青蓝咨询王青兰：学者和CEO一样
创建于1998年11月的上海青蓝管理咨询有限公司，是全国早期成立的一家专业从事物业管理领域的咨询单位，其创始人、拥有环境心理学学术背景的王青兰博士涉足物业管理领域的理论研究迄今已超过17年。1994年由她撰写的《物业管理：一个新兴的与千家万户密切相关的行业》一书，开辟了上海物业管理行业的理论先河。伴随着中国物业管理行业的发展和市场磨砺，青蓝公司逐步建立起自身在人才、信息、技术方面的优势，在物业管理企业战略研究、业主委员会顾问，以及为政府有关部门提供专业咨询报告、调研报告、专项课题研究等诸多方面取得多项成果。其核心业务中包括：房地产物业管理整体规划、物业管理招标代理、物业管理企业战略规划、物业管理项目顾问、体系认证咨询、企业标准体系建设咨询、物业管理投标顾问、企业品牌建设顾问、委托物业管理绩效评估、业委会专业顾问、人力资源管理顾问、顾客满意度测评(CSI)等。2009年，青蓝公司更成为上海世博会事务协调局唯一物业管理招标代理企业。17年的市场实战与学术研究生涯，使王青兰当之无愧地成为物业管理行业智库中的一员。
王青兰
《现代物业》： 您1994年开始物业管理的理论研究。是什么事情促使您开始从事这方面的研究?当时上海的物业管理环境是怎样的?和1994年建设部33号令的颁布有怎样的关系?
王青兰：1989年华东师大毕业后，我到当时的上海市房屋管理局党校(干部学校)任教。1991年再次考入华东师大时，我选择了在职学习，即在读书期间，还承担了房管局党校(干部学校)的部分教学工作。
那时的上海房地产行业，从1988年首例土地批租开始，到1992年全年土地批租已达201幅，房地产已成为上海新的投资热点和经济增长点。据统计，到1992年上半年，上海市居民通过购买商品住宅等多种渠道获得个人产权的房屋总面积已达250多万平方米，而其中处于无人管理状态的就达90多万平方米。这些住宅的维修和使用矛盾迭出，住户投诉日益增多。房管局干部学校在开设的房地产课程中，有一门是“物业管理”，学校的老师们都没有上过这门课。当时的校领导就把这个任务交给了我，理由是我是攻读环境心理学的，而人与自然环境、人与住宅环境，应该是环境心理学的研究内容之一。说实话，当时对什么是物业管理，我一无所知。那时的上海物业管理刚刚起步，第一家专业物业管理公司——上海安居乐物业管理公司，于1991年11月才刚刚成立。所以，在上海，既没有物业管理资料可看，也没有物业管理文摘可查，唯一的一本参考资料是深圳市房产管理培训中心编写的《住宅小区建设与管理》。
1993年，我作为华师大的访问学者赴香港学习，把物业管理也作为学习和研究的内容之一。去之前和回来后，我都在深圳和广州做了停留，在深圳市房产管理培训中心的帮助下，有幸结识了深圳和广州的物业管理公司的老总们。同他们畅谈之后，我被他们的敬业精神所感动，于是萌发了一个念头，我要写一本书献给他们。1994年，当我的博士论文通过时，我的第一本书——《物业管理：一个新兴的与千家万户密切相关的行业》也问世。我在这本书的后记中有一句话，也是我的心里话：“……这本书与其说是作者个人的成果，不如说是广大物业管理工作者辛勤劳动的结晶更为确切”。
《现代物业》：1998年您创建青蓝公司。您当时对市场有怎样的判断，是否认为成立专业咨询公司的时机已经成熟?还只是有“试水”的意图?
王青兰：青蓝公司的成立，对于我个人来说是被动的。这不能不提到我们的合作方——上海德律风物业管理公司当时的总经理吴国安先生。德律风物业是上海电信下属公司，虽然电信在当时是垄断行业，下属的物业管理公司不愁业务来源，但吴总意识到了危机，认为公司不能四平八稳的过日子，必须练好内功，一旦走向市场，才不至于被市场淘汰。吴总想借助“外脑”来帮助公司发展，委托我所在的上海市房地产科学研究院进行了专门的课题研究，研究结果对公司来说帮助不小(该课题后来得到了市房地局科技进步三等奖)。在这种背景下，1997年德律风物业开始与房科院的主要领导接触，酝酿成立咨询公司事宜。经过一年多的准备，1998年，上海青蓝咨询管理有限公司挂牌成立，原房管局局长为青蓝公司题词，主管物业管理的副局长以及上海市物业管理协会会长都到会予以祝贺。公司的需求，领导的重视，说明了青蓝公司的成立顺应了市场的发展。之所以起名为“青蓝”，是借助了“青出于蓝而胜于蓝”这句名言，青蓝公司自始至终都期望她的客户在得到咨询服务后，能够做得更好，即“青出于蓝而胜于蓝”。
《现代物业》：外资“五大行”进入上海市场其实并不晚，青蓝公司在创立之初(以及发展到现在的过程中)是否和他们有过正面的“交锋”?您认为青蓝公司和他们的顾问业务之间的差异主要在什么地方?
