成功的万科物业模式
在今日的中国，物业管理是一个年轻的、新兴的产业，但更是一个充满机遇、前景无限光明的行业。我非常乐意把我们万科物业的运作模式介绍给大家，以此来一起探讨，一起思考。
一、发展历史与现状
作为一个成功的企业品牌，万科物业是伴随着万科房地产开发业务的产生而产生，并一步一个脚印地发展起来的。提起万科物业的起源，有一个事实是不可忽视的——那就是日本SONY公司优良的售后服务的启示。万科是做贸易起家的，创业初期曾经是SONY公司的代理商，SONY公司对于售后服务工作的严肃、慎重和苛刻，深刻地教育和影响了年轻的万科人，“重视质量和售后服务”从万科物业创业之初便被奉为了企业管理的“金科玉律”。因此，尽管在形式上最初我们完全借鉴了以新鸿基为代表的“香港物管模式”，但是在最核心的企业精神方面，SONY公司的售后服务一直都是万科物业的指路明灯。
万科物业的发展原则始终与万科集团的“精品意识”一脉相传，把每个管理项目都做成精品工程是我们一贯坚持的目标。我们不会为了追求发展的速度和规模，而放弃我们对于质量的执着追求。
1、万科物业经历了三个发展阶段:
◆第一个阶段是品牌初创阶段(1990-1997)。
1990年，我们接管第一个项目——天景花园;1992年1月成立下属第一家物业管理公司——深圳市万科物业管理有限公司;成立全国第一家“业主委员会”，推行“共管模式”;1996年，成为国内第一家通过ISO9002国际质量认证的物业管理企业;1996年，在中国首次物业管理公开招投标活动中，获得深圳“鹿丹村”的物业管理权;
◆第二个阶段是品牌发展阶段(1998-2001)。
在这个阶段，万科物业的品牌逐渐树立和丰满起来:1998年，在深圳万科城市花园推出“无人化管理模式”;1998年，在全国导入企业形象识别系统，形成鲜明的万科物业品牌形象;1999年，率先在行业内推出“管理服务”报告;万科物业又先后签约国家建设部大院和中国人民解放军总后勤部营房的物业管理服务，开创了国内物业管理的先例;2001年，在深圳四季花城推出“邻里守望”物业管理模式;2001年，万科深圳、上海、北京等地物业公司相继通过ISO9001:2000质量管理体系转版认证，服务水平进一步提升。
◆第三个阶段是品牌深化阶段(2002-至今)。
2002年，深圳物业公司实施集约化管理;2002年，上海、沈阳地区实施物业管理区域化的尝试;2002年，深圳物业公司开展“主题式”的社区文化活动;2003年，万科物业在全集团范围内启动了“HAPPY家庭节”、“为您100%活动”。
经过十年的发展，“万科物业管理”已发展成为国内同行业中的知名品牌。目前集团旗下的13个专业公司，总共管理了50多个物业项目，管理面积约650万平方米，管理类型包括高层大厦、多层住宅、别墅、写字楼、工业区、学校及政府公共物业等。所有项目均获得了市级以上物业管理优秀小区称号，其中19个获得了国家优秀示范小区荣誉。
万科物业能取得今天这样的成绩，我们认为有两点很重要:一、独特的管理特点和业务保障措施(即万科物业十年实践的成功之道);二、企业文化基础。
二、万科物业成功之道
1、服务意识
“尊重客户，让客户满意”的客户服务理念已经深深地植根于我们的思想当中。我们的每一位新职员在加入万科物业之后，上的第一堂课、接受的第一次培训就是“万科物业客户服务理念”。公司从一开始就会很明确地向我们员工传达这样一种信息——“尊重顾客、理解顾客，与顾客善意地沟通，将顾客视为我们的朋友”。在日常的工作、培训当中，我们还要不断地、反复地强化类似的理念——“我们的服务宗旨是全心全意全为你”、“客户是最稀缺的资源，是万科物业存在的全部理由”、“我们的使命是持续超越客户不断增长的期望”。
