作者: 刘渝静 | 2006-12-01 23:49

诸侯割据，如何驾驭

但凡有资质的物业公司(尤其是一、二级资质)都有多个项目管理处，分散于各个区域甚至全国各地，管理幅度大者或跨区域者会成立物业管理分公司或区域管理中心，以使这些“儿女们”能在父母的眼皮底下活动、受教育、按长辈的意愿而茁壮成长。各项目管理处就如小儿般，总有些不听话的，或渐渐地翅膀硬了，想脱离线自飞的，或有阳奉阴违，说一套做一套来应付的，甚至也有六亲不认，叛经离道，忘了祖宗的。与小儿比算是温柔的类比，毕竟是有血缘关系的，背叛会遭大众谴责，成不了气候的。而后果严重的是现象是如诸侯割据，独霸一方，公司本部不能有力地统摄各地“诸侯”反而受其制约，甚至有的想拉拢委托方，跳过公司，闹独立单干。怎么样把一个物业管理企业真正地做强，不是靠用很多绳子把一个个小舢板似的项目管理处联系起来，而是需要把它们组成一个有机的实体，协同运作。

本文将从公司本部的角度，介绍如何进行对项目管理处的控制，使各诸侯归心于天子，为整体的繁荣昌盛而尽职尽力。

可以把公司本部比成一盘棋，公司决策者就是一位棋手，而各项目管理处即为一个棋子，棋手要赢得比赛，必须全盘考虑棋子的布局，运用好战略战术，走好每一步，使棋子们能够协同作战，走向胜利。就具体而言，必须实现以下“十个管住”：

一、管战略

制定并明确公司本部的发展战略和战略定位，通过各种形式让每位员工知晓公司发展愿景。若公司连自己的发展方向都含糊其辞，其下各子民们当然没了方向，我行我素也不足为奇了。

二、管目标

在制定了公司的发展战略之后，公司本部必须制定公司发展各个阶段的工作重点和工作目标，实行目标管理。这些目标可以是定量的，如：资质升级、管理面积、税后利润、业户满意率等;也可以是定性的，如公司管理体制改革、企业文化培养、服务理念提升等。落实目标是实现战略的基石，要让这些基石扎根于每个项目中，每个员工心中，这样才不至于光有理想没有声响，或各有各的小目标、小算盘，管你一盘棋怎么下。

三、管资源

公司是掌握资源的最高部门，要确定公司的价值链，让资源合理投放，产出最大效益。故对不同的项目管理处会有不同的资源分配及再分配方式，公司将依据战略发展目标，从长远考虑，合理分配有效资源，如资金资源、人力资源等。另外也要以总部优势，分享资源，如管理经验分享、案例讨论、特殊服务的相互支援、相互取经，取长补短等。

四、管资金

本文所指的主要是物业管理费收缴、使用和分配。资金是公司得以维系的命脉，应由公司本部财务部门统一核算，对各项目管理处做好精确的物业管理预算，并控制费用按预算支出。对地方较远或大的项目管理处可以通过统一的公司财务制度，会计派出以及内部审计来做到。

五、管考核

制定完整严密的考核标准，建立科学规范的考核体系。对项目的考核有以下几点关键指标可作参考：

A、预算执行情况或经济责任指标完成情况(从上缴公司利润情况角度);

B、内部审核结果(从现场管理角度);

C、业户反馈(从服务质量情况角度);

D、公司指令执行情况(从服从公司管理角度)。该条经常会被忽视，公司本部常常会以经济利益为先，就容易出现短视行为，常常会被个人能力“太强”的项目经理牵着鼻子走，使得“割据”的危机产生;

E、加分项目：金点子、经验分享、在特别时刻提供公司本部或其他项目管理处以资历、人力或物力的支持、为公司争得的荣誉等。

六、管人力资源

即公司本部必须对项目管理处高级管理人员的招聘、培训、任用作决定。具体包括：

A、公司应确立人才培养计划，因为物业公司要发展壮大，必然要对外开发物业管理项目，项目经理可谓是一关键人物，平时就要注意后备力量的培训和培养，不要到时候措手不及挑不出合适的人选，或索性外聘“空降兵”，这些人员会因不熟悉或不适应公司文化和制度流程，而向心力不足，有着较大的“独断专行”的风险;

B、要坚信员工的提高发展是公司成长的基础。公司本部要负责对不同层次、不同背景的员工设计合理的知识、技能和修养的培训内容，尤其对新项目内的新员工，要统一组织他们参加公司内部培训，熟悉公司文化，让员工有认同感和归属感;

C、合适的激励是留住人才的关键，公司本部应设计一个合理的薪酬结构，尽可能解决好个人与企业的关系，平衡好长期与短期的关系;

D、岗位轮换。各项目管理处类似岗位之间的员工可进行工作轮换，尤其是管理人员岗位，这是相互学习、相互体会的好机会，一方面可避免做井底之蛙，因只见头上一片天而变得目光短浅，另一方面也可刺激和锻炼管理人员的适应能力、管理能力，因为一个地方做久了会有职业怠倦感，有的甚至以老资格自居而不利于项目的发展。

七、管企业文化建设

良好的企业文化能产生企业无形的内聚力，所以作为公司本部，也不能光注重费用的收缴和分配，也要将公司文化扎根于各项目管理处，制作公司刊物(可要求各项目员工积极投稿，参加讨论等等)、设立工会组织、党、团组织，评选优秀员工，开展技能比赛等健康向上的集体活动。借助这些活动，宣扬公司的服务理念、发展战略，并注意奖惩分明，明确让员工们知道公司提倡什么反对什么，创造出公平公正的企业环境。

八、管信息沟通

沟通内容要注意以下几个方面：

A、积极与各项目管理处的物业委托方沟通，掌握项目服务质量的第一手资料，并让委托方也了解公司的发展和所起到的作用;

B、定期召开项目经理联会，统一布置公司任务，并提供一个相互学习的平台，增进公司与项目管理处及项目管理处之间的了解;

C、针对项目之间可能出现的矛盾，及时澄清事实。我们曾经遇见有的项目管理处抱怨公司的厚此薄彼。一方面公司要做到信息透明，避免无端的猜忌，另一方面也要表明公司作为总舵手而采取的战略上行动，可能会影响到个别项目的某些近期利益;

D、公司要与项目经理积极沟通，传达公司精神，一般而言项目经理是整个项目的灵魂人物，其言行对下属员工及委托方有很强的引导和示范作用，对核心人物的控制显得尤为重要;

E、与项目内一线员工沟通，深入了解一线工作情况，这是最根本的反映，而不是光听项目经理说这也好那也好。

九、管制度

建立完整的规章制度、制订标准化的工作流程，严格按制度执行，进行科学化管理比一言堂有效得多，且不会因某个项目管理处经理的个人因素而导致整个项目偏离轨道。

十、管人心

万事攻心为上，要从工作和生活上关心外派的员工，让在远方的他们也能感觉到大家庭的温暖，不要到头来“管得了人，管不了心”，从根源上杜绝阳奉阴违的行为发生。

对一个多项目的物业公司而言，以上十管，缺一不可，才可封杀诸侯割据的苗子，齐齐归心于“天子”，基业长青。

(原载于《现代物业·新业主》2006年第10期总第52期)

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