科瑞与仪房合二为一
2004年6月28日，上海波特曼大酒店。上海科瑞物业与上海仪房物业举行了合二为一的“联姻”仪式。同时，“联姻”后的新公司与7个作业公司分别签订了保洁、保安、绿化等合同，实现了管理层和操作层的分离。
这次强强联合，从多方面凸现出科瑞与仪房在物业管理行业改革道路上迈出了关键一步。
《现代物业》:感谢您百忙中抽空接受我们的采访。此次科瑞与仪房走联合发展之路，请您先介绍一下双方的情况。
张:上海科瑞物业管理发展有限公司是由上海绿地集团控股的专业物业管理股份制企业。于2002年在原绿地物业公司的基础上进行改制并和加拿大高力物业服务(上海)有限公司合作，已两年多时间。
目前管理面积已达230万平方米，管理对象包括:商品住宅、公寓楼、办公楼、别墅、商场，如上海春天、世纪同乐、绿地世家等物业。科瑞以绿地集团做强大后盾并积极开拓社会物业管理市场，在较短的时间内得以迅速发展。科瑞物业坚持“规范、周到、守信、高效”的公司宗旨，发扬“服务、自信、自律、进取”的公司精神，追求“高标准服务、合理化收费、可持续发展”及“以人为本、生态平衡”的现代物业管理理念和公司发展的方向，以“标准化管理、人性化服务、细节化追求”的服务目标为公司全体员工的价值追求。科瑞已通过英国SGS国际认证机构ISO9001:2000质量管理认证。科瑞是中国物业管理协会、上海市物业管理协会理事单位。
上海仪房物业有限公司是原上海仪表系统改制的民营物业企业，目前管理面积为80万平方米，是上海市首批20家优秀物业管理企业，上海市首批物业管理二级资质企业，多次获得“上海市文明单位”、“上海市重点工程立功竞赛优秀集体”等称号，管理对象包括售后方、商品住宅、公寓、办公楼、别墅等。其中樱花园等多个物业小区获得“建设部全国优秀物业管理小区”、“上海市优秀物业管理小区”称号。公司有一支技术精、效率高、素质好的员工队伍。通过了ISO9001:2000质量管理认证。它也是中国物业管理协会、上海市物业管理协会理事单位。
《现代物业》:物业管理行业改革势在必行，却也须承担不小的风险。您怎么会想到与仪房进行这次合作，联姻的动机是什么?
张:目前上海有2500余家物业管理企业，管理着约2.9亿平方米建筑面积的各类物业，平均每家仅管理着不到12万平方米，这与先进发达地区和国家的物业管理相比存在极大的差距，不符合市场化、规模化、专业化发展的趋势和要求。从物业企业的角度说，较小的管理规模，一方面无法承受公司层面的管理成本，经营效益无法实现和提高，另一方面无法从人力资源、管理资源、技术资源等各方面保障管理项目的优秀服务品质;从广大业主的角度说，相似的物业管理费收取标准和小区规模及物业档次，却存在着服务管理状态的较大差异;而要提高管理服务品质，不少物业小企业由于缺乏科学的管理体系和经济、技术的背景支持就显得力不从心。因而这对于物业企业本身和广大业主来说都是迫切需要改变的现状。
科瑞物业和仪房物业同为上海市物业管理协会理事单位，都通过了ISO质量管理认证，都在为提高服务品质、发展企业做不懈的努力，相互有着较多的了解和共同的目标。科瑞物业这几年的快速发展，已经形成了集境外国际化标准服务之经验及地域化操作之优势的服务管理系统模式，但快速发展也给公司带来了管理、技术人才短缺的困难;同时，由于管理资质等因素在一定程度上阻碍了科瑞物业发展计划的实施，而仪房物业有着较成熟的各类物业管理经验，许多管理的小区得到物业行业的最高荣誉，但近几年由于本系统房地产开发量的减少和物业市场的激烈竞争，使仪房物业发展也受到影响。
随着物业管理市场化、规范化的前进步伐，物业企业面临着走联合、重组、合并、加盟等道路做强、做大，从而保证物业服务管理水平的不断提高，提升物业管理资质。
尤其值得一提的是，科瑞是股份制企业，仪房是民营企业，已经走在市场化发展的道路上。但要在上海乃至全国物业市场中打拼成为品牌企业，无论在服务规模、人力资源、资质等级、技术力量等方面都要有一个长期的发展过程，尚须一定时日的积累。正是基于对物业管理行业发展趋势的共同认识和需求，二家企业通过强强联手，实现了优势互补，有利于联合后的新股份制企业更快速地发展，能使两家企业原有的发展计划提前实现;同时有利于进一步提高物业管理水平、更好地为业主服务，有利于新企业在更大的物业平台上进行专业化管理的改革尝试，也符合政府对物业行业调整发展的要求和方向。
因此，两家企业的董事会从企业自身发展和物业市场竞争角度出发，自愿联合，共同发展。
《现代物业》:那么科瑞与仪房的合作模式具体是怎样的呢?