正是在这样的一种氛围中，我们涌现出了很多优秀的、可贵的员工:有冒着熊熊烈火冲入业主家中，抱出了将要爆炸的煤气罐的保安员;有面对四万元巨款不动心、主动交还给失主的清洁工;有十年如一日在基层一线默默奉献的维修工。可以说:客户服务意识是万科物业最核心的价值观。
2、以ISO9000为基础的规范化管理
作为成熟的品质控制机制，ISO9000质量体系对于指导和促进企业的科学化、规范化管理是非常有效的。因此，在国内的所有物业管理企业中，深圳万科物业是第一家引入并通过ISO9000体系国际认证的;即使是在上海，我们也是首家通过国际第三方认证的物业管理公司;还有，深圳、上海、北京、沈阳、大连等地公司都在2001年相继顺利通过了ISO9000:2000版质量管理体系的转版认证。在各地公司全面导入ISO9001:2000质量体系，将所有新项目纳入国际第三方认证范围，将是我们长期的管理策略。
ISO9000体系是规范化管理的基础，但不是全部，全员全过程的质量管理和持续改进机制才是我们努力的目标。比如，上海公司在参评并获得“上海质量金奖”的过程中，于规范化管理方面经历了脱胎换骨的变化和提高。
3、专业化建设
着眼于专业化能力的提升，万科物业总部每年都要修订出台一套基础的业务操作标准(我们称之为VPS标准)来指导各地公司的运作。应该说，虽然是一个内部标准，但VPS标准在具体指标上还略高于“国优”标准。通过在基础服务项目中的全面实施，为各地公司在规范化管理上指明了一个更高更严格的目标。依据该标准，集团每年要举办一次“万科物业之星”的业务检查和评选，这无疑又为各地公司提供了一次难得的学习、改进、提高的机会。
作为品牌塑造的重要手段，企业的专业化水准还体现在企业形象和员工行为的规范性上。因此，我们努力做了两个方面的工作:BI培训和CI策划。
作为万科物业的员工，在面对客户的时候，只有微笑是远远不够的，还应具备良好的、规范的行为准则。因此，作为深化和推进员工服务礼仪培训的重要举措，今年我们花大力气组织和开展了专项的BI培训。BI是“万科物业员工行为规范”的简称，包括禁行部分、员工通用礼仪和岗位BI标准三部分。集团抽调各地公司的精兵强将集中到深圳总部，接受了为期一周的强化训练。这些“教官”们回到各自公司以后，通过标准演示、情景模拟、游戏竞选、BI标兵评选等多种形式开展培训，从公司老总、经理到基层的保安、保洁，从仪容、仪表、接听电话、规范用语、肢体语言的正确应用，几千名万科物业员工都经历了几轮多层次、多角度的培训。同时，每个项目都指定了专门的“为您大使”指导检查员工的贯彻执行BI规范，各地公司也有针对性地组织了专题检查。BI培训并不是一朝一夕就能够结束的事情，因为越简单越容易学会的事情也越容易被忽略忘记，因此我们已经把此项内容纳入各部门常规训练体系，进行反复循环培训。
万科物业在1998年就在集团范围内导入了统一的CI标识系统，所有的管理项目都按要求创建和配置了统一的标识小区系统。通过有创意的视觉符号塑造出亲和、人性化的鲜明企业形象，便于社会公众迅速识别。我们将识别系统分为告示标识、导示标识、设备标识、绿化公益标识、交通警令标识、其它标识等六大类，同时对每类标识的安装位置、材质维护保养方式，检查巡视制度做了明确详细的说明和规定。
此外，我们在企业专业能力建设方面一个成功的、独特的尝试是“前期介入”模式。前期介入是指在项目规划设计阶段开始，我们就站在业主的立场上，全程参与项目规划设计、营销策划和工程施工，从而大幅度地减少质量隐患，确保业主入住后享受高素质、更便利的物业服务。对于业主、物业公司、开发商三方，这是一个“三赢”的结局。
在规划设计阶段，我们根据以前的管理经验，结合工作中业主反映较多的意见和建议，有针对性地向地产项目部、设计部等相关部门提出规划设计的修改变更意见。这些意见包括智能化设备、景观绿化、电气系统、给排水系统、公建配套设施等所有日后与业主生活、物业管理息息相关的内容。
