作者: 周根爽 | 2003-12-19 15:48

企业发展与人事管理的角色转换

伴随着物业行业的成熟，法律法规的健全，企业在渡过了生存期后如何发展，便逐渐成为了一个值得探讨的课题。这种发展，一方面，表现为管理面积的不断增加，由原来的几万平米拓展至十几万平米甚至上百万、几百万平米，管理处由原来的一个、两个增至几十个上百个;另一方面，则是由传统的劳动密集型的居住小区管理，转变成为技术密集型的智能大厦或智能社区的管理。在管理类型上，物业企业的管理触角也势必会由单一物业类型伸向包括写字楼、居住物业、公众物业等多种物业类型。增强核心竞争力，将物业企业做实做强，真正适应WT0挑战，已成为物业界同行的共识。

人力资源作为带动企业发展的一条命脉，如何培育优秀的团队以适应企业不断发展壮大的需要，是越来越多的物业企业老总们的话题。面对着企业急速扩张、物业管理技术含量和知识含量不断增加的现状，原来以劳动密集型为特点的员工结构和知识层次已不再适应发展的需要。每个处于发展中的物业企业，都会或多或少地遇到人才储备不足、物业从业人员知识水平偏低的问题，特别是优秀的物业企业职业经理人的严重匮乏。这些都会成为物业企业发展的决定性障碍。因此，随着物业企业的日益发展，对于人事管理在企业中的任务便提出了新的课题。

目前，不少物业企业的人事管理仍然停留在传统的劳动人事管理阶段。这个阶段，人事部门的主要任务是以配备职员、实施奖惩、发放工资等为主要工作。其特点是以工作为核心，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配标准则取决于工作特征。这样的体系可以满足物业企业的一般需要。但是，对于物业企业的发展来说，它的局限性会愈发明显。首先，它以工作为核心，抑制了人的潜能，不利于工作质量的改进和工作效率的提高;其次，这种人事管理往往注重于事务性操作，没有把精力放在以人为中心，寻求人与工作的契合点，从而将人的发展与企业的发展有机地联系起来;再次，由于这种人事管理具有被动和滞后的特征，与企业发展的前瞻性就势必会产生矛盾。

由此，企业发展对人事管理的角色转换，由传统的人事管理转向现代化的人力资源管理，就显得日益迫切。

一、做好人力资源规划，积极参与企业组织发展战略的制定

物业企业的发展，特别是项目类型的增加和管理面积的扩大，都会涉及到两个事关发展成败的问题。一个是企业组织管理模式如何变化，另一个则是如何解决人才需求急剧增加的状况。因此，根据企业总体发展战略，制定与企业发展规模和发展程度相适应的组织设计及人力资源规划，是人力资源管理的首要任务。前者是解决组织的适应性问题，后者是解决人的适应性问题。

搞好组织设计工作，根据发展重新划分并确认部门职责，确认工作制约关系与协作关系，保证组织管理章程、制度的制定、贯彻和改进;同时，这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础性资料，是现代企业组织管理的—个重要内容之—，它不但能为物业企业的发展提供有效的组织保障，同时，物业企业在制定阶段性发展规划时也要根据组织所设定的管理幅度决定拓展速度和方向。

项目的增加或者管理类型的丰富都会有新的职位空缺，企业都会产生新的人员需求。特别是同时新承了几个项目，如果没有人才储备，企业往往会觉得措手不及。因此，为了避免出现“人荒”的现象，准确预测企业的需求，合理制定旨在储备人才为目的的人力资源规划，也是现代人力资源管理的一项重要任务。

规划主要有以下五个方面：

第一，人员晋升规划，亦称接班人计划。为适应发展的需要，在编制许可的情况下尽量设立副职，如条件不允许，也应要求每位主管以上管理人员能够提出1—2名接班人名单，再辅以重点培训，以便有计划地在有新项目时提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工实现自我价值的需求。

第二，人员补充规划。定期参加各类招聘会，广泛收集人才信息，建立后备人才库，以便合理填补组织中在一定时期内有可能出现的职务空缺，以避免组织工作因准备不足而出现断层现象。

