作者: 梁晓东 | 2017-02-06 14:56

双刃剑——对企业后勤物业公司的资源分析

无论是上世纪八十年代初期最早诞生在沿海的专业物业管理公司，还是目前在全国物业管理行业中最为活跃、相对较具实力的企业，国有或国有控股的经济形式构成了这些企业存在和运作的基础。尽管二十年来由房地产开发企业派生或其他民营股份制等到各类物管企业不断充实这一逐渐庞大的产业队伍，但就其企业规模和跨地区、跨产业的市场扩张态势而言，国有企业无疑仍然独执牛耳。

这一现象的存在绝非偶然，当我们需要回顾我国市场经济的培育和发展历史时，不难发现，“后勤”这一本身运用于军事的术语，不仅在几十年的计划经济时代代表着“国家控制”下的全体国民生活，尤其是当它与支撑国民经济发展的各个产业系统相结合时，可以夸张地说：“计划经济”更象是“后勤经济”。从过去的历史以及现在仍然存在的现实中，如果要从各类产业系统中去寻找它们最为相同的特征，肯定是后勤部门——尽管它们可能有“机关事务部”、“后勤部”、“后勤处”、“行政处”、“生活福利科”等各类称谓，它的内涵，可以是幼儿园、医务室、车队、职工食堂、职工宿舍和家属院、阅览室、离退休人员活动中心，甚至还可能包括子弟学校、计划生育、婚姻“组织意见”、环境养护和小型基建维护等等。企业尾大不掉，于是产生了“后勤社会化”。福利分房转为货币分房、职工医疗制度改革和保险业的引进等均为后勤社会化的实施方式。当社会的接纳能力有限时，机关和企事业仍然不能轻装前进，冒然“卸装”又将引发新的社会问题。于是又产生了“后勤社会化”。传统国有企事业的后勤产业化最为典型的两个方面，即是外向型的“多经产业”和内向型的“物业管理”。

国企后勤产业化所产生的物业管理，在企业内部以独立法人治理结构形成了自身“辅业”与母公司“主业”分离的法人关系。但社会资产所有权方面，仍然是“出嫁的女儿回娘家”，一切都是自家人，帐记在谁的头上是一回事，如何算又是一回事。在经营管理权方面，母公司仍然是最大的甚至是唯一的雇主，虽然形式上形成了契约管理关系，但其本质也只是孩子向家长伸手要钱，由无条件的合理变为有条件的合法。国企物管企业的真正成熟，并非只是在家有多乖，而是走出家门有多远!

———编者

后勤与物管

后勤社会化在当今的物业管理行业，确属一个非常精彩、令人兴奋的话题，但是作为企业本身却是一个沉重的课题。在一本美国人所编著的描述中国的书《巨龙》当中，曾提到中国传统的国有企业：“国有企业一直是小型的福利国家，它们为职工提供从养老金到幼儿园等各方面的服务……”，但“根据任何严格商业领域的基本要求，国有企业为数百万工人所创造的就业机会，都可以视作是多余的。”这里一部分毫无疑问正是指那编制庞大的后勤队伍，及其所引发的一系列低效率的连锁反应，很多国有企业因此困顿不堪，步履维艰。在早期的企业后勤改制当中，我们总是希望卸下企业的负担，使其轻装前进;但是在现今后勤社会化物业管理的实践中，我们则试图另辟蹊径，改天换地，把包袱变成双翼，帮助企业的腾飞。

实际上，任何一家企业乃至个人的发展，均要从其本身的内在因素和全面的外部环境来加以考虑，后勤社会化的进程当中，无论是物业管理企业还是主业公司本身，是否具有市场中的竞争能力，将取决于它们所具有资源以及对这些资源的利用效果。当我们从人员、资金、物业硬件和运行机制等各方面对企业后勤物业公司进行综合性的考察，分析其具备的优势和存在的弱点，力图寻找出某种稍具普遍性的结论时，我们会发现，现实原来如此令人困惑而迷醉：它们是如此地庞大，但又如此地虚弱，但当我们试图全盘否定它们的时候，它们却又向我们宣称着存在的价值，进而表现出令人惊异的活力!本文论点来自于一些后勤物业管理公司改制的实践，其中值得商榷之处请有识之士指正。