王青兰：外资“五大行”对上海物业管理市场的发展一直起到较好的推动作用，特别是对于高端物业或办公楼宇，早期基本上都是“五大行”在管理。从我个人来说，因为工作性质的原因，在政策法规研究过程中，也会请到“五大行”的专家参加研讨会、调研会等，所以与他们有所接触。在青蓝公司的发展过程中，与“五大行”业务的冲突不多：一是他们都有实际的物业在管理，二是他们的业务来源更多的是房地产开发商。青蓝公司不同的是，只做咨询，不做实际管理物业，所以青蓝公司与其他物业公司仅是咨询关系，不是竞争对手;二是青蓝公司的业务来源是物业管理公司或业主委员会。
“五大行”的咨询或顾问工作更多的是对于物业管理运作的指导和帮助，而青蓝公司更偏重于企业的战略发展规划、质量管理体系的建立和维护、物业管理招标投标代理等，业务范围是不同的。所以，青蓝公司和 “五大行”不是竞争关系，他们也是我们的顾客。
《现代物业》：在青蓝公司的客户名单中也有仲量联行和第一太平戴维斯，公司为他们提供什么样的服务?如何收费?
王青兰：青蓝公司与仲量联行和第一太平戴维斯的合作有质量体系的建立和维护方面的，也有资质申请方面的帮助。有句时尚的话，叫“专业的事情专业公司做”，在有些方面，如质量体系的建立和维护，青蓝公司更专业一些。对于他们的收费，与国内企业是一样的。
《现代物业》：2009年青蓝公司成为上海世博局物业管理招标唯一代理人，是怎样成功的?整个过程中的决定因素是什么?
王青兰：2009年至2010年对于青蓝公司来说，是不平凡的经历。能成为上海世博局物业管理招标唯一代理人，也是青蓝公司十几年来的踏实、敬业、努力、诚信的最好回报，当然，也是通过世博局招标取得该代理资格的。2009年，公司帮助世博局选好各片区的物业管理企业后，在2010年世博会举办期间，协助世博局也做了不少工作，而且一直延续到世博会结束后。因为世博会不是世博局的世博会，而是中国的世博会。世博会在上海举行，青蓝公司有幸实际参与，每位青蓝的员工都有一种荣誉感和责任感。
《现代物业》：世博会毕竟不同于既往的物业管理类型，在国内甚至世界范围没有任何先例，青蓝公司如何制定投标要求?《现代物业》采访参加过世博会的物业管理公司几乎一致认为，世博会当中服务内容变动很大，随机性很强，签约时约定的服务范围“意向性”更强些，青蓝公司在拟订招标书时对这方面有怎样的考虑?
王青兰：世博会虽然不同于既往的物业管理类型，在国内也无先例，但也有内在的共性，如保洁服务、设备设施的运行与维护、客户接待等。但世博会毕竟是世博会，不同于其他公众物业的管理和服务。所以，青蓝公司抓住变和不变、相同和差异等关系，顺利地完成了这次招标代理工作。比如招标书的编写，直到发招标书的前一天，可能还会有变动;对投标单位，先行进行了筛选，入围的企业才能参加投标。该次招标共有七个标段，为保证中标企业在世博会运行期间，无论发生什么情况，都能够有能力、有精力去应对，制定了“每个企业只能投两个标，每个企业只能中一个标”的规则。评标专家也是由政府采购专家、市房地局物业管理专家，以及行业内公认的资深人员组成的，分成资深专家组、综合管理组、公众物业组、工程组和财务组等，每组有若干人，由世博局领导每次随机从各组各抽一人，最后组成该标段的评标小组，以确保评标过程中的公正性和公平性。
以不变应万变，以万变应不变，这个哲理，青蓝公司和其他参加世博会的物业管理公司感受一样。当时的想法就是不管发生什么，也不管将发生什么，都要确保世博会正常运行。所以，不管是前期的招投标，还是后期的运行阶段，青蓝公司都是根据变化而变化，关键是反应要快，要跟得上变化。
《现代物业》：在目前，青蓝公司核心业务包括有：房地产物业管理整体规划;物业管理招标代理;物业管理企业战略规划;物业管理项目顾问 ;体系认证咨询;企业标准体系建设咨询;物业管理投标顾问;企业品牌建设顾问; 委托物业管理绩效评估; 业委会专业顾问; 人力资源管理顾问; 顾客满意度测评(CSI)，其中哪一项业务的数量最多?哪一项业务的盈利情况最好?各自的原因是什么?您认为能反映出什么样的市场特点?目前国内物业管理公司最需要开展的工作有哪些?
