作者: 苏宝炜 | 2016-11-21 16:59

寻找品牌支点要素之抢占先机

华浩物业西北区分公司在BRUCE团队的帮助下暂时渡过了员工向心力不足的难关，创建品牌、维护品牌的意识深入人心，企业上下整装待发，准备全力协助母公司下属的地产商完成一项重要的区域战略……

传说在古时候希腊有一位商人，带着大蒜骑着骆驼，一路跋涉到了遥远的阿拉伯。那里的人从没有见过大蒜，更想不到世界上还有味道这么好的东西。因此，他们用当地最热情的方式款待了这位聪明的商人，临别赠与他两袋金子作为酬谢。另有一位罗马商人听说了这件事后，不禁为之动心，他想：大葱的味道不也很好么?于是他带着大葱来到了那个地方。那里的人同样没有见过大葱，甚至觉得大葱的味道比大蒜的味道还要好!他们更加盛情地款待了这位商人，并且一致认为，用金子远不能表达他们对这位远道而来的客人的感激之情，经过再三商讨，他们决定赠与这位朋友两袋大蒜!

在生活中，我们又何尝不想成为故事中那位卖大蒜的商人，抢先一步占尽先机，得到黄金作为回报;而步人后尘者，东施效颦，得到的可能就只是大蒜了!

『开发商欲抢占区域先机』

早在五年前华浩集团就按战略规划，把旗下的房地产开发和物业管理业务进行了分离，开发公司与物业公司作为两个独立企业，分别在专业领域内经营发展，并各自取得了不俗业绩。但毕竟有着相同的“血统”和历史渊源，因此在某个地区或某种业态上的“协作”也是经常出现，地产和物管相互“扶持”共同构成了“华浩”在房地产市场良好的品牌形象。作为“华浩置地”西北区开发的第一个大型综合体，“华浩•世界城”也沿袭了这种运作模式。为了抢占市场份额，地产在营销策划方面进行了深入挖掘;此外，对售楼处的服务也提出了新的要求：为配合项目后期销售，售楼处的物业服务要与营销协同互动，以良好的现场服务促进项目销售业绩增长。

对CSTS公司来讲，凭借以往的管理经验提出一份高品质“售楼处物业服务方案”并不困难，但是要针对“华浩物业”的实际情况提出适合且操作性强的服务方案，还需要费一些脑筋，毕竟从项目售楼处开放时就引进物业服务理念，在当地还不多见。“华浩物业”对新接管的售楼处也非常重视，西北区分公司一改以往老项目支援新项目的运作模式，“空降”了具有丰富前期操盘经验的负责人和中层主管人员。一方面是为了让项目从接管开始就能有一个全新的面貌;另一方面，也是想通过新鲜血液的输入，丰富管理经验提高服务水平。

『敢为人先过后的现实压力』

由于“华浩置地”在项目推出初期，对于“华浩·世界城”的客户定位还并不十分明确。因此，以Bruce为首的顾问小组，在进行了必要的前期市场调研后，结合当地实际情况提出了《售楼处物业服务方案》，内容包括：提高招聘标准、加强日常培训、细化工作流程、明确信息沟通、关注执行效果、保留工作痕迹、及时归纳总结、考核工作业绩等八项建议。虽然从建议本身来看方案显得中规中矩，并没有太多的特色和亮点，但这样的标准在当地也算是在服务品质方面提出的较高要求。这次，时隔三个月再次造访售楼处，一是要针对服务方案的实施效果进行评估;再有就是要针对售楼处现存的各项问题，提出服务品质提升改进建议。

在评估过程中，Bruce虽然也能够感到服务人员积极的态度和对工作的努力付出，但现场服务效果却距离方案标准要求还有一定距离。有些基层服务人员觉得现在售楼处的物业服务在当地已经很不错了，不仅得到过地产方面的表扬，而且来访客户对现场服务也表示满意，骄傲自满情绪明显。并且，持有这种思想的员工在服务团队中占了相当的比例，因此也导致了一些工作盲目开展、日常管理松懈、检查监管不严、漠视服务细节等诸多问题。

顾问小组根据经验判断，由于前期管理的惯性，有些问题还未明显暴露出来，但随着售楼处客户的增多和任务量的加大，如果对存在的问题不及时予以调整改进，前期赢得的先机和优势就会被后期的消极局面消耗殆尽，这种结果不仅与“华浩置地”的预期大相径庭，到时候“华浩物业”也必将因此处于尴尬境地。“华浩物业”西北分公司萧总对于目前所处的环境和遇到的问题也很清楚，虽然现在地产对售楼处提供的物业服务表示基本满意，那毕竟是建立在楼盘销售业绩持续增长的基础上，正所谓“房子卖得好，皆大欢喜”。但是随着项目开盘后对初期客户的消纳，待过渡到销售平稳期客户数量会相对减少，在加上诸如“限购”政策等不利因素的影响，那时开发商对现场服务会给予相当的关注，要求也会有很大的提高。

