作者: 王正 | 2017-02-27 16:45

翁国强的“民企”之路

中国物业管理界所熟悉的翁国强的形象，是“陆家嘴”总经理和中国物业管理协会副会长，换言之，就是“国企”加“领导”。

2010年1月6日，在许多应邀前来参加一个特殊仪式的嘉宾的注视中，这位领导手持讲稿走上了在上海某酒店宴会厅里火红色的主席台。在此之前他已踏上过不计其数的演讲席，但想必这一次，在他心中有着决然不同的意义。

翁国强

接下来，他对着麦克风，讲出一段话：

“作为一名职业经理人，我在物业管理行业已经工作了10多年。期间，既有成功的喜悦和快乐，也有创业的艰辛和迷茫。今天组建同涞物业公司，并非要重新证明自己，而是为了实现一个梦想，即打造中国物业管理民族品牌，也是我和公司同仁对物业管理这项事业的热爱和执著。今天同涞物业的开业，虽然预示着新一轮发展的开始，也是新一轮创业的起步。但是，有着多年积累的实践经验，有着各位领导、同仁和广大业主的支持，有着公司同仁们对从事物业管理的使命感和责任心，相信我们一定能够在自己的岗位上，辛勤耕耘，精进不已。”

掌声响起来，我心更明白。讲完这些话，他希望鼓掌的人所能明白的，绝不仅仅是“我翁国强又回上海了”，或者进一步地说，“我翁国强做民企了”。又或者，他希望人们认识的“民企”能够更进一步——是民营企业，更是民族企业。

用时髦一点的话说，“60后”翁国强1982年毕业于同济大学应用数学系，参加工作后进修学习了3年现代管理，又攻读完复旦大学 MPA硕士课程，获得公共行政管理硕士学位。大学毕业后分到上海轻工机械研究所，做过轻工机械CAD设计，也做过理论研究，参加过国家级项目，后来在研究所担任办公室主任，参与研究所的管理体制改革。

二十年前的中国是一个“勇者”的天下，在学历、背景、勤奋等等成功因素中最重要的莫过于离开铁饭碗的勇气，“下海”是年轻气盛的翁国强不二之选。1993年离开研究机关，搞过高尔夫球场建设，经营过私营企业。对建筑的热爱使他开始涉足房地产项目开发和物业管理行业，也曾在上海著名的国际社区——碧云国际社区担任过项目经理。

担任上海陆家嘴物业管理有限公司总经理，被世人看做是迄今为止翁国强职业生涯的最顶峰。在1999年底他上任之后，公司管理物业总面积从当年的200万平方米发展到2,000多万平方米，一跃成为中国管理面积排名第一的物业管理公司，并荣获国家档案管理一级企业、2002年全国用户满意服务、2003年全国用户满意企业、2003年中国优秀物业管理公司、上海市“质量管理奖”等诸多头衔。本人也在此期间开始担任中国物业管理协会副会长职务。

2003年发生的两件事让这一年成为中国物业管理史上最不平凡的一年。一件是国务院《物业管理条例》正式颁布和实施，另一件则是业界的“管理”和“服务”大争论。而被看做这场争论发端的，正是翁国强2002年9月11日发表的一篇论文《物业管理——服务论》。

在此文章中翁国强坚定地认为物业管理的本质属性是服务，尤其是对人的服务，并且提出了陆家嘴物业的服务理念——“企业要成为业户的好保姆，好管家，好朋友：成为发展商的好参谋，好帮手，好朋友”，归纳起来即“让您更满意”五个字。这就是行业内广泛流传而且至今仍在业主中流传的“物业管理保姆论”。

