作者: 成忻 | 2011-12-01 16:13

张一民：改革造就“管作分离”

上海科瑞物业管理发展有限公司成立于2002年1月，由上海绿地集团控股、多方投资组建，目前所服务管理的项目已涵盖了居住、办公、商场、厂矿、学校等各类物业，签约管理总面积达1,400余万平方米，涉及高档住宅、别墅、学校、办公楼、商业设施、市场等各种类型。除上海外，在南京、南昌、长春、无锡、郑州、太原、贵阳等10多个城市开展了业务。同时，科瑞还投资控股了物业设施设备维护、商业地产经营、广告设计制作等企业，并联合了绿化工程养护、房地产经纪、保洁、保安、特约服务机构、法律、保险、教育发展中心等机构，率先全面推行管理层与作业层分离的物管模式。

公司总经理张一民曾在上海市教育局普教处工作，后来加入上海绿地开发总公司(绿地集团前身)，担任公司办公室副主任。1995年组建上海绿地物业发展有限公司并担任总经理，2002年起任科瑞物业总经理。科瑞物业组建后用了三年时间便从三级资质企业提升为一级资质企业。

上海科瑞物业管理发展有限公司总经理张一民

早在公司成立初期，张一民就开始尝试他的“管作分离”(即管理层和作业层相分离)设想。面对专业公司的真空，他用联合组建的方式来填补空缺。他认为，正因为专业公司和物业管理公司的发展都不成熟，才需要联合起来一起做到更好。

《现代物业》：请简单介绍一下科瑞物业的发展历程。

张一民：科瑞物业的前身是绿地物业，是绿地集团的全资子公司，成立于1995年。在1995年至2002年这7年时间里，绿地集团开发的所有楼盘都是由绿地物业来管理的。这些楼盘都是市政动迁用房，物业管理费是非常低的，特别是住房制度改革公房出售成为售后公房后,每个月每套的管理费只有7、8元钱。当时大概管理了200多万平方米，这在当时是很大规模了,但物业管理主业是亏损的。

从绿地物业成立到2002年改制，物业主业没有赚过钱,企业只能自己投资开发一些小型房地产，开过饭店，在管辖小区周围做商业，出租没有出售的空房等等，靠这些经营收入来支撑物业公司的生存。

2000年以后,(上海)房地产的规模化发展导致物业公司难以继续开发房地产。随着上海的市政建设步伐的加快，市政动迁用房产生了大量的需求，原来集团公司建设的卖不掉的房子销量猛增，物业公司手中用来出租的房子几乎全部出售。当年物业公司在小区周围做的商铺是没有执照的，属于违章搭建，只能逐步拆除。这样一来，绿地物业公司赖以生存的收入逐年减少。而主业的收入由于上海实行了公房制度改革，原来每套收到七、八十元钱的公房租金，公房出售后就变成了每月八、九元钱的物业管理费，物业管理的收入骤减90%,更使得绿地物业举步维艰。

90年代末,上海商品房建设开始发展,绿地集团建设的第一个商品房项目即将交付,小区面积有十多万平方米，每平方米1.5-1.6元的管理费，这对绿地物业来说好比是盼星星盼月亮,终于有发展的机会了。但是，因为当时的商品房刚开始起步，为了促进销售，集团公司找了一家境外公司来做物业管理，期望打“洋牌子”来促进房产的销售，这样一来就把绿地物业逼到了绝路：原来的状态已经难以生存、新的市场又没有资格进入。

这时,恰逢集团公司对一些综合性企业要求进行体制改革，于是我带领绿地物业走上了改制之路。绿地物业的改制和其他公司不一样，我们的做法是把原来的绿地物业停业，将原有的管理项目通过法律程序转移到新组建的三个公司,让他们在此基础上通过股份制的变革自我发展，而我则带领部分剩余员工组建了第四家公司即科瑞物业。尽管那三家独立公司原来所管理的项目收费低、收缴率低，但毕竟还有收入。而对2002年成立的科瑞物业来说,真正是从零做起、重新创业、重新起步。

我认为既然改制了，不完全依靠集团了，很大程度要面向市场自己发展，所以把企业的名字改成了“科瑞”，尽管是绿地“green”的音译，但表现出了我们走市场化道路发展的决心!

