符莉娟：市场化运作为企业营造发展契机
南京青和物业管理有限公司是国家一级资质的物业管理企业，中国物业管理协会常务理事单位。由南京青和、湖南青和、连云港青和、金衡泰商业管理公司以及江苏宿迁、安徽合肥等五家分支机构组成。业务涉及住宅、写字楼、商业和院校等物业类型及招商、租赁和物业顾问咨询等经营，是一家集团化、跨地区的现代新型物业服务企业。
青和物业现拥有20多个物业项目，管理总面积为410万平方米。其中湖南长沙的著名民俗旅游点坡子街商业街项目，位于长沙市天心区，是由7栋明清仿古风格商业建筑构成的、以餐饮为主的多业态大型商业街区，总建筑面积为16.3万平方米。
符莉娟，南京青和物业管理有限公司董事长，2004年加入青和物业，她提出了物业公司市场化运作的想法得到了开发集团公司的认可，2005年，公司走上了市场化运作的道路。
《现代物业》：2005年青和公司开始走完全市场化的发展道路。您认为哪些方面可以体现公司的完全市场化运作?走市场化道路最需要坚持的原则是什么?
符莉娟：2002年成立的青和物业是开发集团旗下的一个子公司，前期是靠开发商的补贴进行运作。2004年，我进入这个企业，经过一段时间筹备后，在与集团领导交流的时候，认为市场化发展是一个趋势，若较早市场化运行，将更有利于企业的发展。对此，集团也非常理解并给与支持。2005年物业公司公司成立了董事会，确定了总经理负责制，开始了企业的市场化运作。
市场化运作伊始，主要以接集团开发项目，逐渐发展到接社会项目为主。目前公司所有的项目中，外接项目占有比重为80%。即使在集团的项目上，也采用市场化运作。根据服务的内容，签订委托服务合同，若开发提出合同外事项时，双方另行约定标准、费用，现无论外接项目还是内接项目，完全是按照市场化模式进行运作。
市场化发展是一个趋势，未来青和物业还将沿着这条路走下去。集团给我们充分的授权，使物业公司有了独立的市场地位，企业独立核算、自负盈亏，自身的生存能力在接受市场考验的同时得到了加强，企业也因此获得了一定市场份额，同时有了较大的发展空间。
《现代物业》：独立核算之后是否意味着公司将更多精力放在了追求利润上?公司目前赢利占比较大的业务有哪些?您是否有打算扩大这些业务的规模?
符莉娟：我们企业从市场化运作后开始了企业资质的升级，三年时间从三级资质晋升到二级、一级资质，发展速度比较快。在资质等级较低时就会比较注重管理的面积达到一定规模。在晋升到一级资质等级以后，我们更清楚地知道，追求企业的利润是企业发展的必然，但我们追求赢利模式的关键是服务的品质，只有坚持品质服务的同时，才有可能实现多点盈利。
就目前看，我们的业务分为物业管理、延伸服务和资产运作三大板块，物业管理，包括住宅、写字楼、院校，住宅相对面积占比较大，管理的面积超过15万(平方米)以上完全交付的住宅，利润的空间会相对高一些。总的来说，住宅项目我们看中的是客户，我们需要积累一定的客户资源。物业类型相对利润比较高的是院校和写字楼项目。市场拓展中若项目预测亏损我们的原则也是不会接管。在这方面我们在管理中也有一些资产类的运作，要求的利润相对来说就会比较高了。
目前，物业管理费很多年都没有上涨，成本却逐年提高，为此我们考虑逐步做一些延伸服务，来抑制成本增长的趋势。在这方面，我们在职能部门中设立了商管部，专业做延伸服务。现在只能说是在研究，从最基本的客户调研开始，逐步了解业主的需求，寻找经营的契入点。目前在延伸服务方面主要是利用项目场地、房屋资源做一些配套的娱乐业，像台球城等;社区的房屋中介也在开展中，延伸服务对我们来说只是一个新的尝试。
《现代物业》：完全市场化运作，是否意味着在与集团公司的业务来往中，双方成为了平等的市场主体，公司也会从资产的增值部分中获取收益?
