楷唯物业苏利强：依靠制度精简人力开支
成立于1999年7月的昆明楷唯物业管理有限公司，是星耀集团旗下具有独立法人资格的专业化物业管理公司，也是云南省物业管理协会副会长单位和中国物业管理协会常务理事单位。2001年7月，昆明楷唯物业管理有限公司正式通过国际质量管理体系认证，成为云南省首批通过ISO9001：2000质量认证的物业管理企业之一。在近12年中，楷唯物业越发成熟，发展迅猛，管理规模不断扩大，目前管理的全亚洲最大的体育运动主题社区——新亚洲体育城，是一个分八期开发的超大型社区，其中包括可容纳万人的大型体育场和一处以多个独栋楼宇构成的企业集团总部基地。2007年5月17日第七届全国残运会在新亚洲体育城顺利举行。
公司总经理苏利强从事房地产及物业管理行业10多年，积累了丰富的实践经验，以其对房地产业和物业管理行业发展趋势的感知力和判断力，结合企业服务管理项目，创新出“大社区的大管理经营模式”，为物业管理企业提出了接管大型社区的参考性意见。在苏利强的带领下，楷唯物业管理团队在5年时间内从170多人发展到目前的2,000多人，并在天津设立分公司;管理面积从12万平方米扩大到680万平方米;管理资质从国家三级资质发展到了一级资质。
昆明楷唯物业管理有限公司总经理
职业经历
《现代物业》：您开始从事物业管理工作以前有哪些经历?
苏利强：我本科学的是城市规划专业，1995年毕业后进入到房地产行业。由于房地产行业发展比较好，做过项目总指挥助理，后来做了项目经理。由于后期项目转向了物业管理，我也就开始从事物业管理工作。
《现代物业》：您能具体谈谈那段时期的转型吗?
苏利强：在1996年和1997年这两年时间里，云南省的物业管理行业都不是很正规，以至于很多人都不知道物业管理是做什么的，不接受物业管理收费。当时我所在的房地产公司是云南省最大的一家，由香港老板与本地知名企业合资。香港老板将先进的管理经验包括物业管理经验带到了昆明。在房地产项目结束之时，公司在整个云南省中第一家引进管理顾问咨询，就是第一太平戴维斯。
在一开始接触物业管理时确实觉得很新奇，第一太平戴维斯也带进来一些新的管理理念和模式，我觉得这个行业很有发展前途，就转入了物业管理行业，在与第一太平戴维斯合作期间我个人得到了很大的提升。之后我到了楷唯物业，在2006年加入新亚洲体育城项目。当时整个公司接管的总面积只有10万平方米，员工170多名，到目前为止，公司已经有2,000多名员工，并且在天津也设有分公司，管理面积翻了68倍，达到了680万平方米，人员数量也翻了十几倍，管理规模和规范也上了台阶，在短短四年时间里，楷唯物业从国家三级资质发展成为国家一级资质，成为云南地区比较大的物业管理公司。
业务组织
《现代物业》：楷唯物业接管多种业务类型，在您的带领下短期内实现了快速发展，您是如何梳理这些业务线的?
苏利强：楷唯物业涉及的物业管理类型比较丰富，主要有住宅、高层、别墅、比较特别的区域场馆还有商业，其中商业又分为商业街的物业管理和百货商场的物业管理;一些比较特殊的物业类型，如高尔夫俱乐部、游艇俱乐部、企业会所以及马术俱乐部，我们都进行专项的物业管理。在管理过程中，有些经验：第一，公司要有很规范的制度，就我们公司来说，结合了多年的工作经验以及ISO9001：2008认证体系来制定管理的规范和制度;另外，我们公司在管理过程中实施了严格的考核，对每一个岗位、每一位员工以及每一个负责人都有严格的管理;我们的管理采用了KPI(关键绩效指标)绩效考核体系，这个考核体系健全，制度明确，吸收了先进的经验。
《现代物业》：绩效考核是怎样来做的?
苏利强：不同岗位的员工有不同的KPI绩效考核指标，以小区主任为例，考核的第一项指标就是经营指标。经营指标分为财务指标，财务指标又包含物业管理费的收取、其他费用的收取、本小区的成本支出以及盈利这四项。每年年底都要做第二年的整个经营、管理计划，计划作出来以后，将其分解到每个月的指标里进行考核。物业管理也不能仅关注经营，还需要有客户满意度体系。对于小区主任，需要控制小区里的投诉率，若业主投诉率超过一定指标，会有相应的惩罚措施。客户满意度考核分数将占到约30%，如果任务完成指标比较好，客户满意度比较高，还有加分项目。通过我的了解，有的员工最高能够拿到125%的分数，所以这个完善的考核体系有奖励也有惩罚。考核体系中，每年要求按满意度合格标准进行两次客户满意度调查，结果要记入年底的任职资格要求里。
每年都会通过经营管理指标(CPI考核指标)进行绩效考核，在经营管理指标中加入了团队建设指标和社区建设指标，形成完善的考核指标。另外，我们的企业团队建设主要有两方面特点：第一，人才梯队体系建设。实行内部选拔为主，外部招聘为辅，“两条腿走路”。从内部来说，主任、副经理、经理采用竞聘上岗模式，即使没有竞聘上的人也都知道岗位的要求，知道自己的差距在哪里，通过这种人才梯队模式可以实现短时间内达到2,000人的管理规模。第二，整个公司形成培训师的体系。培训从服务意识、岗位职责开始，并且要求所有部门经理都必须能够进行培训，用最短的时间使员工融入到企业中。除了由上到下的培训体系外，还形成师傅带徒弟的平行培训体系。新员工在进公司后由老员工带领，很快就能胜任工作。此外，公司的管理体系和组织构架不同于传统的宝塔式结构，呈现的是矩阵式的管理体系，部门会定期派专人对小区进行检查、监督、支撑、培训，能对小区主任的工作起到强有力的支持和推动作用，这种方式能够调配整个公司资源，在最短的时间内达到最好的服务效果，并且可以避免小区过于“独立”，有利于整体管理。
《现代物业》：矩阵式的管理模式除了优势和特点，有没有难以调配的地方?
