度假物业。除了住宅开发以外，万科的很多非住宅业务板块都已经形成了一定的规模，在国内具有一定的影响力。
未来在服务不同的客户时，客户可能不仅仅需要一般办公空间内的设施管理服务。例如“泊寓”，万科可以帮助企业提供员工公寓租赁服务。其他还包括教育板块、旅游板块的相关服务。我们希望今后能够将万科集团的服务场景都融合到对企业的服务链条当中，来提供更多的增值服务。
同时，万科本身也是以“人的美好生活”为理念而构建了一个生态，跟我们很多客户的产业是可以相互融合的。例如阿里巴巴，当我们提供设施管理服务的时候，他们是我们的客户;而同时，我们所有的数字化平台是放在阿里云上，这时候我们又是他们的客户。再比如腾讯总部大楼是由我们提供设施管理服务，同时我们也是腾讯企业微信用户排名前三的客户之一。我们为华为提供设施管理服务，而当万科集团在做整体战略规划时，华为又是我们的供应商。这些特点，应该是我们有别于一些外资企业以及国内的区域性企业的一个方面。我们希望在未来能够给B端的商企客户带来一些不同的价值。
《现代物业》：可以理解为，万科与客户之间构建的是一种互融的合作伙伴的关系，而不仅是单纯的服务采购关系。这一点很像IFMA专家、加拿大AVIEMORE | STIRLING管理总监林国桢先生在我们对他的专访中提到的：他曾专门写文章反对设施管理是承接企业“非核心业务”的服务。他认为设施管理就是对企业的核心业务进行增值，企业开展业务离不开房地产，房地产就是企业资产中重要的一部分。
何曙华：对于这一点可能会有两个不同的思维方向。有人可能会把关注点放在“如何把活干好”上面。我认为我们未来要做的，更多是去研究客户为什么要把这些业务请专业公司来做。就像我们也将很多业务委托给承包商来做。我们在考察这些承包商的能力时，不仅看其能够提供多少劳力，而是要评估对方的专业能力。既然我们将这部分业务外包，那么承包商在专业能力上是应该强于我们的。同样地，未来在设施管理和运营方面，我们除了在业务方面要比甲方更专业以外，更要重视我们创造的价值如何与甲方整体的价值链相结合，实现一个可持续的螺旋上升式的发展。也就是我刚才提到的“助力企业，成就商业愿景”。
《现代物业》：很多服务也不一定是由“万科物业|商企”品牌来直接提供，而是借用万科形成的生态链资源，来满足企业在发展过程中产生的各种需求。
何曙华：万科在全国69个主要城市有业务团队，在过去房地产的发展过程中，我们和所在城市都有比较紧密的契合。所以除了房地产方面，还可以整合社会其他资源。房地产行业的一个特点就是除了产生现金流以外，带动其他行业发展的能力也比较强。
万科物业数字化平台——商企与住宅有何不同?
何曙华：信息化本身是最近几年才发生的事情。运用信息化技术改造或规范物业管理的运营，在住宅板块，前几年也只有少数几家国内的物业管理企业尝试。在国外，住宅物业的规模不像中国这样庞大和集中，信息化技术也不成熟。
后来我们研究发现，这种大型的集中式社区是中国住宅形态的一个特点。既然我们有这么大的体量，沉淀了这么多年的管理经验，为什么我们自己不去开发一套数字化管理系统?因此在住宅物业管理服务方面，我们的思路就是自己研究、自己开发，于是就有了万科“睿服务”。现在万科物业总部员工大约500人，其中300人是IT人员，不像一家物业服务企业，反而很像一家科技公司。
我们对管理的组织架构也进行了调整，更加扁平化。近些年万科开始推广合伙人机制，万科物业也将合伙人机制植入到组织架构当中。所以住宅的信息化系统是完全按照万科物业的各种需要自己建设起来的。
但是，这套系统拿到商企板块来用，就会有很多的不适应。实际上，商企领域或者说设施管理领域，市场上已经有很成熟的系统。所以我们在商企板块的信息化建设过程当中，和IBM合作，应用了IBM TRIRIGA这一套成熟的系统，在这个系统之上我们进行定制和完善。我们已经有很长时间的信息化使用经验，核心是数据沉淀，有沉淀才可能对数据进行挖掘和分析，产生进一步的价值，这才是最重要的。
《现代物业》：使用起来和住宅有哪些不同?请举几个例子。
何曙华：和住宅相比是有很大不同，因为两个业态本身就有很大的不同。
举例来说，对住宅项目人员的排班，物业管理公司其实有很大的灵活性，因为业主不是从在岗人员的多少去看最后管理的效果。但是商企项目上，因为有业主方的行政团队进行对接，哪个岗位上有人数的变化，很快就会被发现。
《现代物业》：所以业主方的行政团队就会从以前事必躬亲的服务者转变为“业主代表”的角色。
何曙华：是的。他们今后可以更加聚焦于管理和监督，更多的精力去做战略性的规划。也就有机会外出参加类似IFMA论坛这样的活动，去学习全球最佳实践，了解最好的模式，反过来再对他们的服务方提出新的要求。
《现代物业》：您觉得传统上的住宅物业管理企业想要进入设施管理市场，会存在哪些障碍?