张:我们选择了联合，走上一条管理与作业层彻底分离的专业化发展的道路，这是一个创造。
科瑞和仪房两家企业联合后，新公司统一以上海科瑞物业管理发展有限公司名义进行运营。两家企业的联合采取了管理资源和人力资源合并的方式。
正所谓有碰撞才有火花，管理资源和人力资源的结合又能催生出新的活力和动力。
联合以后的科瑞新企业，仪房物业经营者自然人占科瑞物业股份的20%，仪房物业的总经理担任科瑞物业副董事长，仪房物业的副总经理担任科瑞副总经理，组成科瑞新的领导班子。仪房物业公司主要部门的干部进入科瑞相应部门工作，仪房物业管理的物业项目管理人员和员工均转至科瑞，其服务管理合同以补充合同的形式转至科瑞直至合约期满，科瑞竞标直接签订服务合同。双方企业采用这种联合的方式，一方面是避免了重组或兼并企业带来的资产审核、出让、债权债务处理等公司法规定的诸多法律手续事务;另一方面，仪房物业将物业管理业务归并到科瑞以后，仪房物业走经营型、投资型、专业型发展道路，原有关联的绿化工程、房地产经纪等公司逐步发展成为在新科瑞物业资源平台上的独立的专业公司，走市场化专业服务发展的道路。
走这种联合的道路，使科瑞和仪房两家公司的物业管理业务合二为一，体现了物业管理企业整合做大、做强的优势，又能够催生出更多的市场化专业服务企业，为物业管理提供良好的专业服务保障，这也反映了物业行业专业细分的趋势。
《现代物业》:张总，新公司今后的发展计划是什么?
张:科瑞物业新公司将以联合发展为契机，根据国家《物业管理条例》、《物业管理企业资质管理办法》、市房地局《关于进一步加强2004年物业管理行风建设的通知》等精神和要求、按照先进国家和地区的经验，科瑞物业在原两家企业管理和运营经验的基础上，确定了新的发展目标、服务方式、管理方式和发展战略:
1、目标创新——将业主满意作为服务工作的唯一目标
科瑞物业按照“规范、周到、守信、高效”的公司宗旨和“服从、自信、自律、进取”的公司精神，贯彻“崇尚以人为本、和谐平衡的管理服务本质，追求高标准服务、规范化收费、可持续发展，维护社会、业主、企业三方利益”的公司理念，要求全体员工始终如一地标准化工作、人性化服务、细节化追求，最大限度地使业主满意。
首先，公司将依据物业服务合同，根据各管理区域服务合同确定的服务标准和要求，严格履行合同规定的各项管理服务职责，使广大业主得到质价相符的服务。
其次，公司将在完成服务合同要约的基础上，以“敬业精神、规范服务、技能素质、服务水平”为主攻方向完善员工的从业素质，积极参加“上海市物业管理优质服务竞赛活动”;将ISO9001质量管理体系覆盖到科瑞所有服务管理的项目;从而对科瑞管理的所有项目实行超越式服务，即在原物业管理费标准下，利用公司的人力资源和技术资源提高服务水准和服务范畴，根据各服务项目的实际，努力形成社区文化特点，从而使广大业主得到超值的服务。
其三，公司将把业主每一次报修及投诉的接待和处理视作衡量服务水准的标尺;公司将完善维修中心全天候报修电话、管理处接待电话及柜台接待、公司网站投诉平台等多方位、多形式的报修、投诉处理系统;从而使每位业主的需求和投诉能在最短的时间内得到满足和最快速有效的处理。
其四，将完善由公司直接对服务项目进行定期的客户满意度调查和测评的制度，从而通过这一重要措施公司能真正客观地评判各管理处的项目服务水平并确保长效的良好管理状态。
总之，将业主满意度作为唯一的服务工作度量目标，是公司长效管理、持续发展的根本。
2、服务创新——尝试和形成新的物业管理服务方式
科瑞将以此次联合为契机，整合双方人力资源和管理资源优势，努力在原有管理和服务方式的基础上，根据先进国家和地区的物业管理理念和经验，逐步向“专业管家”的服务方式调整。