业界对翁国强给自己人扣上“保姆”的帽子褒贬不一。有人赞成说他把握住了行业发展的方向，有人直言这是降低物业管理的身价，让自己在业主面前抬不起头来。

但翁国强真正希望实现的恰是如何有效提升物业管理的身价。网络化和科技含量是他更为关注的事物，他认为只有通过将网络和新技术的服务手段纳入物业管理，才能使整个行业的附加值得到有效的提升，从而使物业管理从传统服务业跻身现代服务业。在他主持下，2002年5月陆家嘴物业建立了上海市第一个以物业管理服务为主要内容的专业服务平台“96916”服务信息平台，利用网络实现多元和集约的服务功能。

在翁国强的推动下，陆家嘴物业迅速到达了令人瞩目的位置。除了翁国强坚持“服务本位”的指导理念之外，陆家嘴集团和国有企业的背景也是公司得以实现规模效益的关键因素。然而，国企也有国企的短板。

几年前还在陆家嘴物业时，翁国强在一次采访中转述了一位开发商招标时说的话：“你们陆家嘴物业就凭这么几张纸的投标书居然报出比外资企业都高出100万的管理费，你们凭什么能管好这么高档的楼盘?我们就是聘一个个体户来管理，也不会找个国有企业!”

客户对国企的诟病给翁国强踢倒了五味瓶，或许在外人看来，个中滋味也不能够消受得了。当时翁国强认为，同是在市场经济条件下，国有企业没有理由比民企做得不好，必须冲破体制的束缚发挥出自身的优势。

“在国企的管理层，感觉到国企确实有很大的优势，相应地也有劣势，比如组织机构比较庞大，上下传达有比较长的过程。做民营企业的优劣势恰好与国企相反。民企的决策过程相对简单，战略目标一旦确定之后不会发生重大的改变。然而员工在国有企业却会有比较强的认同感和归属感，在民企反倒没有。”2010年7月，翁国强以民企领导者的身份这样回头看国企。

不过他毫不避讳新公司和老东家的血脉关系。在自己担任董事长和总经理双重职务的上海同涞物业管理有限公司成立仪式致辞中他写道：

同涞物业的诞生脱胎于陆家嘴物业，包括我在内的管理团队是在陆家嘴物业的实践培养和熏陶中成长起来的。陆家嘴物业在多年经营活动中积累的服务理念、标准和经验，成为了同涞物业创业和发展的宝贵财富。

“2008年我为什么要离开上海?”翁国强说，“因为我多少是有陆家嘴情结的人，离开陆家嘴以后不希望在上海(就地)形成和老东家的竞争关系。既然离开就走得远一点。”离开陆家嘴物业后他去了无锡，和无锡民生地产公司合办了一家物业公司继续做物业管理的工作。新公司的成立也得到了这家地产商的支持。

其实离开的同时翁国强也做好了两年之内回到上海的打算。他说，毕竟自己是在上海成长起来的，而且就现在来说，上海的物业管理市场在全中国是比较重要的一个市场，有很多的机会。目前一线城市的市场是比较规范的，虽然期望像十年前一样迅速能占领一块的情况已经不可能再发生，但整个物业管理市场还是由业主来选择的，选择到最后还是会选择一些品牌企业和服务好的。所以并不是一点空间也没有。

截止2010年7月中旬，同涞物业共有12个管理项目，包括住宅、高校物业、政府写字楼、科技创业园区等物业类型，总建筑面积达到了50万平方米。公司管理的上海明华大厦项目加盟成为“金钥匙物业联盟”成员。

回上海还有更重要的原因，那也就是同涞物业诞生的原因——建立中国物业管理的民族品牌。“想做一个民族品牌必须到一线城市来，在二线城市，恐怕很难。”他说。

成为一个名族品牌，就是要成为可以走出国门的品牌;在国内市场上，则是可以同“五大行”抗衡的自主品牌力量。

以此为目标，翁国强要面对的市场形势将更加凶险，但他并不认为无法实现。以“五大行”为代表的外资企业在一线城市确实占领了一些高端的市场，但是像上海、北京、广州、深圳等等地区，物业的总量非常大，“五大行”占领的市场不过是百分比中的个位数。尽管营业额很高，但他们自己操盘的楼越来越少，主要的业务领域是顾问服务。

