作者: 宋忆平 | 2010-12-01 13:59

张大可：知己知彼而始于跬步

张大可

“其实我是不太喜欢上媒体的人。” 北京安信行物业管理有限公司董事长兼总经理张大可对《现代物业》来找他，感觉有些诧异。但是谈到安信行，他就立刻滔滔不绝起来。做企业的人，大都喜欢把自己的名字放到后面去。

2000年8月，张大可与合伙人共同出资注册了北京安信行物业管理有限公司，自己担任总经理整整十年。“安然平和、信誉为本、行业精英”，是他赋予“安信行”的含义。自成立以来公司营业额以平均每年30%的速度递增，2009年度营业额已超1亿元，上缴利税超过1千万元。

张大可入行时，在中国尚且没有多少人知道“物业管理”这个词汇。1987年，在1,500名报考学生中，张大可以优异的日语成绩考入日本东京野村楼宇管理株式会社研修中心专攻物业管理，接着又在这家世界著名的国际物业管理企业的不同项目中工作了8年。后来又去美国研修物业管理专业，并在一家美国物业管理公司工作了5年。在从项目经理到中国区总经理的不同工作岗位上，他对外国企业经营理念和管理模式有了非常深入的理解，积累管理经验的同时也掌握了一套先进的运行程序。

2000年夏天，他还在美国某知名物业公司担任中国区总经理，有一次在与前来巡视工作的美国老板讨论工作时，一位中国籍财务主管提出公司应按规定及时给员工发放奖金，没想到这位美国老板不爱听了，对中国员工说了一些冷嘲热讽的话，让张大可觉得很不是滋味。没过多久，他便离开了这家美国公司，成立了安信行。

“也不能把一个个案说成是整个外资企业对中国员工的态度。”不过，张大可并不认为自己是霍元甲式的人物，做公司绝对不是出于民族义愤，“自己出来做是之前很长时间就在考虑的，只是觉得这件事情是一个时机，各方面条件都成熟了，也就开始做了。”

有深厚外资企业成长背景的张大可看待自身与外资的竞争，分析是非常理性的。作为国产的品牌需要认真学习外国先进的东西，但在中国的土地上，为中国的企业客户服务，本土企业在文化理念的认同、客户心理的理解等等方面都具有优势，尤其对于一种学习型企业来说更是如此。

联想、李宁、华为这些客户近两年的国际化速度非常快，而且他们都是知识型企业，信息化程度特别高，员工又都是年轻人，大多数还是海归，思维犹如电光火石。安信行作为这些本土商业巨头的服务商也必须要跟上甲方的步调。但如果是外资服务商的话，越大的公司程序越多，反应速度越不像本土企业这么快。显然他们对中国市场整体的情况多少总会有点水土不服。

“其实你要是认真去研究一下几个比较大的外资企业就会发现，他们虽然接盘很快，但是丢盘也很快。”接盘快是因为名气大，就在时下的中国市场来说，品牌上的“崇洋媚外”多少还算是种风气。不过越来越多的公司在签下这些外国托拉斯两三年之后，就不再续约了。“一方面感觉这些公司能做的事情国内的一些公司也能做，甚至个别公司还可以做得更好，再就是外资实在太贵了，一个单可能价格是我们的好几倍。”

外资真正赚钱的业务是咨询顾问项目。不过内资在学习他们两三年之后，基本都可以掌握这些技术，也就不再花钱去买了。接着张大可话锋一转，他觉得必须强调的一点是，如果按照全中国所有的物业管理公司的服务质量的普遍水平和这些外资企业的普遍水平作比较，我们还是差人家非常非常远，所以别人要价高也是有理由的。但无论如何，国内已经有企业可以与之比肩，是十分值得肯定的事情。这同样是张大可对安信行的期望和目标。

作为一个企业的舵手，张大可认为现代物业管理细化出更多的专业领域，一个企业不能求做物业管理行业的“万金油”，什么项目都揽。只有专心做好一个市场，才能更快实现成长为世界级高质量企业的目标。所以安信行在市场定位上，采取的是“另辟蹊径”的策略。政府机关和大型企业的科研基地是安信行认准的专业市场。

在北京地区44家签约的客户有中直机关工委、国家保密局销毁中心、人民政协报社以及台盟中央、民革中央、民建中央等六个民主党派大厦和联想集团、百度大厦、诺基亚(中国)总部、联通大厦、华为大厦等众多著名IT企业办公研发基地。

其他类型的公众项目，如大型交通枢纽、体育馆、大型展馆等等，也是安信行的目标市场。曾经投标了国家体育馆，但是没有中。“就这一块儿市场来说，因为业主的身份比较特殊，我们没有什么特殊的背景，本身放开也还有一段过程，但是这个领域的市场空间确实很大。”