第三，人员培训规划。组织为长期所需要弥补的职位空缺，应事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保满足未来用人需求;同时，还应调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。特别是物业管理处主任(经理)这一岗位，如果物业企业没有自己的培训体系，没有自己训练出来的适合人选，而完全去依靠社会招聘，那么，在短期内是可以应急的，但长此以往，无论从忠诚度还是对企业精神和企业文化的理解，包括对管理模式的认同，都会存在一定的隐患。在物业职业经理人这个阶层尚未形成之前，“空降”式的管理处经理总会或多或少地带有其历史的痕迹，与企业现有的管理模式的相适应以及和各管理处相互之间的协调统一，都是会有一个相当长的过程的，也往往会使企业很难形成一个统一的管理模式和风格，有时还会对企业发展起反制约作用。因此，从素质较好的基层员工着手，加大对基层管理处经理的培养力度，是物业企业人力资源管理中不可忽视的一项工作。

第四，调整规划。即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内在人员在未来职位的分配。调整规划的制定和实施，既能有利于员工多方面的发展，激活其潜在能力的发挥，让员工看到希望和前途;又能在企业内部形成良性的人员循环系统，使企业工作充满活力。

第五，工资规划。即应确保未来的人工成本将不会超过合理的支付限度。在工资规划中，企业应建立一套具有激励性、富有挑战性的工资体系，使工资切实成为调动员工积极性的强有力的经济杠杆。

只有切实地做好人力资源规划，确保组织在生存发展过程中的人力需求，控制人力成本，以使在企业未来发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训、教育、开发晋升、调整工资等提供可靠的信息和依据，为企业的发展奠定良好的基础。

二、做好人力资源开发，为员工提供职业生涯再造服务

物业企业要发展，关键在人。如果说承接物业项目靠物业企业实力，那么管好物业项目更大程度要看管理处员工特别是经理的个人魅力和能力。公司的品牌是无形的，而赖以支撑的员工是有形的。因此，对于以提供管理和服务为内容的物业企业来说，以人为本，就绝不能仅仅是一句空话。

目前很多物业企业都在做客户满意度调查，但我们有没有关注过员工的满意程度呢?外资企业的老板早就有了一个共识：没有满意的员工就没有满意的客户。这是很有道理的。如果企业的焦点集中在员工的身上，员工的焦点自然就会落在服务于客户上面。有了快乐的员工，才能为客户提供最卓越的服务。正因为此，关注员工的满意度，应当成为与关注客户满意度同等重要的工作，而且应该成为衡量人力资源管理成败与否的重要量化指标。

不仅如此，以人才培训、职业生涯再造、工作设计为主要的企业人力资源开发，同样应该成为人力资源管理的重要工作。培训对于员工发展和企业发展的意义已不言而喻，在此不必赘述。工作设计则是对员工的工作内容、工作方式、工作环境和职责的规划，其目的也是为了提高员工的工作效率和工作热情。而职业生涯再造这一当前人力资源管理的热门话题，则应被处于发展过程中的物业企业所关注。职业生涯再造是指通过提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会等方式，建立或改善员工职业生涯设计的管理活动。职业生涯再造可使员工感到自己的工作和生活的意义，感到现实的工作与自己的职业理想有着紧密的联系，进而提高员工的工作满意感和价值感。只有真正关注员工的职业生涯发展，企业所做的各种人力资源规划才会真正得以实现，以人为本、员工与企业一起成长才不会是一句空话。这也要求人力资源管理人员要转变心态，由原来单纯的管理、奖惩，转变为服务、顾问，为员工提供各种培训、发展、人事政策咨询等相关服务。

三、建立学习型组织，为物业企业可持续发展奠定基础

物业企业的发展除了项目数量的增加、管理类型的拓展之外，真正使其产生质的飞跃的应是管理创新、服务创新和技术创新。数量、类型可以变化，但是单纯管理面积大、管理类型多是不能与管理优秀划等号的。也就是说，独特的管理模式、精辟的服务理念和专有的管理技术，才是物业企业赖以发展的核心竞争力。

所谓学习型组织，是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，为使人们发挥创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有积聚于个人绩效的企业总的综合绩效。学习型组织对企业的创新能力及弹性有很重大的影响，并能为企业创造出更多成功的领导阶层，能缔造一支善于思考的优秀团队。说到底，创新能力才是物业企业发展的灵魂。因此，为了保持物业企业的发展后劲和铸就真正的核心竞争能力，作为基础培训的延伸，人力资源的重要任务在于打造一个以强调终身学习、全员学习、全过程学习为特征的学习型企业，通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持企业可持续发展的态势。

(原载于《现代物业•新业主》2003年第05期)