在营销策划阶段，万科物业负责接管地产销售案场和销售示范区的全面物业管理工作，现场向未来的“万科业主”直观展示我们的服务水平和管理能力。另外，通过现场的专业人员，向客户宣传物业管理知识、解决他们在物业管理方面的疑惑和咨询，让他们更方便、更安心地买房，从而促进了地产公司的销售工作。
最后，我们还会在督促工程施工质量上投入很大的精力。在项目入住前半年左右，向项目派出我们的细部检查小组，是我们通常的做法。该小组负责对工程的施工质量进行全面、全方位的检查和监理，将发现的问题报施工单位和地产公司，并跟踪督促他们整改。细部检查通常都要持续1-2个月，细部检查结束以后我们还要进行一轮更严格、更仔细的接管验收。
4、以客户为中心的服务体系
“尊重客户，以客户为中心”，对于万科物业而言，不仅是一句口号，更是实实在在的行动。因为在它的背后，有一套完整的客户服务系统在支撑着它的运作。
首先，它意味着我们与业主之间畅通的信息沟通渠道。在万科物业管理的任何一个小区里，业主都可以通过24小时值班热线电话、网络、意见箱，或是直接找我们的客户服务主管，表达他的意见和想法;同时，我们也会通过业主访谈、业主顾问团、业务回访等形式主动去了解客户真实的想法。
其次，它意味着对业主正当权益的理解和尊重。每个季度，我们都会将季度服务报告向全体小区业主张贴公布，接受他们的监督;年底，我们还会向业委会提交一份年度物业管理服务总结报告。除了每个季度各个管理部自行实施的客户满意度调查以外，每年我们都会委托外部专业公司做一次满意度调查，以获得一个比较客观公正的结果。在制度上，我们通过规定并严格实施“首问责任制”和“客户投诉处理流程”等措施保证客户的投诉能够及时、有效地得到传递、处理并回复(通常我们要求所有的客户投诉在4小时内最少应该有原则性的回复)。
再次，我们的客户服务体系还要能够有效地满足业主的个性化服务需求。作为业主，他们对物业管理的基本需求一定是共同的:比如社区的安全、美观、清洁等。作为服务的提供者来说，对所有业主共同关心的基础服务，我们必须不打任何折扣地提供到位的、规范的服务。除此之外，我们还需要了解他们个性化的、差异化的服务需求，通过提供“个性化服务”来让他们获得满意的服务感受。同时，这对于物业公司也是一个新的利润增长点。以上海公司去年的“同心圆系列活动”为例，我们推出“四点半学校”解除了年轻父母对孩子放学后无人照料的担忧;推出“温馨夕阳红”解决了单身老人的部分生活困难;推出“花园无忧”满足了人们对美和大自然的追求。
5、关注细节
管理学上有一个很经典的理论:“魔鬼就躲藏在细节当中”，物业管理也是一样。现在，物业管理企业在管理模式和内容上基本都是“大同小异”的，最能反映企业管理水平高低的，恰恰就是对细节的处理。
得益于公司领导的身体力行和大力倡导，万科物业对于细节问题的关注一直保持着近乎于“挑剔”的认真。比如在万科管理的小区里，你根本听不到经常会有的那种窨井盖被车轮压过发出的“咣当咣当”的噪音，你细心观察，会发现所有窨井盖的四周都被用木塞子固定住了，这些木塞子都是我们的员工自己动手拿木材削出来的，而且我们的员工还会定期地检查是否有遗失或松动的现象;又比如:我们的保安岗亭里很早就配备了打气筒以方便业主应急使用，如果你现在去看，会发现有些岗亭里还给你准备了气针，因为小区里爱运动的业主越来越多了，他们经常用打气筒给球打气，有个气针，可以节掉好多的力气和麻烦;还有，我们的管理人员去业主家里拜访之前，总会记得在口袋里塞上一双鞋套。其实这样的例子还有很多很多，因为万科物业的每个员工坚信:关注与客户有关的每一个细节，我们才能更好的进步和成长。
6、社区文化