不容忽视的优势

必须承认，全部的后勤社会化物业管理企业本身都存在着一些共同的值得羡慕的特征，譬如说它们的经营管理者都处于年富力强的成熟年龄段，因为脱身于计划经济体制当中相对优良的部分，他们所保有的对企业的忠诚、兢兢业业的务实态度、任劳任怨的工作作风是一种管理平衡的基础，其中的相当一部分，已经接触了现代的物业管理知识和理论，具备了相应的管理意识。而作为一线的操作层员工也同样日夜操劳，不计得失，应当说，这样的一些企业当中所保留着的早期国有企业的残影，在市场的尘垢当中闪现出“奉献”的光彩尤其夺目。

在人员因素之外，后勤社会化物业企业的管理面积也常常以规模庞大而著称，一家大公司占地面积数百亩、数千亩，楼宇常以百十计，毋庸讳言，中国的后勤服务市场是一个天文数字，即便是面积规模不大的后勤转制企业，他们所管理的物业也往往地段颇佳、质素较高，目前在中国，约有三分之一以上的高层楼宇由电信、银行以及大型企业的后勤物业管理企业所管理。

在这样的主体背景之下，我们会发现企业后勤物业公司在其它资源方面的强项同样明显。首先在资金方面，全国范围内，后勤物业企业几元钱乃至十几元钱的管理费标准，不由得让那些管理着小区和商品房的物业经理们绝望地艳羡，相比于同等规模的公司，应当说财雄势大，其资本的原始积累与那些先天不足的小组团物业自不可同日而语，更重要的方面在于，它面对单一大业主，管理费用直接划拨，从根本上衣食无忧。收费低和收费难这两个当今物业管理企业最重要最致命的问题，对后勤物业公司来说迎刃而解。

从另一个方向考虑，后勤物业公司大多具有多种经营的天然优势，因为业主集中于主业经营，各类“三产”事务均交由物业公司负责，物业管理延伸到餐饮服务、花木、艺术品设置、集中采购、房屋租赁、基建、装修等各个层面，其它住宅类物业公司孤心苦诣而求之不可得的多种服务项目以及需要招揽的客户群，在后勤社会化物业公司却是理所当然的自然垄断，而这些都给后勤社会化物业公司广开财路。

最后，应当提到的是，后勤物业公司有强大的母业公司作后盾，一荣俱荣，一损俱损，所具有的天然品牌与信息优势不可小觑，更有非常广阔的社会资源，随时可涉及市场，在处理同水、电、电信、工商、税务、公安等社会上各类利益集团的关系时，后勤社会化物业公司更易于以一种平等的方式进行对话，从而较之其它物业公司更有着得天独厚的地位。

后勤与物管

必须面对的弱势

然而，任何事物都是一把双刃剑，越来越多的公司选择将他们的设施管理和服务外包，证明优势永远处于潜伏期不是偶然现象。毕竟很多失败的后勤改制只是徒增了一群官僚，反使企业负担越陷越深，在众多现代物业管理企业蓬勃发展的今天，后勤社会化物业公司所能占据的份额仍然非常有限，很明显，后勤社会化物业公司的大资本、多种经营项目和广阔社会资源，并没有带给其更强的市场生存能力和核心竞争力，这的确是一个值得深思的问题，而它们绝不可能简单地归于体制上的弊端来进行抵消，更大程度上，仍来自于这些资源本身以及对这些资源运用上的责诘。

首先，后勤社会化物业公司的资金问题实质上是一个很严重的问题，因为长期的计划经济体制和后勤模式，物业公司还不能“用商业语言说话”，即每个管理干部作出决策时，还不能充分考虑到经济效益。很多后勤物业公司虽然已成为一家独立核算的法人单位，但是对收入的运用上始终满足于一笔糊涂帐了事：产权不明，管理责任不清，以致于对主业各单位的服务内容外延过广，有的开始直接提供硬件配置，诸如垃圾桶、卫生间内配套设施的配备，有的满足于向主业领导个人服务而不收取任何费用。这些不成文的惯例使全部的经费测算依据采取一种经验模式而不是科学地估价日常服务消耗，既有盲点又有漏洞，财务制度不完善，后勤物业提供了以权谋私的无底洞，最终表现出物业公司的经济效益不能得到有效的评估，由此形成制约后勤社会化物业公司正常经营、快速发展的严重桎梏。

其次，所谓“多种经营”所带来的管理体制与结构上的问题无法规避，因为缺乏统一的组织目标，管理项目过宽，于是本末倒置，诸如房改、幼儿园、卫生所划入物业公司所造成的代管性质，造成中层干部之间相互攀比，组织设置庞杂，管理结构松散，责任归属不明，权力分配不均，部门沟通不畅，本来每一个可资利用增强收入、提高物业管理效果的服务项目，在后勤物业公司当中却成为沉重的负担，每年不得不花巨资进行补贴，在这样的现实境况之下，譬如“鸡肋”弃之尤不及，更何谈藉此面临未来的市场竞争?