能被对手抢到丰厚回报的真正的原因在于，外资企业有比较悠久的历史，有些是百年老店，在国际上有著名的品牌效应。很多高端的楼宇是采用国际销售的，销售方也希望采用国际的高端服务品牌造势，而这恰好是国内企业最大的劣势。

上海世茂滨江花园位于上海市浦东新区潍坊西路1号，地处黄浦江东岸陆家嘴金融贸易区，拥有七幢45至55层超高层沿江住宅。翁国强在陆家嘴物业时参与了这个项目的物业管理招标，竞争到最后一轮只剩下两个公司——陆家嘴物业和第一太平戴维斯。此轮招标方内部产生了意见分歧，但最终还是将项目交给了第一太平，理由就是，该项目为高端国际销售型楼盘，而第一太平有自己的国际营销网络。

想要成为一个民族品牌，想要建立自己的网络，必须要重新培育一支团队。这对于刚刚成立的，完全没有开发商或大型国有企业背景的公司而言当然是非常艰难的。如何能够比较快的达成自己的理想?翁国强认为采取联合、合作或联盟的模式发展会是一条“捷径”。

想要与“五大行”竞争，至关重要的另一点，在于必须改变中国物业管理的经营模式。关于模式的探索其实早在陆家嘴物业时就开始了。“服务理念是要坚持的，但理念必须向前发展，总是停留在‘保姆’上，别人不知道你到底是同涞还是陆家嘴。”同涞依然坚持“服务”的本质，但“保姆”必须升级成“管家”。物业管理发展到今天，必须由传统模式向新的模式转变，必须真正的服务集约者。“管家”就是服务集约者。

联合、合作，以及“管家”的理念，使得翁国强有了导入“金钥匙”品牌的想法。“‘金钥匙’最重要的就是他的理念——先利人后利己，用心至极，满意加惊喜。非常能够和我本人产生共鸣。这和同涞所坚持的服务的核心是非常吻合的。”

“金钥匙物业联盟”是国际“金钥匙”组织在物业管理领域的加盟型营运机构，诞生于酒店服务业，该组织对客户体验的追求发展到物业管理市场，通过联盟和集约型网络平台的为客户提供个性化的有偿特约服务。所有这一切和翁国强在陆家嘴物业就开始的实践不谋而合。

“其实重要的并不是金钥匙的运作模式，它提倡的就是为业主提供基础服务之外的延伸服务，并不是完全新鲜的东西，而且可以说国内业界已经将这个发挥到极致了;网络化也不是非常神秘的东西。最主要的原因还是需要它的品牌和嫁接它的理念。”翁国强说，“金钥匙”有90年历史的品牌，将它嫁接过来非常容易让人认知。虽然“金钥匙”本身是一个外来品牌，但如果理念之间嫁接得好，不一定会对“民族品牌”这个目标产生太多的影响。也可以说，建立真正的“民族品牌”是同涞更长期的战略目标，而与金钥匙的合作则是公司向着目标迈出的重要一步。

诞生半年多的同涞物业，承载着翁国强这位中国物业管理人梦想的同涞物业，目前却在市场定位和产品定位上并没有太多的考虑。因为要想在上海这片战场上生存下来，因为要面对的不仅有“五大行”更有“中国第一”的老东家，首要任务还是完成公司的原始积累，只要是赚钱的项目都去接，包括导入“金钥匙”，公司在半年的起步阶段中需要将可以整合的资源全部加以利用。

十几年物业管理职业生涯，一路拼杀而来，如今翁国强又重新回到了一个起点——民企，民营企业，民族企业。再次启程时，他是否会感到些许轻松，那是为一个更加纯粹的目标而去;许多年之后，当他回忆2010年1月的那一天，迈出走向主席台的第一步时，是否依然能想起那些嘉宾的眼神，他是否可以从中解读出梦想照进现实的第一缕光芒。

(原载于《现代物业·新业主》2010年9期/总第162期)