高品质的社区离不开社区文化的建设。一直以来，万科物业都在倡导“大社区文化”，专心致力于社区文化的建设，在所管项目中已经形成了固定的社区文化模式和一系列传统文化节，如元宵节、植树节、艺术节、敬老节、音乐节等;同时，我们经常还会举办一些专题或主体社区活动，比如深圳公司搞的有10几个小区业主参加的大型业主运动会，又比如今年上海公司耗资二十万、历时一个月举办的以“城市花园十周年”为主题的大型系列社区文化活动，为广大业主奉献了一道包括文化晚会、烟火表演、摄影展、商业庙会、网球培训、足球友谊赛在内的“文化大餐”。
在以往经验基础上，集团总部对社区文化活动进行了必要的整合和指导，希望充分发挥万科集团的全国性优势，建设具有万科特色的社区文化。作为这一思想的首次成功实践，今年9月份，围绕“家·家庭·家园”的主题，万科物业在深圳、上海、北京、天津、沈阳等10多个城市50个服务小区同时举办了“首届万科社区HAPPY家庭节”，受到了热烈的欢迎。
这更让我们意识到:社区文化建设离不开广大小区业主的积极参与。我们将在传统社区文化的基础上，改变以往举办“大型娱乐活动”为主的社区文化促进方式，转向引导和协助业户建立各类自娱自乐的组织，如俱乐部，沙龙等。并以他们为基础，带动不同年龄、不同层次的业户参与社区文化建设，同时考虑在管理项目之间，管理项目与周边楼盘进行交流，相互提升活动质量。
7、创新机制
做行业的领跑者是万科物业执着的目标，我们的管理规模不及其他一些企业，这是个不争的事实，但领跑不是仅指规模，我们更想在思维、机制、服务方面做行业的领跑者，对此我们充满信心。因为我们勇于挑战自我，不断创新。
创新机制的建设是万科物业一直非常强调和重视的。这是得益于这种内在的发展动力，从“业主自治”、“共管”、“酒店式管理”、“无人化管理”到现在的“个性化服务”，我们不断有新的管理模式出现;从“集约化经营”、“区域化管理”到“跨地域管理”，我们不断地优化我们的管理流程。从成立首家业主委员会，首家通过ISO9000体系国际认证，到首次实行服务报告制度，我们的这些尝试现在都已经在业内广为推广实施;从上海的“同心圆服务计划”到深圳的“邻里守望活动”，我们的每次业务创新都得到了社会各界的广泛认可。
8、集团内部的资源共享
万科物业总部在深圳，是一家全国性的公司。由于各种原因，各地公司在总体管理能力和水平上自然会存在一定的差距。为了缩小这种差距，就必须将个别公司、个别项目的优势转变为万科物业的整体优势。单独成立集团物业管理部，就是非常成功的一次探索。首先，它在制度上和组织架构上确立了一个强有力的管理核心;其次，通过这个大平台，实现了集团内部在资金、人力、信息、技术等资源的共享和合理流动，确保管理资源最有效和最大限度的利用。再次，它可以通过专题调研，制定统一的业务操作流程指引，要求和督促各地公司严格贯彻实施，从而完成对各地公司的业务整合。
另外，为推进资源共享，我们还在两个方面积极开展工作。一方面是建立业务交流机制:各地公司能以开放的心态，“请进来走出去”，互相取长补短。比如兄弟公司间的参观考察、两地公司人员对等交流、委托岗位培养、实习培训、合作课题研究等。另一方面是二级单位的专业整合，比如我们上海公司就在去年完成了对安全、清洁、维修养护三大业务块的专业整合工作。
9、主副业经营并举
物业管理服务是我们的主营业务，是万科物业的“立身之本”。十几年来主营业务的顺利开展，维持了万科物业正常的业务运作，为我们赢得了众多微笑的客户，奠定了今天万科物业在业内的地位。但是，物业管理是个微利行业，不准外接项目的政策又限制了我们向规模要效益，要想在竞争中求发展，我们只能靠拓展副营业务，来支持公司发展与管理能力的提升。
依托主营业务积累的品牌效应和客户资源，围绕物业管理服务这个中心，我们通过产业链的延伸开发副营业务，我们主要涉及了前期物业介入、房屋中介代理服务、物业管理业务咨询、顾问培训服务、物业智能化设计、汽车美容、外接项目等。多元化经营取得了明显的经济效益，副营业务良好的“造血补血”功能反过来有力地支持了主营业务的发展。
