作者: 石祺 | 2010-12-01 17:16

俞永铭八年重塑别样莲花

在物业管理界，俞永铭或许算不上是响当当的风云人物，但提起中国物业管理企业就不得不提深圳莲花物业管理有限公司，说起莲花物业则又绕不开俞永铭。

俞永铭话不多，不论谈论公司还是自己，他的语气始终缓和平稳，担任莲花物业总经理八年，问起带领莲花物业走过的路，他只是轻描淡写的一句“我得对股东、员工和我自己有个交代。”

深圳莲花物业管理有限公司俞永铭

然而，八年来莲花物业却早已从浅滩驶向深海。“住宅物业专家”已成为莲花物业版图扩张的一张王牌，“持续稳步发展”成为其每年经营成绩的特定词汇。

截止2010年10月，莲花物业已拥有下属企业3家，在北京、南京、天津、福州、广州和东莞等地成立了7家分公司，管理面积逾1,000万平方米。2010年上半年，莲花物业实现营业收入1.4亿元，增长约15%，而过去的2009年，莲花物业营业收入达到1.26亿元。

身处硝烟弥漫的物业服务战场，营业额连续三年增长，在住宅物业服务领域树立了自己的新旗帜，俞永铭坦言“高性价比是莲花物业最大的优势”，比如说收10块钱一平方米的物业管理费，莲花物业可能无法和外资企业或者一些比较高端的物业公司比，但说收两、三块钱的物业管理费，“我们的性价比一定高过他们”。

深圳物业市场的一朵绚丽“莲花”如今已逐步在全国其他重点城市盛开，而八年前，莲花物业正处在史上最危急的关头，一关不过则可能功亏一篑。莲花物业八年重塑，功过成败已无关宏旨，重要的是，“第二个”莲花物业对于莲花物业本身意味着什么?

运筹十余载，存废旦夕间

莲花物业并不是传奇性的企业。尽管它管理的“莲花二村”已成为深圳市城市住宅区的一张历史名片，其首创的“综合一体化管理模式”也曾经引发“莲花效应”。早期的莲花物业由深圳市房管局筹建，在外人看来，头顶着国企的“红帽子”，既“好看”也“好用”，成长之路无疑少了些许艰难。

但是俞永铭却告诉《现代物业》，如果没有2002年的彻底改制，今天的莲花物业可能就不存在了。改变莲花物业运行轨迹的不是与商业竞争对手间的较量，而是来自内部体制、高层的一场地震。

上世纪90年代，国企开始纷纷改制，掀起了一股政企脱钩的浪潮，由曾经的深圳市房管局(市住宅局前身)注册成立的莲花物业也被卷入到这场改革之中。1999年，莲花物业被划转到深圳市建设控股公司进行资产重组，但重组计划半路夭折，建设控股旗下房产经营公司负债破产，莲花物业瞬间没有了确定的“婆婆”，也由此困在资产评估和财务审计的圈子里打转。“成功改制前我们老说这个企业发展慢，但其实是企业错过了最好的发展时机。97、98和99年是深圳物业管理行业发展最快的时候，但那几年我们却一直在原地踏步”，俞永铭说，“领导忙于改制，大家无心做事。今后这个公司到底还能不能独立存在?是不是会被兼并?大家都迷茫无措。”

1999年7月，莲花物业向建设控股提出了整体改制的想法，希望实行“经营者、员工持股”;2001年7月，建设控股将莲花物业划到旗下东部集团进入计划落实阶段;2001年底，东部集团批准了由集团自持35%股份，自然人股东及员工持股会持股65%，员工持股会持股比例不低于20%，单个自然人持股比例不超过15%的股权配置方案。

股权配置方案的通过，似乎给了莲花人一个顺利改制的希望，怎料公司局势却风云突变。2002年4月，东部集团突发通知，让莲花物业暂停改制，并随后调任、罢免了莲花物业数名中高层人物，提升俞永铭为公司副总经理。至此，公司五名董事中除俞永铭外其他四名均是东部集团所派人员，公司人事、财务及经营管理权实际上掌握在了东部集团手中，许多莲花物业员工私下自嘲道：“辛辛苦苦这些年，改制改到解放前。”之后，东部集团启动了第二次改制计划，欲绕过员工持股会和股东会，让工会主席与上级集团私下签订转让协议。得知此消息，俞永铭与当时已被罢免的公司总经理助理侯庆宏开始紧急制订对策。2002年国庆假期刚结束，俞永铭和侯庆宏便组织召开了临时员工持股会和临时股东会，俞永铭被临时股东会重新选举为公司董事。临时持股会和股东会会议作出的决议显然得不到东部集团的承认，罢免俞永铭副总经理的决定更是让莲花物业人愤怒不已，莲花物业近百名员工来到建设控股集团总部申诉，建设控股集团召开紧急会议，最终承认了临时会议决议的合法性。