《现代物业》：2002年，科瑞物业与当时的“怡和高力”(即高力国际)签订了合作协议，这和您当时提出的“管作分离”有什么联系?

张一民：自己集团造的房子都期望境外企业管理来促进销售，而我们要从市场中发展显然更为困难!因此科瑞从筹备时就策划与境外物管公司合作，以解决社会对品质服务的认知偏颇问题，我们是和高力国际合作的。所以科瑞公司从成立起，就充分将我们原有的地域化操作的经验和境外先进管理理念相结合，形成了我们科瑞公司既能高品质管理、又能适应当地实际操作的特色，我们和高力国际一共合作了四年。

事实上，科瑞和高力国际的合作确是促进了企业管理理念的转变，“管作分离”模式在2002年科瑞物业接到第一个楼盘的时候就开始尝试了，实际上就是学习了境外公司的经验。我们把绿化、保洁和电梯外包给绿化公司、保洁公司和电梯公司。当时的情况是，设施设备维修公司和社会化的保安公司还几乎没有，所以这两块无法外包。但是真正意义上的“管作分离”就是所有作业业务彻底“发包”。所以说科瑞物业真正意义上的“管作分离”模式实践是从2005年成立了设施设备维护公司之后才开始的。

《现代物业》：2004年科瑞物业和仪房物业完成并购，由三级资质升到了一级。并购是不是实现规模化的最好途径?对于科瑞这样的经营模式来说，是不是只有形成规模才能带来效益?

张一民：实际上和上海仪房物业联合，是为了解决企业的一个发展瓶颈。在当时中国内地的企业和境外的不一样，2002年成立当年，科瑞物业是没有资质的。发展到2004年，三级资质的科瑞物业不能到外地接项目。可以说要跨省经营，内地企业需要二级以上，境外企业资质不论!当时仪房物业是二级资质，但是由于没有房地产公司依托的平台，也为进一步发展发愁。我们两家一个要发展资质不够，一个有资质缺少发展平台，都是期盼发展，就凭着这个共同点，我们用了两、三个月的时间就完成了两家企业的强强联合。这样，合并之后的科瑞物业就变成了二级资质，恰好当年又出台了新的物业管理资质管理办法，科瑞物业各项都符合了一级资质标准，年底我们就升级为一级资质。一年完成了三级跳。在解决资质问题的同时，也完成了我们的人力资源整合，两个公司的人力资源叠加产生了大于二的效应。资质解决了，企业发展突飞猛进，两个不同公司的文化交汇碰撞，使得企业发展更具活力。

但是，企业按行业普遍采用的管作合一模式去发展规模,很快就遇到了一个新的发展瓶颈，就是企业陷入劳动密集型状态中无法自拔!比如说我们管理10万平方米的小区，在“管作合一”的情况下要70个人，那么管100万平方米的小区就要700个人，1,000万平方米的小区不是就要近一万人了?物业公司不是工厂，物业公司的员工是分散在各项目每天面对业主能动地开展工作，这么多人这么分散如何能管理好?这也是业主对物业公司满意度普遍不高的原因。所以当物业公司把那些作业事务“发包”出去,让专业的事给专业的机构去做以后,物业企业的员工就剩下管理层，物业企业就可以管更多项目，才有可能向规模化发展。越向规模化方向发展公司单个项目的成本就会越低，单个项目赚钱少一点没关系，因为我们的规模大，积少成多的效益仍然可观。

《现代物业》：您认为绿地物业改制成为科瑞物业,也就是“建管分离”，是不是“管作分离”的前提?

张一民：“管作分离”是物业管理的模式，而“建管分离”是让物业公司和开发商分离开来,让物业公司走市场化的道路,这是不同层面的问题。现在科瑞物业还没有做到完全的“建管分离”，因为如果没有集团公司的项目作为发展平台，科瑞物业从一开始就自己去市场上竞争也许接不到楼盘。科瑞物业现在管理的1,400多万平方米，一半是集团项目，一半是社会项目。我们和万科物业所走的道路不同，我们选择的是市场化的竞争方式。而无论是“建管合一”还是“建管分离”的物业企业,都是可以进行“管作分离”的管理模式改革的。

《现代物业》：您认为推行“管作分离”的最大阻力在哪里呢?