物业硬件设施仍然不容乐观，一般来说，鉴于所管物业均属公共财产的特殊性质，物业使用人常常缺乏最基本的产权意识，从而导致无论其新旧程度如何，对物业保养维护上均处于薄弱环节;另一方面，通道与出入口较多，智能化设施尚属空白，而物业本身又较住宅相对昂贵，在缺乏现代保安监控手段的情况下，可以预期：安全服务压力较大;物业类型相对芜杂，物业点过于分散，办公楼、仓库、食堂、宿舍公寓和住宅相混杂，不成规模，将有限的人力资源零散分割，导致成本偏高，并且物业硬件遗留问题大，开支来源不能多元化，难以从机制上提高物业管理效果。

以上多方面都归结到人的问题，回过头来看，在大量存在的各类企业后勤实践当中，服务人员常常属于进行下岗分流的部门，信心不足，效率低下，直接导致了后勤社会化物业企业缺乏生气的整体形象，也在实质上制约了后勤管理的实施效果。对服务瑕疵的反应力不强、专业精神较差、满足于良心的主动性但是抗拒被动地服从规范，成为后勤社会化物业管理企业操作层员工的通病，它凸现出无可争辩的管理上的低层次。由于缺乏基本的员工考核体系，干部们满足于处理琐碎细节事务，而相应的指挥、督导、检查、评估等工作职能却受到削弱，物业管理本身服务的时间性和质量均由此难以保障;绩效日削之下，因为分配机制的约定俗成，工资收入与岗位责任没有直接联系，所以干部对追加工作的责任心弹性不大，却对危及利益的惩罚扣款相对敏感，应当说，人力资源的问题是后勤物业公司所面临的最大的内部问题。

最后，社会资源的背景存在更大程度上往往是困扰而不是支持。这涉及到后勤物业公司所赖以生存的土壤，从一定程度上说，“大业主”给物业公司造成的压力并不简单：首先，作为独立的法人公司和作为部门的直线式管理模式相悖，过多、过死的行政手段造成物业管理干部无所适从，广泛地应付琐碎闲杂事务，引发了低效率;其次，主业公司多属资金、技术、信息密集型产业，但对物业却不能有效加以利用，于是表现出管理资源输出严重不平等，先进的主业和落后的副业同时并存，物业在整个经济实体内部被置于相当的尴尬地位;第三，“大业主”本身对不动产设施的规划与运作尚处于一个摸索阶段，未建立维修保障资金，未明确更新改造计划，未完善公众管理制度，把本来仅仅承担设施服务的物业公司不由自主地被拖入配套完善的泥潭;第四，有相当多的服务对象——主业员工对物业公司采取轻视、不信任的态度，其实受物业硬件规模所限，以及本身存在的遗留问题造成管理成本偏高，难度大，同市场上的微利物业管理相形之下，管理费有一定差距无可非议，但是在企业内却造成明显的“拿人手短，吃人嘴软”的沟通瓶颈，对各物业使用人也是有服务无约束，对物业的任何变更物业公司均无权表达其权利，这样的背景之下，有意无意地违章在企业的物业管理实践中非常普遍地存在着，企业资源得不到应有的重视和利用，造成物业管理的最终目标——整体公益和文明程度的提高，尚且不能在后勤社会化物业管理企业中发挥作用。

以借鉴的发展取向

从以上可以看到，后勤物业公司的优势和弱势表现出同一件事物的两端，它们不断在现实与潜在、显性和隐性之间相互转化，或者争持不下，作为一家企业后勤物业公司，只要通过一系列明智而有效的发展举措，通过对自身资源能力的综合把握，加以改造和利用，在适当的条件和时机，它们就会以一种令人惊异的方式走向复兴。

首先，在于将物业部门全员的危机意识、责任意识和质量意识建立起来。这可不是一个简单的过程，现代企业与传统国企最大的不同，在于传统国企是对政策的依赖，而民营企业则是充分进入市场，市场的法则就是优胜劣汰。一旦传统的晋升和分配机制被打破，正如毒瘾发作会致人死命一样，利益的转移也会使后勤社会化的进程面临方方面面的阻力，但正是这考验的时刻，也为以后取得实质效果的工作提供了可能。