2002年10月14日，莲花物业召开改制维权后的第一次董事会，会议推选俞永铭担任公司总经理，莲花物业改制终于尘埃落定，俞永铭说这也是他在莲花物业做过的“最成功的事”。

莲花物业成了一个相对独立的产权主体，“改制是我把这个企业带出来的”，俞永铭觉得带领莲花物业是责任也是使命，“要对大家有个交代，也想看看自己能把莲花物业带多远，带多高。”

六年布局，再造莲花

赢得经营自主权的莲花物业，表面看起来已回归平静，但实则仍暗潮涌动，几年的划转、改制，让莲花物业内部人事结构条理不清，品牌的知名度和美誉度也形势严峻。

2004～2010年，是莲花物业企业史上重要的战略时间段，莲花物业先后进行了品牌重塑、企业整改及市场扩张。担任莲花物业总经理两年后，用六年的时间，俞永铭两度对企业进行自我改革，一度发动品牌总攻。

第一步：品牌重塑

采访中，俞永铭提到最多的词是“看菜吃饭”、“顺势而为”，换言之即“务实”，务实则心重一分，务实的人也因此抓得住事件的重心，能迅速地在当下困境中找到出口。

顺利改制后的俞永铭带领莲花物业走出的第一步便是如此。

面对开始转向以品牌综合实力为竞争内容的物业服务市场，俞永铭注意到，曲折改制产生的负面效应使莲花物业品牌的知名度和美誉度明显下滑，他提出，“莲花物业品牌虽然具有一定的市场知名度，但却没有相应的美誉度，只有品牌再造，才能起死回生。”2004年，成了莲花物业的品牌重塑年。

俞认为，品牌再造是一项系统工程，如同企业的二次创业，既不能操之过急也不能文火煲汤，而且聘请专业品牌策划机构能帮助企业快速进行品牌整合。2004年6月，莲花物业开始与上海某形象广告传播公司进行合作，形象公司也开始对莲花物业所有机关职能部门、管理项目、下属公司和专业部门进行全面内部调研访谈，随后又在莲花物业在管项目华强北、蔡屋围、莲花二村、彩田村四个地点以发放调查问卷的形式进行外部调研。《莲花物业品牌整合传播方案》终于制定，并确立了品牌企划、品牌策略、品牌创意、品牌传播、品牌执行五项核心执行内容,陆续推出了新的企业CIS系统以及企业品牌整合营销传播方案。

“我们提出的企业愿景是‘做受人尊重的企业’，我想通过服务我们能获得别人的尊重。”俞永铭说，做这一行，有时候会给大家造成一种(低人一等的)职业心理，因为服务行业本身社会地位不高，而且物业服务总的来说还是为经济相对比较富裕的社区服务，客户对象在社会里应该属于地位相对高一些的人群，但往往为客户提供服务的员工其文化、受教育程度以及个人的经济基础都跟他们有很大差距，所以有的业主在跟员工打交道时往往会产生一种优越感。俞永铭告诉记者，他经常和员工们说，“我们虽然是做服务的，但人格上大家都是平等的，用劳动获得自己的收入并不低微。”

莲花物业的品牌重塑慢慢取得了成效，企业形象和员工风貌焕然一新。“深圳市物业管理先进企业”、“深圳市最受市民信赖的物管品牌”、“深圳知名品牌”……也许奖项是只能远观的光环，但也确是莲花物业品牌重塑的点滴见证。

2005年3月，中国“艾菲奖论坛”在大连举行，俞永铭作为演讲嘉宾赴大连，与万科、蒙牛、猫人集团四家企业，为出席论坛的商界、广告界、大专院校和政府有关部门分享了各自的品牌重塑成功案例。

第二步：企业整改

一方面俞永铭属于沉稳、务实的人，但另一方面他又是厌弃因循守旧，追求改变的人。

2007年，莲花物业改制5年过去，企业纠正了战略上的一些失误，在内部管理、市场拓展、企业经营等方面都进行了适当的调整，企业根基及发展势头都有了明确起色。尽管如此，俞永铭仍然觉得公司在战略发展方向上还不太明确，团队思想也需要做一些统一和凝聚，管理体制也有待调整。

“事实上，刚改完制的前三年，我们都处在一个内部的磨合阶段”，俞永铭说。改完制每个人的想法都不一样，以前一切领导说了算，不需要自己去想，改制后经营者、员工持股，尤其是领导层，每个人都想扩大自己的话语权，所以虽然领导之间也共事多年，但并没有形成真正的管理核心，“实际上人心还是散的”。俞永铭举例道，比如对外拓展，之前走出深圳去山东，莲花物业亏了40多万元，因为这件事，有的领导就给搞怕了，不主张再走出去，但如果就窝在深圳，面对的都是强劲对手，“仅国家示范项目就有几十个，我们也不占优势”。