王青兰：这些业务青蓝公司都在做，随着物业管理的发展各阶段重点不同。如早期质量体系认证多一些，后来物业管理企业战略规划、企业标准体系建设咨询、物业管理绩效评估、顾客满意度测评等多一些。物业管理招标代理和物业管理投标顾问是公司经常性的业务，青蓝公司把握的原则是：同一项目，做招标代理不做投标顾问，做投标顾问不做招标代理，以确保物业管理招标投标的公正性。国内物业管理公司最需要开展的工作是企业发展战略定位，明确方向;加强人力资源管理，发挥员工潜能;标准体系建设，规范运作;追求最大限度顾客满意，赢得市场。
《现代物业》：业主和物业管理公司在物业管理服务绩效的评估上主要分歧容易在哪些地方产生?请举一个例子。
王青兰：对物业管理服务的绩效评估可能会涉及硬件和软件两个方面。硬件包括设备设施的管理、财务运作状况等;软件包括从业人员的服务质量及委托方(确切讲是“被服务方”)的主观感觉。例如，小区所提供的公共秩序维护，管理得太严格(如不让乱停车)，有业主认为好，被管的业主不满意;制止违章装修，大部分业主认为好，违章者不满意。当然，这是极端情况。同一小区的保洁服务，有的业主满意，有的业主不满意。所以，对物业管理服务的绩效评估可能会涉及到心理学上的问题(不愿付管理费的人可能是意见最多的人，因为对服务不满意是他们不愿付钱的最好理由;实际服务和心理感受之间的差异);经济学方面的问题(不付钱或少付钱，又想得到最好的服务，即涉及到消费心理学，又涉及到经济学的一个问题)。所以，如何做好对物业管理服务的绩效评估，有很多问题值得研究。
《现代物业》：青蓝公司作为行业内为数不多的以智力为主要生产力的企业，通过什么样的途径选择自己所需的人才?在学历和经验方面更侧重哪个?在实战和理论方面更侧重哪个?
王青兰：咨询行业是一个新兴的行业，对咨询人员来说，应该有着较高的要求。咨询人员需要不断的学习、学习、再学习。当您对一家企业提供咨询服务时，不管这个企业的优点还是存在的问题，都能从中学到东西。也就是说，学习不但是学习成功的经验，从别人失败的教训中更能学到东西。我个人认为，当为十家企业提供过咨询服务后，您给第十一家提供服务时，不应仅仅是经验的积累，而是这十家企业的经验(成功和失败)在您的头脑里起到“化学作用”后所产生的一种新的东西。这是咨询企业的优势，是一家实体企业不能比拟的。
目前青蓝公司的员工来源于两个方面：学校应届毕业生和已在物业管理企业工作过一段时间、而有理论知识的人。后者更需要。当然，仅有实战经验，没有理论知识，不是一名合格的咨询人员;而仅有理论知识无实战经验，也不是一名合格的咨询人员。要成为一名合格的咨询人员，就是要做到：当您给别人一碗水时，您要有一桶水才行，非常辛苦。
《现代物业》：您认为做理论研究和做企业之间有什么样的不同?在做学者和做CEO之间的思维是如何转换的?
王青兰：我个人认为，脱离实际的研究结果只能束之高阁，没有明确方向的企业不会走的太远。理论研究的结果可以提供给政府，也可以指导企业，在为政府制订政策前期研究时能考虑到市场状况，在为企业提供咨询服务时能把握政策的重点。无论做学者还是企业老总，做人和做事都是一样的。我非常欣赏这样一句话：“认真做事只能使事情做对;用心做事才能使事情做好。”在您所在的岗位上，用心做好它，尽力做好它，学者和CEO都是一样的。
(原载于《现代物业·新业主》2011年第08期/总第196期)
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