然后，我们可以着手对自身已有的资源加以整合，长期闲暇和无所事事的状态必须改变，在这种时刻，我们会发现需要做的工作太多了：

●人。我们可以采取聘请顾问和招募高学历人才并举的方式，在短期内满足管理人员专业化的需求，但是从长期看必须纳入系统的人力资源优化方案，这包括严把进人关，全员下岗然后竞聘上岗，并且辅以规范有效的培训与考核制度。这在更大程度上不是物业管理的问题，而是管理的课题。

●财。资金的使用必须认真加以对待，毕竟一个管理者绝大多数的决定都与资金花费有关，当今物业管理的财务管理越来越趋向于“阳光条款”，不断增加的透明度和有限的财务决策自主权为每一个企业后勤物业公司老总提出了难题。在此笔者认为，最重要的应当是明确整个组织的目标，寻找工作中的关键环节，按重要程度进行重新排序。我们用钱是为了赚钱，该用的钱要舍得用，不该用的钱一分钱也不要用，花钱花在明处，要切实带来整体物业的改善，并要赢得全体用户的满意。与此同时规范采购管理和财务审批制度，以堵塞长期存在的管理漏洞。

●物。这意味着物业公司要把本职工作——对物业本身的维护和保养放到工作中的必要位置，长期以来对不动产生命周期的严重忽视为今天的专业化物业管理提供了足够的发展空间，这时可以尝试为全部的现有楼宇及其设施建立一个基本的模型，体现出更新周期、已使用年限以及保养项目与周期等等，物业公司可以利用自身与基建、装修单位的密切关系，加强建与管的衔接，逐步突出物业管理的作用。

●理顺内部机制。这里最重要的仍然在于两大方面的内容，一是明确内部组织架构，要确保物业公司的每一项工作职能都有人负责，充分达到分工的合理化，处理好瓶颈与接口。二是对不具备盈利能力的工作、事务、部门实施成本控制，或给予相应的政策使其尽快摆脱困境，必要的时候，应当勇于放弃和割离，暂时的退却是为了更好的进攻，很多物业公司的失败在于服务职能的无边界，分摊了利润，空耗了精力，而后勤物业公司更应注意把握好自身的“范围”管理，这样无论对主业公司还是物业公司本身，都是有益的。

●软化外部环境。最后，我们必须认识到，后勤物业公司的环境平台，责权利关系平台和其它物业公司有所不同，单一大业主其实兼容着投资方和决策人等多重角色，后勤物业重服务轻管理问题普遍存在着，这就需要作为独立的物业公司应建立长期的公共关系计划，我们应当用足各种手段宣传我们自身，所谓“每一名物业工作者都是一名推销员”，我们所“推销”的并不是某种产品，而是现代的物业使用意识和理念，服务的进阶，在于平等地沟通与交流。

《左传》关于晋文公的篇章中，先是令民“知义”、“知信”，然后“出谷戍，释宋围，一战而霸，文之教也。”今日的后勤社会化物业公司也是负有同样的使命，扬长避短，养精蓄锐，招兵买马，在对“人”的改造初步完成之后，我们必须充分考虑参与市场竞争。鉴于中国各地物业管理行业普遍的稚嫩和滞后现状，各类具有一定实力的后勤物业完全有理由亦有能力凭藉其特殊的人力、资金、信息再加上管理优势，选择部分重点物业介入创优力塑品牌，打造当地物业管理名牌企业。同时通过自外而内的理念冲击，后勤物业公司的工作人员不断加强其服务意识、管理意识、市场意识和行业方面的修养，举手投足尽显企业风貌，以一个强大的设施管理——服务部门立足于主业公司，带给每一个主业员工新的愉悦感受和高效的工作实绩，从而形成良性的互动，“报施救患，取威定霸，于是乎在也!”，后勤社会化物业改制，也许对它们的母公司企业来说，是一件更富有深远意义的事情。

“沧海横流，方显英雄本色”，的确，寻找差距，谋求变革，苦练内功，涉足市场，无不需要极大的勇气和深度的自我审视;每一次重大的发展，无不需要长时间细微的积累，这是残存、混合、添加、交融的一个过程，是旨在求得永存而针对自身进行的一场战斗!中国的后勤物业管理企业厚积而薄发，必将迎来风云际会的辉煌。

(原载于《现代物业》2002年11月/总第5期)