作者: 苏宝炜 | 2010-12-01 09:32

一年之计始于冬

时至年底，Bruce接到参加公司总部部门业务研讨会议的通知。“为了总结公司各部门年度业绩，并合理制定下一年度计划以及优化公司总体发展规划，总部各部门将在近期举行各类专题研讨会，届时请相关人员准时出席。”

几年前，Bruce在总部工作时就曾经参加过这种部门业务研讨会，得到公司授权组织会议的一般是总部部门的相关负责人员，管理层人员一般不参会已经成为公司一个不成文的规定，这样安排的主要目的就是给与会人员留下较大的自由空间，讨论沟通也会较为充分;而更为关键的是，这样的组织能够最大限度地发挥部门负责人的业务掌握和操控能力，为公司调整经营战略提供的参考依据也更为真实准确。当时，Bruce的身份只是旁听人员，虽然没有直接参与讨论的机会，但现场人员的参与热情与活跃的现场气氛，给Bruce留下了深刻印象。

这与Bruce以前的经历有着很大差异。记得在国企工作时，每年也都会举办类似的业务研讨会，参与人员和组织形式也都会有所调整。但结果要么就是年底总结时发现完不成既定目标，要么就是年中发现年初规划不切实际、无法操作执行，不得不临时进行工作调整，总之就是达不到年初计划应有的效果。在私企时，干脆就不讲什么总结和计划性，工作的灵活性倒是有了，但是由于缺乏规划目标，企业难以维持长期的可持续发展，只能在原地止步不前。造成以上结果的原因虽然很多，除了与国企或私企的特点有关外，和年终研讨的组织形式与员工参与因素也密切相关。以往总是讲企业差异化发展，在Bruce看来企业的差异化也许就是在不起眼的日常工作环节中得以体现，并被企业管理层面逐步放大的。

这次年底部门业务研讨会首先从公司市场部开始，Neal总监主持召开。去年Neal从香港调任北京总部，通过一年的调整就使公司的经营业绩增长了15%;同时，在公司诸多“港职”员工中，Neal的工作方法和标准要求也很独特。这次Bruce是作为顾问支持人员，被邀请参加市场部的专题会议，不知道又能够有什么样的收获和惊喜。

别看只是市场部组织的部门会议，可公司资产管理部物业Z总监、工程总监Kevin和财务总监Q菲也都悉数到场。原因很简单，经过了2009年全球金融危机的考验，2010年公司的经营业绩企稳回升，而2011年将是公司实现发展跨越的关键性一年。在这个关键时期，谁都需要关注市场部对于未来的预测和规划;同时，在公司以市场为导向的发展战略指引下，当然也要重视市场部提出的经营目标及业务开展可能对自身造成的影响。

会议由Neal主持，在简短的开场后便进入了研讨主题：“截止到2010年10月，市场部的签约项目已经达到16个，其中全委项目6个，顾问项目10个，已提前完成了全年的经营任务。”话语间依然保持着他那种特有的激情与自信。“年底前还有5个项目正在进行最后阶段的谈判，如果价格方面不存在太大分歧，成功签约应该不成问题。另外，还有3个项目正在洽商续约事项。预计到今年年底，市场部全年业绩可比上年增长15%。”此时，在会议室白板上投影出的物业项目分布图形和业绩同比增长表，让与会者从感性的角度体会到今年华北区市场呈现的新特点。“我们的项目分布更加广泛，并呈现出分散性特点。随着各地房地产市场投入使用的项目日益增多，华北、华中、东北、西北等二线城市房地产业对于物业服务的品质提升需求亦愈发明显，由于竞争的存在，局部地区物业服务业务增长甚至出现了‘井喷’态势。”

在进行了部门当年业绩总结后，Neal又把议题转向了对今年问题的分析。“当然，在欣喜于业务量增加的同时，操作层面的瓶颈也始终存在。首先，是对传统物业服务业务的调整。不论是全委项目还是顾问项目，在近一段时期业务需求都呈现不同程度的变化，特别是对顾问项目来讲，需要调整的内容更大。合作方需求已经从传统的以销售为导向的前期顾问需求，转向以准业主需求为主的全程物业服务导向需求。针对这一变化，公司在年中已经对顾问服务提供方式进行了调整，顾问组成员也由具有丰富经验的全委项目经理兼任，这些变化对于满足合作需求十分有效。在下一年度，市场部将针对公司专业介入开展业务，为合作方带来灵活的架构、超前的理念、崭新的模式。其次，对于合作双方权利和义务的明确界定。在以往签订全委或顾问合同时，双方的权利义务以及工作内容都比较粗略，但实际开展工作时却发现，合作方的需求又非常多元。有的合作方会就某个层面，如人员考核、薪酬体系等深入探讨;而有的合作方仅仅关心下辖项目管理是否有立竿见影的改变;甚至还有实际的工作需求与合同义务完全不对应的情况，对此市场部也将结合有关各方的意见，对合同进行丰富，特别是对合同在实施过程中遇到的新问题进行跟踪，一方面保证现有需求得到满足;另一方面，可以挖掘潜在客户。”