这个“专业管家”，是指物业公司层及其所属管理处的管理层;公司将努力组建一支职业化的物业管理经理人群体;使他们具有优秀管理才能、专业素质、协调能力和经营能力;使他们熟悉国家相关政策法规，善于进行科学的项目管理成本预算，熟悉建筑物维护、设施设备养护、节能及修缮、安全及清洁、社区文化建设等各方面的运作体系、规范和程序;使他们站在业主的角度，根据服务合同运作好有限的管理运作资金，监督好各项作业层工作的开展。使他们能根据现代商品住宅的特点，在对建筑物、设施、设备维护上体现科学性和预防性以最大限度地延长它们的使用寿命，在对业主的服务上体现出细节性和主动性以在整体工作中体现出人性化。
公司已尝试了一部分“专业管家”的职能，比如绿化、电梯、清洁等方面作业层工作的外包，并将进一步推行管理层和作业层分离的做法，逐步使所有的作业层都能外包。
3、管理创新——依靠信息化等技术走专业管家道路
怎么消除物业企业联合后的人力资源臃肿，真正达到联合后的瘦身呢?要达到这个目的，必须将管理层和作业层逐步彻底分离。在企业内部管理上将注重于建设管理层队伍及“专业管家”:
首先，公司将下大力培养和招募组建一支职业化的物业项目管理经理人队伍，有计划地引进高学历的专业人才包括与相关大专院校、职业学校定向培养等将是公司的一项长期策略。
其次，制订“专业管家”工作指引，强化对管理层的培训，使管理处“管家”群体能有机地、有效地对物业项目各作业层出不穷实施管理和监控。
最后，公司将充分利用现代信息技术手段，对所有服务项目包括外省市项目实行英特网远程数据库连接并使公司能实时监控，同时实施远程办公自动化。目前我们在江西、长春、西安都有分公司，通过网络信息管理，大大提高了工作效率和降低了办公费用。公司还将利用社区信息软件系统和设施设备维护信息软件系统将小区自然、人文、建筑、设施、设备等信息集约化，形成公司管理的一个特色。
4、战略创新——组建和引进市场化的专业服务队伍
科瑞物业将作业层尽可能与物业企业分离。目前，公司已在准备控股组建专业的物业设施设备维护公司，已经在维修服务上进行了公司化的尝试，大部分管理处已不设工程部，而改由公司维护中心承担其工作，初步取得了效果，在此基础上，将组建包括电梯在内的所有物业设施设备的维护、修理和处理业主的报修等等作业的专业企业，将通过市场化行业向社会物业管理企业竞标，使工程维修作业层也能走向市场化;同时，公司还将完善和发展已有的绿化养护公司、房地产投资咨询公司和广告公司等。
科瑞在这几年与作业层接触过程中，筛选出了众多专业公司和服务机构，通过此次联合的机会，整合引进了一批长期合作伙伴队伍，比如保洁、绿化养护、电梯维护、保险、律师事务、社区服务、家电装潢、投资理财、房产咨询、通讯服务、家政服务、家电维修、快餐服务、便利店、家教、特护等20多家专业公司和特约服务机构，我们将和这些市场化企业或机构签订合作协议，从而提供更全面周到的服务。
总之，科瑞将争取在快速发展管理规模的同时，不断提高服务管理品质，向广大业主、向社会交上一份满意的答卷。
《现代物业》:问一个工作外的问题，作为一个大忙人，您如何安排自己的工作时间和生活时间?
张:改制前，我样样事情都必须亲自处理和过问，常常睡不好觉。改制后，我实行了小区经理负责制——责、权、利分明，并实行岗位工资年薪制，实行岗位分红。胜任则留，不胜任则辞退，运用如此奖惩制度后，我感觉轻松多了。责任明确，也用不着我去样样管理了。总的一句话，轻松多了，管理的成效也大大提高了。
《现代物业》:祝愿科瑞在物业管理改革的浪潮中，成为喜尝果实的先行者，也衷心祝愿物业管理行业能由此次两家物业企业的联合引发出更多更好的新思路来!
张:谢谢!我们会继续努力，科瑞一定能带来欣喜!
(原载于《现代物业·新业主》2004年第9期/总第总第27期)
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