作者: 戴玉林 | 2008-05-15 08:36

物业服务企业核心竞争力培育中的薪酬激励

随着经济全球化的推进，社会信息化程度日益提高，企业发展的外部环境正经历着一场巨大的变化。核心竞争力作为为组织创造价值的能力的因素对于物业服务企业在市场的竞争越来越重要，最主要的原因是人，或者说以人为载体的服务与能力处于核心地位。人力资源固有的特殊性使得激励问题成为物业服务企业关注的焦点，通过良好的人力资源管理手段，可以使组织培育或培养核心人才，提高企业核心竞争力。

一、物业服务企业核心竞争力的内涵和特性

(一)物业服务企业核心竞争力的内涵

自C•K•普拉海拉德和K•哈默率先提出企业核心竞争力理念之后，这一理论便迅速在企业战略管理领域风靡全球。尽管到目前为止尚没有一个统一的概念论述，结合我国物业服务企业的特点，我们可以将物业服务企业核心竞争力界定为：物业服务企业在长期的经营过程中所积累形成的，与其竞争对手相区别并能使企业在价值创造和降低成本等方面优于竞争对手的知识、技能、机制和学习能力等系列因素的集合。

(二) 物业服务企业核心竞争力的特性

核心竞争力的构建是一项长期的系统工程，物业服务企业只有不断打造和强化自身的核心竞争力，才能在市场竞争中脱颖而出，实现企业的可持续发展，因此，我们必须了解物业服务企业的核心竞争力具有如下特性：

1、价值性。物业服务企业的核心竞争力能为业主提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足业主需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高的经济效益，实现企业价值最大化。

2、延展性。物业服务企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，如社区服务等，从而打开多种产品的潜在市场，拓展新的行业领域。

3、独特性。指物业服务企业所特有的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的，如品牌优势、企业文化、创新等方面的独特优势。

4、多元性。物业服务企业直接面对业主服务，而业主的年龄身份、受教育程度、家庭情况和工作环境都各有差异，因而直接影响到企业的工作内容、工作重点及工作效果。要针对不同的业主提供量身定做的服务是提高核心竞争力的关键。

5、特殊性。物业服务企业的服务内容涉及业主(租户)工作与生活中的方方面面，大到房屋结构的维修，小到收发信件，甚至还会牵涉到各家各户的家长里短。但每一方面都需要有专业的人员才可以协调处理好。

二、物业服务企业激励问题的现状

物业服务企业要获得持久的竞争优势，就必须培育“以人为本”的企业文化，关注员工的需要，以为员工提供理想的终身职业为己任，并努力创造公平竞争的环境，为员工提供更多的发展空间，从而使员工个人利益和企业利益、员工个人发展与企业发展有机结合起来，以此来激发员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率，确保物业服务的质量，使企业走上良性循环的发展轨道，从而实现员工与企业的共同发展。

在不断革新的经济条件背景下，物业服务企业呈现的经营环境的高度不确定性以及服务对象的高度复杂性，加剧了经营过程中的信息不对称现象，使得企业代理问题日益严重。针对信息不对称条件下的代理问题，存在两种途径的薪酬激励措施：一种是以产出为基础确定激励薪酬，根据产出结果进行支付，即所谓激励机制;另一种是以代理人行动为基础确定薪酬，根据观测到的代理人努力程度支付薪酬，即所谓监督机制。在特定的外部不确定性条件下，激励和监督哪个更有效，取决于监督代理人行动成本的大小，进而客观地由代理人行动的可观测性决定。这事实上就是比较哪种机制使代理人采取最优行动付出更小的成本。在特定的外部不确定性条件下，由于激励的代理成本是既定的，则结果完全取决于监督代理人行动成本的大小。

根据委托——代理理论，通过模型研究可以得出激励和监督的替代关系(如图)。随着行动的可观测程度提高，监督的代理成本是下降的，而激励的代理成本是一个定值，在某一临界点，二者实现了交替，这就表明，如果企业面临高度不确定性，服务对象和服务内容复杂化，激励就变得越来越重要。

