品质部当得了“头头”，找得着狗狗
品质管理部对于物业服务企业来讲，是公司制度落实的维护部门，是公司发展方向的修正部门，是客户意见落实的监督部门，是公司领导意志的执行部门，是公司健康发展的推动部门。品质管理部的工作，涵盖业务工作的方方面面。所以，做品质就是做品牌，做品质就是做标准，做品质就是做发展。
找狗狗
在深圳华业物业管理有限公司工作时,笔者做过一段时间的品质工作。品质管理部基本上每月都会有一到两次对公司所管项目的“无缝式”检查。检查的内容包罗万象。比如对客户电话的记录检查，品质部人员通过听报事中心电话录音来推断客户当时的语气和态度。如果觉得业主当时语气“较严肃”，就可以把这条信息定位为投诉(因为投诉的处理流程比普通的报事报修处理流程严格很多)。如果后期确定为投诉，品质部可以在信息已经关闭的情况下，扣除项目管理处相应的绩效分值。总之，品质部不仅有在事前确定标准的权力，更有在事后定性的权力。为此，十多个项目管理处的人对品质部意见很大，经常说品质部比旧社会的“三座大山”还压迫人。不过，通过品质部有些独裁式的推动和检查，才有了所管项目全部赢利，所管项目第三方客户满意度调查都在95%以上的成绩。
有一次，我接到一个项目业主打来的电话，语气较差，开口就说了一件让我头痛的事。“我是某某大学的老师，住在某某小区17栋12楼。我下班回来时，邻居说我家的狗从楼上掉下来了。它的名字叫‘米勒’。你们公司的人发现它的时候，说已经死了，就丢到一边没管。可是现在狗已经不见了，是死是活我也不知道。我活要见狗，死要见尸。”这位业主越来越激动。我将该电话内容定性为关于物业服务内部事务的投诉，当即就给项目上打电话，了解到事情经过基本与这位业主说的一致。业主投诉，从12楼掉下来的一条“死狗”被人捡走了。这种事情我是第一次遇到。做为品质部的负责人，公司“大”的事情要关心，“小”的事情也不能放过。一点一滴的失误，都将影响公司的品质和品牌。和项目经理沟通后，我们一致决定，无论狗是死是活，一定要找到。第二天，项目上就成立了找狗小组，项目经理任组长，项目上的人全员参与，客服部每半天给客户电话汇报一次寻找结果。为便于效能督查，品质部全程跟进。就这样，我们不放过任何一条线索，看录像，四处询问，到周边大街小巷张贴“米勒”的照片。我们以项目为中心点，在深圳蛇口片区进行了“地毯式”搜索。功夫不负有心人，从一个菲律宾小孩的口中得知，他的一个姐姐在蛇口一个高档别墅里做佣人，最近抱的一条狗很像“米勒”，且之前没见过这个姐姐养过狗。我们立即到该别墅去找这个人。向别墅的物业服务企业表明了身份，并说明来意后，他们惊讶得张大了嘴巴。为了一条从12楼掉下来的“死狗”，来了这么多人找。虽然他们看我们的表情不太正常，但还是派人带我们去这个菲佣的雇主家了。这家主人说她当天没上班，不过雇主知道她在蛇口另外一个小区住的地方，让我们去那里找。我们立即找到那个小区，又跟这个小区的物业服务企业说明了原委。我们再一次在异样眼光的审视下，进了小区。就在开门的一瞬间，传来了一声狗叫……这条从12楼掉下来“起死回生”的狗，考验了我们每个物业服务人员对客户高度负责的心。看到它的一瞬间，我们在场的人都发出了欢呼，心里感觉比多发了一倍的年终奖还高兴。事情终于结束了。一周的时间，项目管理处的人吃饭的时候在说狗，走路的时候在看狗，睡觉的时候梦到的还是狗。通过这次“找狗风波”，品质部加强了对所有项目的风险管控培训、客户意识培训。之后的品质检查过程中，只要提到这件事，再也没人说品质部的人是“周扒皮”在世了。
当“头头”
离开华业公司，笔者进了另外一家公司做顾问和企业咨询，服务的客户是专业的地产开发商和物业服务企业。曾出差去重庆的一家物业服务企业做咨询，任务是对该企业的流程、标准、制度等内部软件系统进行评估和重建。委托方是这家公司的母公司，母公司的领导对物业服务工作基本不太懂，总感觉物业的管理和服务没有跟上地产的发展和客户的需求，让我们带动他们一起提高。经过与委托方高层的沟通和到基层深入了解，我们初步断定为组织架构设计不合理。该物业服务企业也有品质部，但都放在各个项目里，由项目经理进行管理，总公司基本不参与品质检查。品质检查也没有和绩效考核挂钩，品质检查的结果基本传不出项目。好坏都是由项目经理说了算。再说品质部放在项目上，与其他业务和职能部门同级，又在一个办公室上班。要让一个部门检查所有同级部门的问题，等于和所有人“开战”。这与中国的国情严重不符。在这种没有上级领导重视，没有信息传输渠道的情况下，所有的项目基本上都是单打独斗。项目经理负责一点，项目就做得好一点;不负责，也就“听之任之”了。为此，我先从组织架构上进行了重组，把品质部作为该企业的一个单独部门组建起来，任命一位副总为管理者代表。这样一来，下属项目部的压力就大了许多，再也不敢把品质检查不当回事了。周检、月检的制度实施，让项目品质工作提高了许多。除开发商遗留问题外，业主对物业服务的认可度在短期内得到了一个质的提升。
物业服务企业品质管理是上纲上线的事。制度制订了就要落实，就要有人去监督落实结果，就要去评估结果“好”与“坏”，就要把“坏”的做“好”，把“好”的保持住，并做得“更好”。另外，品质管理关系到公司的权威和客户信息输出的实际效果，笔者认为品质管理部是物业服务企业核心业务的驱动部门。
(原载于《现代物业·新业主》2013年04期/总第254期)
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