张一民：首先就是公司内部的阻力，要把内部员工的思想认识转变过来。特别是一些经理、主管，他们习惯对自己招来的员工进行管理、评价、奖励，似乎对自己的员工在指挥、安排工作方面也都方便些，所以说首先公司内部就要统一思想。第二，“管作分离”可能会面临成本增加的压力。有一些规模很小或者是规模不小但是管理费标准很低的小区是很难承受“发包”的成本，因为自己直接招聘作业员工管理，有10个人发10个人的工资就可以了;如果“发包”的话，即使把这个同样的成本给专业公司时，还要多给出专业公司的缴纳税收和一定利润的部分，因为按照我国的营业税制度，资金流转一次开一次发票就要纳一次税。这样一来可能我自己做10,000元的事，但是交给专业公司去做就要12,000元了。这部分成本的增加就降低了物业公司自身的利润。鉴于此，科瑞物业接的项目一定要是中等以上收费、面积是15万、20万平方米以上的大型社区，这样的项目才能承受“管作分离”的成本。第三是物业企业即使将作业服务外包出去了，但是仍然承担着物业合同约定的服务承诺责任，一旦外包方的工作做不到位，业主对物业的意见、物业管理费收缴率的高低等风险均在物业企业一边，所以和外包方共同努力提高服务品质才是根本!

《现代物业》：“让专业的人去做专业的事”是“管作分离”的核心思想，是否意味着“管作分离”最好实行酬金制呢?

张一民：我认为酬金制的基础或者说是根本应该是物业收费的市场化。在规定了物业管理费标准并且不能变动的状态下的酬金制是没有意义的。因为只有在项目很高档、物业管理费标准很高、钱用不完时，业主委员会为了限制物业公司多赚钱，规定多余的钱要留在项目里，所以就限定了物业公司的酬金。问题在于大量的管理费标准低，收入都不够成本的项目，亏损了业主都不能多出一分钱来补偿，怎么实行酬金制?所以酬金制的前提必须具备根据约定的服务标准，每年按管理成本根据物价情况调整管理收费的市场化机制，否则难以实现真正的酬金制!

而真正意义上的“管作分离”就像香港、台湾一样。物业管理作为专业管家，根据业主的服务要求，制定服务计划、确定服务标准和服务承诺，包括各项事务的预算等，然后由业主直接和保安公司、保洁公司等按物业公司的预算签订服务合同，物业公司作为监管方全面进行监督，确保服务到位。物业公司做好了这些管理和协调监督工作，就可以得到酬金。所以说要推行酬金制，市场化的收费机制、市场化的专业事务外包机制、营业税制的改革等等都是基础。

2010年11月13至15日，科瑞物业参加在北京国际展览中心举办的“中外服务贸易企业洽谈会”。

《现代物业》：您推行“管作分离”是为了解放物业管理人员，让他们把更多的精力投入到为业主的服务当中去，那么如何建立物业管理人员的公信力?

张一民：我认为这个问题还是很容易解决的。有些业主看到保安公司来了就会说：“你们保安外包，就好比施工队层层发包，剥削劳动力。”我就回答他说：“你有没有多增加一分钱物业费呢?你只要看我们提供的服务结果是否达到要求就行了;我们发包是让专业的人来做专业的事，我们企业少赚点钱，你为什么有意见呢?”实际上对于业主来说，我们所有的外包商都是穿我们科瑞的服装、打我们科瑞的旗号来提供服务的。业主需要关心的就是各项服务工作是否做到位，发生问题是否及时沟通、协调并有效处理，问题解决得好就很容易赢得业主的信任。

《现代物业》：有五大行的同仁曾经质疑国内的外包服务不够好、不够专业，您怎么认为?

张一民：这种说法说白了，就是“外包服务不够好、不够专业，等他们发展得够好够专业了再做”。说实话，目前内地物业公司普遍的管理状态并不理想，说人家不够好不够专业，话说回来我们自己也不够好不够专业。如果说我要等外包企业都发展好了再去发包，那恐怕两方面都要被市场淘汰!既然专业公司不够好、不够专业，我也不够好、不够专业，那么我们为什么不联合起来组成联盟，一起做到更好、更专业呢?所以说我们科瑞这几年就坚持和服务提供方一起培训、一起研究、一起加强管理，与我合作的许多专业公司都发展起来了，我们科瑞也凭借着这项改革实现了更大的飞跃，可以说初步实现了双赢。

《现代物业》：科瑞物业组建了自己的专业公司，是否就是为科瑞物业的“管作分离”服务呢?科瑞公司自己的专业公司和国外市场化、专业化的外包公司有什么不同?