如果考虑到物业服务企业的专业性特征，则激励的重要性就更为突出。物业服务人员的服务水平，包括经验、惯例、操作技巧等，往往通过长期工作的“干中学”获取，也往往与特定的专业人员紧密集合在一起，形成特殊的人力资源，由于这些能力的长期性、专向性以及作为其载体的个体能力的差异等原因，特殊人力资源具有异质性、稀缺性。物业服务企业中，具备特殊决策经验和能力的高级管理人员，掌握专业化技能和技术诀窍的知识员工，甚至是拥有关键客户资源的重要职员，都会对企业的发展起到举足轻重的作用。而对于这些特殊的人力资源，监督不但是不可行的，反而会挫伤其积极性，因而只能通过激励性的契约来激发其潜力、保持其稳定，从而创造更大的价值。

对于物业服务企业的激励，其核心就是对企业生存和发展至关重要的特殊人力资源的激励。然而，现实中这一激励问题往往存在着两个层面的割裂。一方面，在公司治理层面，基于人类的经济性，强调利用企业权利的分享制度实现有效激励，主要针对的是高级管理层;另一方面，在具体的人力资源层面，则基于人类行为的社会性，更多地强调利用管理激励手段、通过满足个体需求达到激励效果，主要针对中下层管理人员和一般员工。这种“两分”的激励格局是传统企业资源环境的反映，即物质资本处于统治地位和事实的“经理人控制”，然而，物业服务企业运营中对其特殊人力资源的强调，对不同类型资源协作性的要求，以及客观上信息不对称问题的加剧等，使得原有割裂的激励体系已不合时宜，某种程度上影响了激励效用的最大化。物业服务企业的激励需要在公司治理和人力资源管理之间进行有效整合，把握人力资源的特征和运用过程，寻找绩效最大化的最优途径。

员工是企业的内部顾客，他们和外部服务对象一样会体验到关键时刻和服务循环的价值高低。体验互动中员工的态度、言行融入到每项服务过程中，对顾客体验价值感知大小有重要影响;而员工能否用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，与企业提供给他们的软硬条件的满意度息息相关。因此加大对服务价值链前端即员工满意度与忠诚度的关注和管理，是提高外部顾客满意度和忠诚度的必要环节。

三、物业服务企业薪酬激励机制的有机整合

心理学研究表明，对员工最重要的激励因素是：成就感;被赏识、嘉许;工作本身;具有一定的责任;晋升的机会;工资。合理的薪酬体系对每个员工来说都是必不可少的。薪酬体系中主要包括直接报酬、间接报酬和非金钱性报酬。直接报酬主要指物业服务企业为员工提供的基本工资、加班费、津贴、奖金等。为了提高物业管理人员的待遇，企业应推出以岗位工资为主的岗职工资制度，还可采用年功序列奖励制度或实施利益共享计划;间接报酬，主要指员工的福利。由于员工个性不同，对各种福利的价值的主观评价是不同的，为了使激励的绩效最大化，可为员工提供“自助式”的福利，由员工自行选择;非金钱性报酬，主要指精神鼓励措施，如评选“最佳管家”、授予“岗位能手”称号等。

薪酬激励是最根本的激励手段，从“整合激励”的观点出发，物业服务企业中薪酬激励要解决两个问题：其一是通过与业绩挂钩的薪酬支付实现人力资源价值、满足其物质需求，其二是以长期、制度化的剩余分享制度和“人文关怀”来锁定优势人力资源、满足其高层次需求。这样，薪酬激励的整合完善就应从制度和技术两个层面着手，在制度层面，着力理清委托人和代理人间的利益关系，合理配置企业剩余索取权，建立科学的薪酬制度;在技术层面，充分运用现代人力资源管理手段优化机制运行，以人为本，充分调动人力资源的积极性。