没有过硬的后台或靠山，没有什么国企背景、开发商背景和外资背景，安信行能拿下联想等项目靠的是性价比。张大可很坦诚地说，和一同投标的对手来比较，自己的服务质量不是最好的，不过竞争对手要比安信行的开价高出30%。接连几个大型企业科研基地项目的成功，都依靠的是良好的性价比。

令人不解的是，依靠性价比取胜的安信行却并不像许多大型物业管理公司那样，将专项服务实行外包采购，公司所有员工不分工种，一律由公司总部统一招聘，自己培训，任何工作从不外包。安信行自己有全套的“四保”阵容，上下共2,000多名员工。不仅如此，公司还定期免费为每位员工发放洗发水、手套等劳保用品，为临时保洁员上医疗保险，甚至每人补助1,500元鼓励员工自愿为社会献血。在全国上下物业管理企业普遍为日益高涨的人工成本头痛不已之时，安信行反其道而行之。

在北京地区，转包保洁业务，一个保洁员含人工费、药剂费等等每人每月1,400元，而安信行要达到1,500元。如此计算肯定是转包服务要合算。很可惜的是，张大可找不到可以符合安信行质量标准的公司，为了保证实现投标书上对客户的承诺，只好负担昂贵的人工费。好在公司其他方面的开支可以有不小的节约空间。

员工福利是大宗采购的，摊薄之后并没有多少，多点福利的好处在于这会换来基层员工对企业更多的忠诚。“如果是管理层，我们这样的内资民营企业和外资大企业比的话，工资低多了啊。管他一个真老外还是假老外，弄一个过来每个月工资都好几万，我一个公司总经理每个月也就是一万多。”在北京来说，上台面一点的大型地产服务商都要去东方广场、国贸中心办公，租金开支就是一大笔。安信行的办公地点却是在联想北京园区的一个曲径幽深的地下室里。

说到办公室，联想集团总裁柳传志认为张大可的办公环境整理得很好。他自己觉得，安信行总的来说是一家做事情的公司，然后是追求利润，赚大钱和赚快钱对他来说不是首要的想法。

“有人劝我，你们年营业额都过亿了，该筹备上市了，这样发展会更快。我不这么看，企业发展的关键还是在基础，在基本功，在服务工作的内在实力。在夯实基础的前提下有所创新。现在客户要求的服务标准越来越高，总是一个套路已经不适应，真正应该下功夫的，是不断创新改进服务模式，提升应变能力以适应不同客户千差万别的服务需求。”

这些新的变化里边有为客户租赁房屋、车辆;为客户接送客人等等。说来这些新业务并不是张大可主动追逐出来的，而是客户自己提出来的。有一天联想的人找到他说，园区有几间房子空出来了，想租掉，但是又不想自己打理，你们物业公司来做吧。就这样开始了租房。

按照张大可对公司的规划，目前服务的主要精力依然在基础保障性项目上，在战术上并不急于开拓房屋代租这种增值性服务项目，但在战略上确有另外的打算。他说，的确这些服务项目赚钱的能力很强，而且也是物业管理未来向资产的综合经营管理发展中必要的一步，有机会来做肯定不会放弃。对于安信行来说，现在这些业务还处于起步阶段，公司也在慢慢探索，事关企业的长远发展，是值得认真研究的项目。

目前公司正在做这么几件事。一个是改革公司组织模式。建立事业部，改变公司总部职能，从运作组织、保障功能转变为支持、监督、服务、研发、开拓职能。通过事业部加强末端管控，对客户需求快速反应，加强预警机制，培养高素质干部。

再者，重塑再造公司质量保证体系。公司在成立之初就借鉴国外经验建立了十分严格的质量标准体系，“但那已经是十几年前的了，现在时期不同要重新考虑了。”公司将通过对标准化手册的完善和提高，带动整体管理水平的提高。目标是建立起从班组、部门、项目、事业部、技术部、运营质监部门直到公司领导层有机结合的质量保障体系、预警机制和良性的监督检查机制。

采访中张大可几次说到，新的投标项目、新的管理标准和新的业务很多都不是安信行自己拍脑瓜加进去的，是客户主动要求和提出的，此间也许可以说明一些张大可和安信行做事的风格。创办之初就瞄准世界级的知识型企业，这样的企业会迫使服务商不断地跟随他们发展，反倒比自己埋头琢磨提升得更快。客户主动提出增加服务项目，也是基于十年与之合作而产生的信任;信任的来源，也正是安信行专注于主营业务、踏实稳健工作的最好体现。

(本文共同作者：王正，原载于《现代物业·新业主》2010年8期/总159期)