符莉娟：是的，地产有一部分资产会交由物管来进行招商、运作。我举两个例子。在一个30多万平方米的住宅区里面，有一个商业街，当时的售价只有5,000元/平方米-6,000元/平方米。当时我们跟集团方面沟通，建议先招商，后销售，集团也同意我们的观点，我们就围绕小区业主的配套服务开始一些招商工作：原先销售时定位的茶社、咖啡店等业态很难招商，而越是贴近业主的生活越能生存下去，比如菜市场、洗衣店、面包店等。经过了两、三年的运作，后期销售的价格是9,000元/平方米-10,000元/平方米，总共增值达到了四五百万元。所以这就是物业公司资产运作带来的一种增值。再比如，集团在南京大东门有一块七八百平方米的闲置土地，集团要求物业公司来经营它。我们根据市场调研的情况，投资了八九十万元对项目进行改造，并定位为夜市大排档。划分了三、四十家这种夜市排档，通过收取租金获取回报，同时根据市场化运作的方式，按一定的比例给集团作为资产回报，该项目成为物业公司新的利润增长点。
《现代物业》：在很多公司招商部和物业管理是分开的，物业管理完全不能进入租赁招商，基本上扮演一个后勤服务的角色就行。但从青和公司的做法来看，物业管理可以介入的东西很多。
符莉娟：我们的主业是物业管理。在最初的阶段，集团的商业招商是聘请专业公司运作，只是在项目基本结束后，对存量房的销售、尾盘的招商等方面让物业公司进行尝试，从长沙坡子街项目介入商业开始，两三年的时间里，物业公司的商业运作能力得到了加强，商业团队也在成长。商业、资产运营现已成为青和物业的重要业务板块。青和这个“大物业”里面主要分为两个部分，物业管理和商业、资产运营两方面。目前集团跟麦德龙合作一个大型的商业物业，商业的策划、招商运营已完全交给物业公司运作。
《现代物业》：青和公司的资产管理服务，还包括定期对物业管理运营状况进行分析，对业主的房地产进行投资分析等内容。目前总体是一个什么样的效果?
符莉娟：青和物业一直在探索资产经营的形式和方法，以期将资产经营作为青和今后主要的赢利端口。在对每个资产项目投资前，我们都有一个可行性分析报告(包括投资模型测算)。在项目运作一个阶段后，将定期对项目进行综合评估，最短周期为半年。如投资的南京大东门夜市大排档项目，我们在开业半年后对项目招商率、租金收缴率、业态的调整和续签率、租金的递增幅度等控制点、风险进行评估。对效益差、风险高的项目，及时进行调整、转型等。
对业主的房地产只限于酒店式公寓的投资分析，从项目的租售比、政策因素和市场环境等方面进行分析。
《现代物业》：长沙坡子街是著名的商业街，请问项目的管理难点有哪些?
符莉娟：长沙坡子街作为一条拥有千年历史的老街,它与长沙一同辉煌过,也一同经历过创伤,在这条老街上诞生了众多百年老字号。坡子街传承历史，依旧以餐饮业态为主，同时融合了艺术品市场、娱乐、休闲等业态。目前日高峰流量达到10万人次，其中每天有上千次的旅游人群。有幸作为坡子街商业物业服务机构的青和物业，不但获得年物业收入近1,000万元的经济效益，同时也获得良好的社会效益。
作为老街存在共性的固有的顽疾，在物业管理过程中带来一定的困难和阻力。
1、全开放型的街区，存在数个不同产权的开发商，给统一管理带来一定的难度。
2、经营业态全而复杂，噪音、油污等很难满足全部经营户的要求。
3、生产食品安全、消防安全时刻贯彻在物业管理服务过程中。
4、中央空调若要满足众多经营户的(经营户经营业态不同经营时间也不同)要求，必须采取科学管理，不但要满足使用功能而且要减轻经营户的成本负担。
5、生意暴棚、经济效益攀升。超负荷消费群体涌入导致停车难、通行难等问题。
青和物业在为商户提供品质服务同时，树立了不错的口碑，而商业物业团队的建立和成长，是我们在长沙这个项目中最大的收获。
《现代物业》：很多企业都说，人才是最大的资本。青和公司管理的这个类型比较丰富，需要大量的专业人才。您如何针对这些物业类型分配人才?选择的时候是否是从项目类型来考虑的?还是别的一些因素来考虑人才的分配?