在分析总结2010年公司业务的基础上，Neal也规划了明年业务发展的预期。“基于对市场的分析和理解，明年市场部将主要以往开展业务模式和区域为基础，努力探寻通过输出培训、评估等业务开拓新的利润增长点，对于年度业绩保守估计将增长20%左右。当然，成绩的取得还有赖于公司各位同仁的支持和配合!”

听着Neal总监信誓旦旦的发言，Bruce和其他同事也都在暗自盘算下一年度工作的开展。按照以往的经验，市场部每年都会有比较明确的经营业绩指标要求，一般会比上一年度增加5%～15%。也正是由于每年都会有这样的经营压力，相对而言市场部也就成为了公司总部工作方式最为灵活、适应性最强、调整节奏最为迅捷的一个部门。就像Neal常说的：“如果老是以旧有的思维模式看待问题，那必然会遇到发展的瓶颈;必须把现实的经营压力转变为工作发展的动力。”

而对于Neal提出在下一年度实现20%的业绩增长目标，Bruce也并不感觉奇怪。因为根据每月的市场调研预测结果，华北区各主调区域、城市，包括二三线城市，确实如Neal所说呈现出对物业服务提升较大的刚性需求，业内的几大外资公司也纷纷在重要的区位设置办事处。听说正是依托于公司的品牌号召力，在一段时期内，很多业务都是自动送上门的。但随着竞争的逐步深入，优质的物业项目还是各大专业公司追逐的对象。随着各地房地产市场逐步回暖，一些此前被搁置或是被拖延的房地产项目也都纷纷重新启动，这些确实会成为公司潜在的业绩增长点。再加上二三线城市各个物业服务企业品质发展需求的不断提升，在一段时期内确会呈现出对于物业服务需求快速增长的态势，这也给公司实现发展的跃升提供了客观条件。

相比一些与会同事积极发言参与讨论，坐在一旁的Bruce显得比较安静。与其说市场部Neal总监在研讨会上直接提出了年度经营指标和工作方向，还不如说给在座的同事出了一道思考题——下一阶段工作方式如何顺应市场发展并适时调整。因为新的业务模式和新的工作目标，现有工作方式、方法及其对工作流程的作用，远比几个枯燥的数字更有效和持久地影响着公司业务发展，因此对这个问题的现场作答倒是并不重要，关键是要看答案在下一年度中的表现和效果。从这个角度理解，研讨会提出的经营业绩带来的不仅仅是压力，也有部门或是个人在未来发展的机遇。

想到这里，Bruce觉得，就自身可能涉及的业务范围，必须做好调整应对的准备。第一点就是对物业顾问配合工作方式进行调整。从原来的仅凭公司合同规定内容履行义务，转变为应对合作的需求进行明确识别，以合同规定作为原则指导，凭借公司的管理经验以及专业优势，提高对合作方需求满足的预判能力;同时，结合各地物业服务企业发展程度，因地制宜制定解决方案。其次，就是在配合开展顾问业务时，探索建立物业顾问综合评价体系，用具体量化的数字指标衡量公司提供顾问服务的成果、表现、作用以及实施效果，防止合同双方在实际开展工作时产生分歧。第三点，虽然市场部没有明确提出，但是作为提供顾问服务的人员，必须要考虑各方利益关系的处理。具体来讲，公司通过对合作方进行调查、评估后给合作方提出意见、建议;当涉及合作方的企业“变革”时，势必会触及到包括合作方管理层在内的各方既得利益的重新调整。因此，合作方执行、落实顾问建议时，或有抵触或有懈怠，其效果难以采取有效手段控制;否则，各方利益一旦失衡，必将影响到合作双方对合作意图及效果的判断。所以必须充分估计利益关系。

随着年底部门业务研讨会的陆续召开，公司明年的运营方向也会逐渐明朗;但在同时，一个无法回避的问题逐渐显现出来——如果说公司的经营业绩增长，可以成为企业可持续发展的佐证，那么公司物业服务品牌的支点，又该如何强化和提升呢?(待续)

(原载于《现代物业》2010年第12期/总第171期)