张一民：实际上我们只成立了一家上海唯一的设施设备维护公司，我的希望是上海有几百家，全国有几千家设施设备维护公司，这样物业管理中难度最大的房屋、设备等维护工作就能真正走向专业化了。而科瑞合作的其他专业公司都要是社会上的，通过市场化竞争机制外包的。如果各条线都自己成立专业公司自己做，那还是变异了的“管作合一”模式。专业的事要通过市场化的手段让专业的人去做，这样才好。

《现代物业》：科瑞公司的外包采购标准是怎么制订的?是有公司的统一标准还是根据每个小区业主的不同需求来制订?这个标准是否要写入物业服务合同当中去?

张一民：我们的“管作分离”模式已经形成了一整套的体系，其中最重要的就是服务采购。办公楼、高档小区、中档小区，住宅也有高中低档、办公楼也有高中低档，规模大小都不一样。首先要根据服务合同来确定物业公司要付出多少成本，不能一概而论。我们是根据不同项目、不同物业服务标准的合同来把项目分成不同等级，然后由公司的企业发展部来研究社会上有哪些成本在上涨，哪些成本明年还会上涨，再结合楼盘情况，公司每年会发布一个“指导价”，然后各个项目续约的就谈判，招标的就走招投标程序。

《现代物业》：10年前科瑞物业的利润率是10%，现在是5%，您认为今后还有没有可能再回到10%去?如果有，将会是什么契机?如果没有，您判断是什么因素导致结果的不可逆转?是否意味着行业的形态将彻底改变?

张一民：回到10%的利润率，要看物业公司的项目好不好、政府是否会出台调整物业管理费收费机制。5%的利润率是由于物价和劳动力成本增加以及外包增加了成本所造成，但是因为公司实行管作分离后规模扩大了，总收入逐年增长利润总额也逐年增长，从这个角度来看5%是正常的。我认为一个企业规模化之后对一个项目而言利润可以摊薄，把“管家做大”，业主得益，企业同样可以赚钱。而那些小企业就有可能承受不了这样的微利，那就应该转到专业公司的发展道路上去。

中国物业管理发展现在应该说是处于彷徨阶段，中国物业管理的环境一定会变好，物业管理与收费的市场化机制一定会形成，物业管理行业的酬金制也会实现。

《现代物业》：您认为中国物业管理行业以后是否会向着您提出的“管作分离”的方向发展呢?

张一民：“管作分离”的物管模式是非常符合逻辑、现实的，也是发达国家和地区所普遍采取的模式。上海现在有3,000多家物业管理公司，平均下来一家只管理一两个楼盘10来万平方米，这种情况下怎么讲系统化管理?怎么讲品质管理?在管理成本不断上升的情况下，为了生存，物业公司只能降低服务标准来维持经营。如果说科瑞物业改革管理模式后能够在上海管1,000万平方米项目的话，那整个上海5亿多平方米项目只要有50多家这样规模的物业公司就够了，那么剩下的3,000多家物业管理公司干什么去呢?我认为可以转向专业公司的方向，这样一来专业公司的事情会越做越精，越做越好，“管家”和“保姆”各司其职，形成物业服务联盟，未来的物业管理行业必将在这个大联盟的意义上长足发展!

《现代物业》：查看上海的物业管理方面的新闻发现您的“出镜率”非常高。您这种主动接近媒体的态度是从何而来的?除了对企业的知名度有好处以外，您还发现对企业对行业有哪些好处?

张一民：第一，我不怕出丑。第二，我也没有什么丑可以被别人披露。第三，通过媒体可以有更好的沟通。否则，别人对你产生猜忌反而会伤害了你自己。作为上海物业管理行业协会的副会长、中国物业管理协会的常务理事，我有义务去对媒体对社会发出正面的声音：我们究竟面临什么困境应该如何解决?这些道理业主和媒体是能理解的。像“物业管理费应该走向市场化”这样的内容就是要理直气壮地说出来，不然，物业管理行业就始终会陷入恶性循环之中。

(编辑/元慎)

(原载于《现代物业》2011年第12期/总第208期)