符莉娟：我们公司是比较注重人才的建设和发展。人力资源部根据公司发展战略制订了人力资源发展规划，根据企业自身的情况，来确定人力资源发展的要求。从项目的角度来说，我们需要的是复合型人才。公司通过轮岗制培养多类物业类型业务、兼业务与运营的复合型管理队伍，建立子分公司总经理、项目经理三年一轮岗的制度。基层人员的晋升空间非常大，内部培养、一系列的人才管理制度为复合型人才奠定基础。
公司需要的商业和市场拓展人员，我们就采取高薪聘用制，因为专业的人做专业的事，比如说商业招商和市场专员等都是在这方面有丰富经验的专业人才，而他的个人工作背景也会给公司带来可贵的资源。
两种用人模式组合起来，这就是我们选择人才的方式。
《现代物业》：去年是物业管理30周年，各地的物业管理起步都不一样，您觉得南京和江苏的整个物业管理市场环境目前发展得怎么样?有哪些需要改善的地方?需要通过何种方式改善?
符莉娟：物业管理作为社会性服务行业，具有综合性强等特点，物业服务的成本年年提高，对物业管理行业来说是一大挑战，而各地的政策环境大不一样，为市场化运作的物业企业带来了一定的难度。比如在苏北地区有些城市规定在业委会未成立之前，由开发商支付前期物业管理服务费，而物业公司不得向业主收取。我们原来在本地服务的一个省优项目，因为这方面的规定，开发公司更愿意自己成立物业公司而不愿意将物业管理服务费支付给市场化接管的物业公司;而业主在业委会未成立之前也不用缴纳物业服务费，未来等到业委会成立后，业主是否有意识缴纳物业服务费还不可得知。
作为一个区域化的、市场化运作的公司。在选择市场的时候，我们首先需要去研究当地的政策，才能涉及到研究物业项目。
《现代物业》：目前您对这个行业和自己的企业，有没有什么担忧?还有最近您最关心的一些问题是什么?
符莉娟：对于企业，我最关注的就是寻找到适应企业发展的经营模式。在成本不断上涨的今天，有的企业提出，“我们去选择非住宅，选择商业、写字楼和公众物业”，但如果都这样，这么多的住宅谁去管理?青和的起步是住宅、商业物业，特别是大型住宅物业服务经验，不会放弃住宅物业的服务，而我们一直在探索和研究如何从业主的需求出发，利用客户关系平台，发展我们的多维延伸服务。
今年是青和物业第一个三年规划即将结束的阶段，现在考虑的是未来三到五年的下一个战略规划。青和物业的战略定位将以住宅物业为核心业务，塑造强势品牌，打造精品品质，发展延伸服务，打造极具亲和力的幸福社区。此外，探索和培育商业物业及资产运营能力，逐步向复合型物业经营服务企业发展。从服务业主方面，我们现确定了一个新的目标——“幸福亲和增值服务体系”，通过物业服务保障并提升业主的生活品质、追求适宜的居住环境和新的生活方式。
市场化运作下的青和物业正在物业管理的版图上寻找着自己的位置。
(原载于《现代物业•新业主》2012年6期/总第225期)
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