『多项措施助力保持领先』

“抢占先机”不能只停留在口头和表面化的工作，除了要有超前的意识，还应配之以有效的工作方法。从基础性工作抓起，逐渐结合实际工作的变化进行调整，在持续改进的基础上最终获得市场竞争优势。为此，顾问小组对在现场发现的问题和改进措施进行了总结归纳，Bruce还专门制作了PPT课件，供现场服务沟通会讨论。

措施一：优化方法

既然是沟通会，就应该有经验的交流和思想的碰撞。Bruce首先展示给大家的是CSTS公司现在提供服务的售楼处现场图片，内容既有硬件配置，也包括诸多服务细节。看到参会员工的各色表情，Bruce知道他们已经意识到目前存在的差距和问题，接下来就要引导他们如何凭借已有经验确保服务品质。“不论是售楼处的陈设还是样板间的布置，地产都邀请了香港室内设计师倾力打造，可以说大到售楼处的功能分区、小到样板间的装饰摆件都非常讲究。然而，如果对这些缺乏了解，就不可能在提供服务的过程中给予足够关注。”

这时Bruce展示了三个月前样板间的照片和这次在相同地点拍摄的照片进行对比。“大家看，在日常保洁完成后，样板间陈设没有放回原处，而是人为按照个人的审美标准去调整位置，这样不但破坏整体效果，而且也达不到最初设计的展示目的。”对此，Bruce的建议做法是，对于售楼处和样板间这种面积较小、服务项目较为齐全的区域，在接管之初除了要求要有文字、表格形式的物品清单之外，还应保留充足的图片和影像资料，必要时应加入到工作手册中，以便员工日常参阅。这样做并不会增加额外费用而实施效果却很好，不但可以明确统一的服务标准，还可以通过这些记录主动发现日常工作中存在的问题，并及时调整改进。

措施二：提高标准

接着样板间硬件配置标准的话题，Bruce又开始向现场的软性服务方面引导。“在现场评估时，经常会听到有同事说：地产某某领导要求如何如何……当时我就在想一个问题，售楼处的物业服务提供标准到底应该如何确定，制定的服务标准又应当由谁来检查监督。”“公司和地产有专人每月对我们的服务进行考核，项目自己也每天都在检查。”一位主管回答说。“这些常规化的控制手段都值得认可，但有一点，即使再细化的业务手册，也无法完全涵盖售楼处各岗位可能遇到的每个服务细节问题。况且售楼处会随着项目的销售进度不断地调整，因此变化会成为一种常态，能否把控这种不断变化的标准才是解决问题的真正根源所在。”

售楼处作为销售楼盘的前沿，除了在“硬件”方面体现项目品质之外;另一方面，通过加强“软件”层面的开发，即对售楼处及样板间的管理和服务，可使其功能得以进一步扩展和提升。而要达到这种形神兼备内外合一的效果，明确并提高服务标准，营造统一的现场氛围十分重要，这也是售楼处服务和常规物业服务的差异所在。要实现由内而外的统一，是要经过由前期服务策划、中期运行改善、后期确定标准等几个阶段的系统性工作组成的全程策划，而不仅仅是满足地产领导的一些要求那么简单。

措施三：差异发展

“说了这么多，不仅是要让大家了解项目自身特点，还应明确如何保持这种优势。” Bruce把演示稿切换到第三部分——差异化发展。“要知道，物业服务没有更多的技术性壁垒，服务项目和内容很容易被其他人模仿，而要真正做到人无我有，人有我新，人新我变，又谈何容易。很多企业就是在差异化方面做得不好，虽然可以抢占先机，取得一些优势，但最终还是难逃‘特色不特’、‘优势无优’的结果。”

为了实现项目硬件的差异化特点在软性服务方面的体现，顾问小组在先期提交的服务方案中就提出了部分具体实施建议。比如在于“华浩·世界城”公寓部分主推酒店式礼宾服务体系——不仅要强调全员参与，即车辆疏导、门卫礼宾服务，水吧服务人员、售楼部管理人员甚至是清洁绿化人员都要强调礼宾服务。客户从进入售楼部区域服务人员开启车门、为其泊车及引路，进入大堂时服务专员躬身相请，坐下时吧台服务员端上香茗或咖啡饮品，参观时若有需要即安排专人陪同指引接受反馈，将物业服务的高生活品质溶入于售楼的过程当中。客户在售楼部内的所看所感、服务接触和体验，均能够体会酒店礼宾服务品质。当然，还应包括360度VI系统设计、人员统一培训、活动组织配合等。这样的全程策划方案一经实施，会带给客户从视觉、嗅觉、听觉、触觉甚至是味觉等多方面的具象感觉体验，想必是不会被简单模仿和复制的。

售楼处服务评估工作行将结束时，顾问小组在“华浩·世界城”又看到那块熟悉的巨幅广告：时尚从来都不是让人们来追赶的，而是需要悉心等待!此时，Bruce心里想的却是应该在这句广告语中加一个后缀——对此你做好准备好了吗?

(原载于《现代物业·新业主》2011年第04期/总第184期)