三、企业文化基础
1、人才是万科的资本
在万科物业内部一直有这样的观点——“先有满意的员工，后有满意的顾客”。每年我们都要做员工满意度调查，多年来一直推行。我们认为员工的满意度会影响员工的敬业度，而员工的敬业度又与客户的满意度之间成正比关系。万科物业的每位管理者都很清楚地认识到了这一点。
我们信任每一位员工，相信只要公司为员工提供一个适宜的环境，员工都能获得成功。我们致力于为员工提供良好的工作环境和训练机会，按员工的工作业绩提供就业保障，承认员工的成就，使员工获得工作的满意和成就感。同时我们也提倡简单的人际关系，在人力资源安排上尽量避免出现小团体，比如一个管理部的保安部门，如果主管是安徽人，我们会尽量避免副主管也是安徽人，其实这也是对员工的爱护和保护。
另外，万科提倡“健康丰盛的人生”。公司会提供资源，为员工组织各种集体活动，让大家在紧张工作之余放松心情，活跃气氛，加强团队精神。比如上海公司就有足球、篮球、羽毛球等多个员工球队，公司每年都会单独为每个管理部提供一笔员工活动费用，每年的“三八妇女节”公司都要给女职工放半天假并为她们组织娱乐活动。
2、万科理念和职业精神
万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市，因此万科很早就把自己定位为“公众公司”，注重职业经理人制度的建设。万科物业的管理团队始终以职业经理的道德操守来要求自己——爱岗敬业，全心全意回报股东和社会，所以形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化(有人称之为白领文化)。万科物业的管理也在点点滴滴中注重由此带来的专业、专注、细致和严谨。企业文化到现在已成为整个企业的一部分，它已渗透进我们的工作流程，影响着我们的工作思路，改变着我们的工作态度。企业文化对万科物业品牌塑造的作用很难进行准确的评估，但有一点是肯定的，如果没有万科的企业文化，就不会有今天的万科物业。
四、发展展望
1、区域化管理
从2001年开始，万科物业和万科地产一起步入了一个快速扩张发展的阶段。
这一两年里，万科物业先后成立了南京、南昌等多个新公司，而且马上又要进入东莞、苏州等二线城市。由于经验和能力的不足，大量新项目急需在管理上、业务上获得强有力的支持，而深圳总部往往是“鞭长莫及”，为了解决这对矛盾，下一步万科物业将依据万科地产的战略布局，确定以深圳、上海、沈阳三地为中心的区域化管理格局。在集团的统一领导和业务支持下，依托这三地公司较为充裕的管理资源和成熟的运作模式，带动和辐射华南、华东、环渤海地区这三个重点市场，保障整个集团快速发展的需要。
2、集约化管理
在以往的粗放型管理模式下，有限的资源不能被有效地、集中地利用起来，随着各地公司管理项目和管理面积的增加，各项目操作经验和管理能力的提升，集约化管理成为我们发展的一个方向。集约化管理的目标是:通过集中采购追求规模效益和成本的有效控制;通过优化流程和业务调整，追求管理资源最大限度地有效利用;通过专业整合，实现项目的长效管理能力。
3、核心竞争力的确立
整个行业的成熟和市场竞争的日趋激烈，使得物业管理企业“产品同质化”的现象日益明显，同时，业内企业通过不断的学习和实践迅速地成长起来，使得万科物业的“先发优势”变得越来越不明显。为了继续确保企业的竞争优势，我们将坚持“规模与品牌并重”的发展思路，努力培养并确立自己的核心竞争力。
(原载于《现代物业·新业主》2003年第12期)
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