当局者迷，俞永铭意识到依靠内部力量显然不能达到治本的目的，此时的莲花物业需要理性的工具，于是“我们请了一家人力资源公司帮我们做人力资源的管理顾问”。

其实管理咨询公司等“外脑”的作用长期以来备受怀疑，新瓶装旧药的管理理论并非真理，如麦肯锡曾给实达电脑开出天价“药方”，却吃得实达一蹶不振。

“但他们在进行前期诊断时便指出了公司问题的症结——法人治理结构不清晰”，俞永铭说，当时董事长、董事会、监事会、监事会主席都是跟总经理共同经营公司，关系非常混乱，许多人都没有在干自己该干的事。人力资源公司的诊断实力得到了莲花物业的认可，2007年8月，诊断分析报告送到了莲花物业领导层手中，大家悬着的心终于落地。

报告指出莲花物业目前不仅法人治理结构不清晰，而且缺乏整体战略，在主营方向上不明确，部分人员觉得再搞物业管理没啥意思，有进军房地产、土建工程的想法。但俞永铭始终坚持认为物业服务是个朝阳行业，学家具设计时俞永铭的母亲曾说只要有人在地方就需要有家具，这个行业不会消失，推而广之，俞永铭觉得“只要有房子，有人住，就得有人管理”，并且城市建设是阶段性的，可能在这几十年里会有一个大的建设期，但为时更长的是今后的城市管理、物业管理，现在是城市建设的高速发展阶段，也就是物业服务拓展的一个机会。

几轮讨论的结果铸出了莲花物业的“基本法”——公司将以物业管理为主业，以深圳为根据地，有选择性地在国内一二线城市发展，5年内实现集团化管理，营业收入每年以1,000万元的速度递增，2010年达到1亿元，全国管理面积达到800万平方米的合同面积。

第三步：稳步出击

外地拓展的失败经历并没有将莲花物业禁锢在深圳市场，但理顺发展思路的莲花物业也没有走爆发式的发展路线，俞永铭希望企业能走一种在股市上讲叫“慢牛”的行情，重点是把步子走稳。

2004年3月，莲花物业成功登陆福州市场，中标福州中城名仕汇，通过三年的服务，该小区被评为福建省优秀示范住宅小区，这也为莲花物业在福州打响了第一炮。

同年4月，莲花物业进驻南京市场，接手翠屏国际城住宅小区，到2007年在南京签约项目达到6个，截止2010年12月已达到19个，签约面积近400万平方米。

2007年，通过收购的方式，莲花物业正式进入北京市场。“我们收购了原北京宝华物业管理有限责任公司，实际是收购了当时它在管的一个30多万平方米的项目，包括写字楼和住宅”，俞永铭说，通过这个项目，公司在北京又接到了新加坡凯德置地一个22万平方米的高端项目，如此，公司仅在北京的年收入便可达到3,000多万元。这一年，莲花物业也成功地开拓了天津、广州和南昌市场。

从莲花物业在这些城市接管的项目来看，多集中在一线城市。俞永铭解释说，莲花物业想有选择性地在国内一二线城市发展，“连南京周边我们都没有去辐射，因为镇江、无锡、扬州包括徐州，很多地方找过我们，想把他们的项目交过来，但我们选择就在一个城市里，一点开花，贪多嚼不烂，发展是需要掌握节奏的”。

不打拉锯战，俞永铭考虑的是企业资源、管理能力的输送问题。因为企业资源有限，假如业务量突然扩大，人才培养又跟不上，从社会上盲目招聘人员应急就很可能出现做项目虎头蛇尾的情况，与其求量舍质自毁招牌，不如一步一步慢慢积累。

能做到步步为营，俞永铭总结，这归功于企业沉淀下了一批出色的管理人员。因为这批有十几年经验的管理人员，莲花物业在对项目的把握、诊断上还是算比较准确的，一般有风险的项目都不接。福州曾一次打包给了莲花物业4个项目，但后来发现项目开发商有问题，莲花物业便毫不犹豫地退出了。虽然这些年放弃了许多总体品质不符合战略要求的项目承接机会，但莲花物业2009年底就完成了三年规划目标，用事实支持了莲花的坚持。“有的时候不能走得太快，我们的最大优势就是节奏把握得比较好”，俞永铭说。

记者手记：

家具设计出身的俞永铭，“1992年进入莲花物业，先后担任过工程部技术员、物业部副经理、管理处副主任、管理处主任、公司物业总监、公司副总经理，现为公司总经理……”，追溯他的物业服务从业史并没有太多意义。用俞的话说“在进入莲花物业之前，‘物业管理’这4个字我都没听说过，但就这么误打误撞进来了，进来后又认定这是一个朝阳行业，像这样沉淀下来，有的时候这就是命运，但我们改制、转变经营方式却又是对命运的一种抗争”，看人无需细数历史，串联轨迹的也许只是一个不起眼的转折和一些必须正视的责任。

(原载于《现代物业》2010年第12期/总第171期)