何曙华：从To C的思维转换到To B，肯定会遇到一些障碍。但对我们来讲，已经走过了这一步。我们管理的To B的业务体量已经形成一定规模，我们的团队本身也是有别于原来住宅的一个独立的新团队，目前已经不是处在从0-1的阶段，而是处于从1-10的阶段。
如果回想从0-1的这个阶段，是有很多摩擦的，思维、理念、基因都不一样。对于住宅业务来说，业委会应该算是一个B端，住户是C端，住宅的重点就是把每一位住户服务好。而对于商业、企业物业等业态，更多的是要满足B端的业务需求，这是本质上的一个不同。
在专业能力上也有比较大的差异。商业楼宇配置更高，需求差异也大，住宅相对更加标准化。
同时，设施管理除了要关注公共部分之外，还要关注客户使用场所、空间内的情况。
向“物业城市”拓展
《现代物业》：业界有观点提出，万科物业参与珠海横琴新区“物业城市”管理，从物业管理行业的角度看，是外界对物业管理专业性的一种认可，是中国物业管理行业走向更大格局的一种体现。那么您认为，物业公司参与城市管理，在哪些方面可以发挥自己的专长?在哪些方面又有所限制?因为单纯地以规模来看，城市管理覆盖的面积要比物业管理大得多，物业管理要从一个小的范围内走出来，进入一个更大的范围，对自身能力必然构成新的挑战。
何曙华：这应该看作是时代的发展给了我们一个契机。中国的城市管理在地区之间差异很大，整体水平也有待提高。习总书记在多次讲话中提到：“城市管理要像绣花一样精细。”中央也把城市管理列为核心工作之一。这都代表着中国城市要从粗放的扩张转变为精细的管理。
另一方面，国家的行政部门改革要求体现“小政府大社会”，所以在新区(新近成立的行政区划)当中，广泛地推行大部门制度，以打破过去部门过多而导致的各种壁垒。例如横琴新区，城市管理方面设置一个“综合执法局”，将过去五六个部门全部整合在这个局下面。同时政府有严格的人员编制，因此需要大量的专业外包服务提供者，这样就形成了一个市场机遇。
那么为什么会是万科而不是别人来参与呢?
首先，万科集团的战略定位是“城乡建设和美好生活的服务商”，如果能将城市管理好，也就为老百姓想要的美好生活奠定了基础，因此参与城市管理也是符合集团战略定位的。
其次，万科物业管理的小区规模一般都较大。万科物业在杭州管理的良渚文化村，实际上就是一个小镇。我们在这些项目的管理上全部实行了网格化，将所有的设施设备都通过二维码进行编号。横琴方在考察了这些项目后，认为网格化的管理正符合总书记提出的城市管理改革要体现“绣花针”精神，网格化也是城市管理中实际需要的方式。两年前深圳市住建局邀请我们帮助其将城市进行网格化，将每个住宅小区放进对应的网格中，以实现对维修资金使用的监管。因此我们在城市网格化管理上已经积累了不少经验。
第三，城市管理的未来将会成为一种供应链的管理，政府需要寻找一位“大管家”来帮助其打理城市。万科物业目前的管理规模已经能够体现出对供应链的管理能力。
基于以上原因，横琴新区最后选择与万科物业进行合作。
我们将诸多优良资源连接起来，能够形成一定的后台研究能力。横琴要建设智慧城市，和物联网的结合就会比较紧密，我们就是智慧城市的一部分。比如对操作层的管理，员工有没有到岗、有没有按规定路径作业，现在我们使用定位系统、摄像技术等，依靠智能设备自动采集数据，实现精细化的监管。城市管理本身是个低洼地带，现在我们通过信息化、智能化技术，同时更新管理体制，对未来我们还是很有信心的。
横琴新区提出三年之内要“建设世界一流大湾区”并完全实现“物业城市”模式，在各方面都给予了很大的支持。横琴建设了大量的新的硬件设施，但是服务方面还有很多地方需要优化，这也是万科可以贡献的地方。
城市管理也不仅是表面上能够看到的环卫、绿化、路灯维护等，还有很多如地下综合管廊、隧道、桥梁，包括砂场、码头、口岸等，都是城市管理的内容。我们也会将很多城市管理的资源进行串联，例如停车场资源。目前在很多城市，有利用市政道路进行停车的，也有利用政府的公共区域停车的，很多市政的停车资源并没有完全打通。如何实现居民使用一张卡、一个号就能停车;如何调配不同区域早晚间的停车资源，盘活闲置车位解决停车难，实现资源共享，这些都是需要解决的问题。
《现代物业》：也就是说，横琴并不是万科物业唯一一个和最后一个要参与的城市管理项目，未来在这个领域当中还要继续拓展。
何曙华：是的。当然要看各方面的条件是否具备。从我们自身出发，综合考虑，我们会先在横琴探索一种可行的模式出来。
在物业城市管理中，所有的社会服务资源都由我们来寻找。最后的盈亏也由我们自己负责，这也要求我们必须通过信息化技术、机械化作业和机制上的创新去管理好资源，创造一定的利润空间。这也符合一个企业本身运作的市场规律。
随着“物业城市”，包括一些国有固定资产管理向社会采购服务试点的进一步推广和放开，过去市场化程度不高的物业类型都会逐渐进入市场中来，这种趋势是很明显的。对一些体制包袱比较重的地方步子可能会慢一点，但是在各类新区当中，已经是越来越普遍了。
所以我认为这是一个机会，值得去尝试。
本次采访得到了国际设施管理协会中国(IFMA CHINA)的帮助
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