作者: 邵学杰 | 2016-12-06 09:44

安信行公司的组织变革

进入2009年9月以来，北京物业管理行业的结构与布局、市场态势、行业规模正在发生悄然改变，随着行业规模的不断扩大，客户需求的快速变化，市场竞争日益加剧，商业模式创新层出不穷。在日益多变而复杂的市场格局中，许多物业公司都在思考未来的发展，是走传统的不断拿项目的规模扩张之路，还是走内涵式放缓速度，苦练内功，增强核心竞争力之路?北京安信行物业管理公司正在发生的故事也许能给我们某些启迪。

缘起

安信行是北京地区一级资质物业服务企业，在管项目四十个，员工近三千人，参股控股关联公司四家。在公司创始人张大可总经理的带领下，安信行公司近三年来业务规模每年以超过35%的速度快速发展，属于服务业中的高速成长性公司。

2001年-2008年业务增长率%

安信行公司业务成长统计图

业务的高速成长让安信行公司得以快速发展，自2006年始，安信行公司迅速成为北方地区最大的IT及通讯产业物业服务提供商，同时也是北京地区较大的一家政府机关物业服务提供商，包括联想、华为、百度、诺基亚、金山、移动、联通、亚信等知名在京企业的物业都由安信行提供物业服务。

正像所有高速成长的企业一样，安信行公司在享有高速发展成果的同时，也面临着管理上、品质保障机制上的巨大挑战，这些挑战包括：

●现代日新月异的IT产业创新文化与物业行业传统文化的碰撞

●公司快速成长带来的集团管控问题

●绩效与薪酬制度的困惑

●质量保证，培训与技术支持

目标

安信行公司的管理层对公司目前面临的问题进行了热烈的讨论，公司先后三次召开集团战略发展研讨会，面对客户，尤其是IT产业的客户需要决策进行大的组织变革，一场以流程再造，观念更新，以组织架构变革为先导，以薪酬绩效考核为核心，以重构质量体系为目标，以健全百人训导师制度为手段，以建立二级技术支持机制为保障的安信行公司的组织大变革开始了。公司进一步确立了组织变革的八大目标：

1、通过机构调整全面改善组织效能，加强集团管控。

2、通过绩效文化的建立提高品质标准，提高客户满意度。

3、通过薪酬体系，质量体系，培训体系的建立强化核心竞争力。

4、通过企业激励机制的建立强化安信行市场竞争力。

5、通过事业部培养高级管理人员。

6、通过组织变革提高干部队伍素质，应对日益变化的客户需要。

7、通过组织变革强化总部的服务、管控、技术支援、决策能力。

8、通过事业部强化末端管控，加强总部与一线的联接机制。

内容

1、机构调整

总部职能部门调整为两大中心：市场营销中心与运作支持中心。成立机关物业事业部、IT物业事业部。将公司现有在管项目拆分为两大事业部。强化市场营销中心在公司的核心地位，加强品牌传播、区域市场布局、大客户关系管理职能。强调运作支持中心的服务与管控两大职能，强化总部的战略决策能力、研发能力、市场分析能力。

2、绩效考核制度的导入

全面导入绩效考核制度，坚定不移的推行平衡记分卡考核制度，以C类制度为绩效薪酬标准，全面树立安信行公司地激励与择优机制。打破传统的薪酬分配制度，建立真正的绩效薪酬制度。

3、更新并激活质量保证体系

进一步完善QPE检查制度，更新安信行公司质量体系，重新制定各项目质量手册，健全建立关键与核心流程，建立以项目部为中心的KPI质量关键点管理，在各项目成立QA小组。

4、建立百人训导师队伍，全面覆盖所有一线员工。
建立安信行公司新的培训体系，把新员工入职培训、专业培训、管理培训、在岗培训纳入公司统一管理、规划。大量采用情景培训、案例培训、多媒体培训手段，针对物业行业特点，结合安信行实际全面开创培训工作新局面。