具体而言，物业服务企业应该根据其人力资源特点进行薪酬激励机制设计。首先，应以科学的业绩考核为基础，确立弹性的、富有激励性的薪酬体系，强调知识和技能在薪酬分配中的基准作用，加大风险收入、业绩收入的比重，考虑公平、期望因素;其次，应该更多的借助股权激励手段将优势人力资源“固化”，通过剩余分享的方式使激励因素内在化，典型的操作方式有股票期权、技术入股和职工持股等方式，而虚拟股份也是一种操作相对简单却行之有效的办法;最后，还要考虑到物业服务企业人力资源独特的心理需求，灵活运用充分体现“人文关怀”的福利制度增进其归属感，也会起到事半功倍的激励效果。在这个整合的薪酬激励过程中，最大程度实现了两种激励模式的融合，从而有可能以最小化的激励成本实现人力资源绩效的最大化。

四、物业服务企业激励方式的创新

对于物业服务企业仅仅有薪酬激励是远远不够的，因为对人来说精神激励更为重要。只有产生于员工的内心，满足员工的内部需求，才能有较好的激励效果。单纯依靠薪酬这一物质层面的激励并不能彻底解决问题。例如，美国公司高管层的年薪远高于日本，但并不与业绩成正比，一个很重要的原因就是日本公司更为注重控制权等其他激励因素的作用，满足管理者作为人多层次的需求。因此，物业服务企业人员的激励应包含三个核心方面，即薪酬激励、控制权激励和声誉激励，结合企业的资源特点，应该从人力资源的特性出发，有机整合不同方面的激励手段。

控制权激励在两个方面发挥着作用，一方面，在企业外部，股票市场上潜在的收购接管、控制权转移迫使企业管理者提高努力程度、提高公司业绩和股票价格;另一方面，在企业内部，健全的人才选拔聘用制度、职业培训制度、职业生涯规划等都会通过控制权的变迁来实现激励。对于控制权激励的整合，首先是一个人才选聘机制的问题。以市场为导向，借助人力资源管理的手段建立科学、客观、公正的选拔机制是基础，以相对完备的聘任契约进行事先规范是保障;同时，应通过在职培训等手段满足人力资源积极性、创造性的发挥，形成稳定的控制权回报预期。最后，企业内外部治理机制的健全也是控制权激励发挥作用的重要保证，应完善法人治理结构，利用契约手段合理配置企业控制权，形成有效制衡，使人力资源的控制权回报目标与企业业绩目标保持一致，同时，规范收购接管机制，减少控制权变更过度对人力资源的负面影响。

声誉激励是通过市场竞争形成的声誉信号来激励人力资源行为的一种机制，更多地强调心理因素的激励作用。在物业服务企业中，声誉激励在选择管理层、鉴别获取其他优势人力资源方面有重要的作用。声誉激励的整合完善，一方面应该强调人力资源人格的塑造，使立足诚信、重视声誉、开拓进取成为主导的价值取向;另一方面，应该推动外部经理市场、人才市场的建立和完善，使得关于人力资源能力、素质的声誉信号能够及时、准确地反映，并且为人力资源的自由流动创造条件。

参考文献：

[1]戴玉林,王媚莎.物业管理实务[M].北京：化学工业出版社，2007,8.

[2]吴叔平，虞俊健.股权激励[M].上海：上海远东出版社，2000,7.

[3]辛向阳.薪资革命[M].北京：企业管理出版社,2001.5.

[4]方振邦.绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社,2003,5.

[5]刘昕.薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社,2003,5.

[6]麻艳如.关注企业薪酬体系的内部公平性,《人力资源管理》，2007年第12期

[7] [美]埃德•劳勒.企业薪酬管理的创新-自助式薪酬管理[J]..经济与管理,2004(1).

[8]刘桂芝.从企业所有权角度界定的企业人力资本产权特性与股权激励[N].东北师范大学学报,2006(4).

(本文共同作者：王媚莎，原载于《现代物业·新业主》2008年05期)