苏利强：矩阵式的管理模式缺点主要在于：初期会出现具体管理事件中的责任交叉和冲突，如果出了问题，部门和小区主任容易相互推卸责任。我认为管理就是不断出现问题、解决问题的过程，是一个循序渐进、逐步提高的过程。只有将理论知识与公司文化、实际管理现状等问题相结合，才能形成适合自己公司的管理体系。
《现代物业》：楷唯物业在整体运作中有没有遇到哪些困难?
苏利强：一直都在遇到困难，一方面是业主的要求不属于物业管理范畴，比如要求减免物业管理费、停车费，主要理由是：服务不到位、保安没有敬礼、服务人员到位晚等等，理由千奇百怪。对于投诉，我们分为有效投诉和无效投诉。
新亚洲体育城
《现代物业》：新亚洲体育城是一个很有特色的项目，接管新亚洲体育城对楷唯物业有哪些具体的影响和作用?
苏利强：这对公司来说是一个挑战，因为项目面积大，管理类型多，客户需求多样。但随着时间推进，从2007年至今，项目逐渐成熟，业主认可度逐渐增加，主要的困难在于前期工程遗留问题较多，给后期物业管理造成了很大影响。类似的情况在全国的物业管理公司中出现也比较多。
《现代物业》：项目中类型差异大，所体现的价值也不一样，如何根据不同需求订制服务?如何进行物业管理费收费定价?目前的标准是多少?
苏利强：采用两种模式相结合，成本定价和市场定价。我们收取的物业管理费与周边项目相比不高。以成本定价为主，花园洋房是0.9元/平方米，高层电梯是一、二、三期1.1元/平方米，四期1.2元/平方米，五期1.4元/平方米，这个标准在整个同等物业定价中是比较低的。之所以能够这样，也是因为企业规模产生的效应决定的。
《现代物业》：在人力成本较高的情况下，楷唯物业是如何控制成本的?
苏利强：公司内部的体系，可以细到每一个绿化人员管多少平方米，每一个保洁人员管多大面积的清洁，工程人员应该服务多少户，多少人应该配一个主管，这些都有详细的制度体系，而且并不是随着面积增加就要增加人员，就像秩序维护部经理只要一个人担任，但他可能负责管理四、五个小区，我只需要支付一个部门经理的工资，这样在管理体系中就进行了精简和节约，同时可以将小区资源整体调配，达到整个资源利用的最大化，这样，在低于整个物业管理收费的标准下，都能达到盈利。
《现代物业》：盈利在整个星耀集团中的比例占多少?
苏利强：实际上我们也只是微利。我们要把钱投入到社区建设、文化建设方面。比如在新亚洲体育城有社区文化中心，每一年需要下拨经费，社区文化中心设有老年大学、业主艺术团，举办书画摄影展、逢年过节的趣味活动。盈利在整个集团是可以忽略不计的。
《现代物业》：如果想要在新亚洲体育城举办像残运会这样的大型活动，物业管理如何进行?
苏利强：比如说，第七届残运会在新亚洲体育城举办，物业管理公司承担了整个现场保洁、秩序维护，内外工程维修工作，这次残运会号称最成功的残运会，也是云南省举办全国性的大型活动中比较好的一次，楷唯物业在其中起到很大的作用。这就是我们得到物业管理三十年周年社会贡献奖一个最有利的条件。怎样能做到，就需要有一个严格的管理体系，让所有资源形成合力。
《现代物业》：举办大型活动需要调配大量人力、物力资源，会不会对其他小区的正常管理造成影响?
苏利强：公司发展模式为滚动式发展，一直招聘基础人员。做项目时采用“老带新”的方式，并且有储备人员，公司严格按照《物权法》来操作，属于小区的一草一木，共用财物，我们是不会动用的。在举办大型活动时，我们不调动上班员工，调动的是休息人员。每年公司会举行技能大赛，邀请业主参加中秋晚会、篝火晚会，像这些活动一般都在晚上举行，公司调动员工以加班方式参加。
《现代物业》：体育场馆在赛事多的时候利用频繁，那么在闲置时是如何合理管理和维护的?
苏利强：体育场馆的运作是由专门的体育场馆运营公司来进行，我们提供的只是物业管理服务。体育场馆盈利，一方面来自会员办卡的日常消费，另一方面就是定期举办大型活动，比如演唱会。当时建立体育场馆就考虑到以商业租金收入补贴场馆日常管理费用，这种模式在全国也是比较新颖的。
《现代物业》：楷唯物业有没有涉及商业运作、商业管理方面?
苏利强：公司主要是以专业物业管理为主，现在正在考虑怎样将商业和物业管理相结合，形成固定资产的一种运作模式，来推动物业管理发展。
(原载于《现代物业》2011年第07期/总第193期)
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