5、通过组织变革培养并打造一支职业化队伍，全面提升安信行员工的职业观念，改变不正确的职业行为模式。

6、对采购流程进行新的优化，成立采购委员会。总部的资产保障部撤销，采购的具体职能下放到事业部。

7、对技术支持流程进行优化，启用二级响应，主被叫服务，完善安信行公司的技术支持体系。

路径

1、C类考核制度的主要思想

在安信行公司，每一个员工都会在平衡记分卡考核后被区分为A、B、C三类，强制性的区分制度是安信行最重要的理念，树立“良币驱逐劣币”的激励机制一直是安信行公司最具活力的制度， C类考核制度的精髓是在安信行建立绩效文化。

2、C类考核制度的运行原理

所有员工在一个考核周期中，通常是三个月为一个考核周期，都会被他的上司区分为A，B，C三类，这种区分并非取决于上司的主观判断，而是有一个以平衡记分卡为主要工具的制度体系来支撑。每一分评判都有可以量化的指标为依据，每一级考核都有一个考核委员会，由一个团队组成。直接上司的主要角色是考评的组织者，每一个直接上司有一定的权重为下属打分，但任何人都没有100%的评议打分权，每一个考评者只能占一定的权重，保证考核结果的客观、公正。

每次考核后，A类为优秀，占员工总数的20%，B类为一般，占员工总数的70%，C类占员工总数的10%

3、C类会议

每一次绩效考评后，安信行公司都会召开C类会议，对本次考核中被列为C类的员工进行分析。C类员工有两种选择：一是选择退出，或降级使用，或离开公司;二是选择进取，在下一个考核期中力争成为B类，甚至于A类员工。安信行公司鼓励每一位C类员工选择待改进与进取。

4、C类员工的薪金

按照安信行公司的绩效文化要求，C类员工只能拿到相当于本岗职20%的工资，按照劳动法要求，每一个C类员工的薪金不会低于北京市最低工资标准。与此相对应，A类员工的工资会比原来增加10%-40%。

5、技术支援的主要理念

由总部对各项目进行技术支援是所有第三方物业公司最重要的理念。其实质是资源共享，是技术经济运行的一种手段。大多数物业公司都采用中央技术支援机制。以工程技术支援为例，物业公司总部设立总工程师，一般情况下，如果项目上出现不好解决的技术难题，就会呼叫总部支援，总部会派出一个类似专家小组的技术支持队伍下到项目进行支援。设立中央总部的技术支援机制是减少部门与专业人员重复设置的需要，也是资源共享的现代企业作业组织方法。

6、安信行公司的二级技术支持机制

所谓二级响应机制，是指事业部的一级响应和总部的二级响应。项目出现诉求后，首先由事业部提供技术支援，这种机制并不意味在事业部层面需要存在一个庞大的专家常设编制，更多的体现为各项目人才资源共享、信息共享。有些疑难问题或应急问题在一级响应不能解决的情况下就要启动二级响应，由安信行公司总部统一协调全公司甚至整合社会资源快速响应。二级响应是安信行公司最高级别的技术支持反馈制度。

7、百人训导师理念的提出

这是针对安信行公司实际提出的战略方案，在一个2,000—3,000人的员工队伍中，如何建立行之有效的培训管理队伍，从而解决物业行业因人员的快速流动而带来的服务品质下降问题。100名训导师被分为一、二、三级，他们全部来自安信行各级管理干部及骨干力量，由总部的总训导师为他们进行专业化培训，所有课程的开发都源于安信行各项目每天发生的实际案例。在安信行，两大事业部、四家关联公司均有负责案例收集的专门人员，管理干部定期把工作中的困惑用电子邮件发到总部，由安信行总部人员组织一级训导师进行课程开发。

结语

安信行的组织变革正在进行中，面对客户的新的需求，安信行的组织变革无论成败都将为物业同行提供有益的启迪，企业变革是一个永恒的话题，愿以拙文抛砖引玉，引起业界讨论。

(原载于《现代物业》2009年第10期/总第130期)