信义之星张建荣：物管必须转变低效的商业模式
台湾信义之星公寓大厦管理维护股份有限公司(下简称“信义之星物管”)成立于2008年，团队骨干来自原台湾远企物业管理团队，该团队在全台湾服务面积达到50万坪(约合165万平方米)，物业类型包括高级商办、豪宅、酒店式公寓等，代表项目有远企中心、“信义之星”、“润泰敦品”、国美信义花园、台北花园、酒店式公寓MINHO(台北)等，分布于台湾各大都会有数十栋。其中“信义之星”号称“台湾第一豪宅”，张惠妹等知名艺人在此置业，台湾房地产新闻网mygonews.com称，该豪宅在2013年3月时市场开价约每坪238万元新台币(约合每平方米14万9千元人民币)，成交均价每坪200万-210万元新台币。远企物管于2007年被世界知名设施管理公司ISS(欧艾斯)所收购。
信义之星物管总经理张建荣希望与《现代物业》的广大读者分享台湾顶级豪宅的管理特点与台湾物业管理的最新趋势。他认为，不论是从新时代客户愈发注重节约成本的角度，还是站在企业拓展生存空间的角度看，物业管理行业必须要提高专业服务的比重，用连锁经营的理念提高单位产量，单纯依靠粗放扩张规模的商业模式是没有出路的。
张建荣
《现代物业》： 能否介绍一下“信义之星”豪宅项目客户服务的难点?
张建荣： (和一般的住宅相比)，这个项目的客服要进行现场服务，要为客户配备秘书，所以客服秘书本身的素质很重要，公司还需要根据秘书的个性，来提供给他很好的教育和训练，这样才能表现出比较好的服务。
《现代物业》： 据说“信义之星”当中居住了不少知名的艺人和企业界人士。这两类人群在服务需求上有哪些特别之处?公司如何了解这些人士的需求?
张建荣： 这些名人家中一般都会有自己的佣人，而且十分重视自己的隐私，所以一般会通过他的佣人来反映自己的需求，具体的事情不会自己经常来找服务人员。豪宅当中提供的设施相对比较多，也要看他自己喜欢哪一些。他们的需求偏重于隐私和个人的喜好，一般性的生活服务需求实际上是感觉不到的。有一些很在意的事项要帮他们处理掉。每年都会和这些客户签署保密合约。
公司并没有个别去了解需求，因为公司提供的都是一般性(共同)的服务内容，至于个性化的部分会通过秘书去沟通。他们(业主)和秘书之间的互动是很频繁的，有些个性化的叫唤服务甚至公司都没法去了解具体的情况。
《现代物业》： 这些名人会特别在意自己住宅的价格变化吗?
张建荣： 实际上住宅也是分等级的。但不管是豪宅还是普通的住宅，只要是自己的房产业主都非常关心它的资产价值，资产价值在市场上的表现就是市价。比如说张惠妹，她把自己在“信义之星”的房子卖掉了，赚了不少钱。几乎每个名人都会通过豪宅交易赚到一份。对他们来讲是很显而易见的，是物业管理公司帮他们创造了很好的条件——这么多年来，这样的豪宅从来没有发生过任何的状况，设施都保持非常好的状态;区位也正好在101大楼的对面，外观也维护得很好。它最值钱的部分就是它有别人做不到的事情：它的外墙是花岗石的，有纹理，而且是从顶到底整个外立面，这是在一般的住宅上很难看到的，每年的清洗工作非常有难度。另外，这个豪宅的园艺也是非常重要的部分，因为园艺是随着季节的变化要经常更换的。这些都需要很高的成本。
所以“信义之星”能维持一个不错的价钱，完全是靠这些因素：有良好的外观和清洁，有赏心悦目的花草园艺，有很好的保安能够保障业主的隐私权——做到这三大项已经非常不错了，而它的地块在台北来说又比较大。台北的大型豪宅只有两个，一个是“帝宝”，一个就是“信义之星”。大型豪宅有更完整的设施，小型的豪宅实际上配套设施要比大型豪宅少很多，所以价钱也不仅仅是差一点。反过来说，豪宅里边住名人，能和名人当邻居，自然价钱就不会低。
《现代物业》： 台湾要求每个公寓大厦都要成立管理委员会(相当于大陆的业主委员会)，那么在“信义之星”，这些名人是否都会积极参与管委会或者小区的公共事务?
张建荣： 会的。我们这个管理委员会的主任，本身就是大老板，决策能力非常强，开会非常有效率，再加上有钱，对社区的活动都会主动掏腰包。这是其他很多社区都做不到的。
《现代物业》： 请问什么是“中小物件管理”?公司是如何开发出这项业务的?
张建荣： “中小物件管理”是台湾特有的一种情况，尤其是在台北市，以前居住的多是四层到五层高的公寓，现在要面临更新改造的问题。台湾施行的是土地私有政策，更新改造公寓需要通过都市更新计划实施，有一定的门槛，而且更新的过程非常慢，所以很多人选择把原来的房子整栋卖给开发商重新建造。开发商盖出来的新楼户数非常少，这样的项目就被称为“中小物件”。这样的大厦管理起来有自己的特点，一是整体经费有限，无法使用过多人力管理;二是管委会成员少，行政负担重，住户担任管委会委员意愿低。公司就采取“人力派遣+专业服务”的方式提供服务：人力派遣可根据预算，作弹性派遣;或者统包服务，减轻管委会的负担。
随着城市的发展，市场上盖了很多这样的小型楼宇，公司就需要去适应市场的变化，并不是说自己有意去开发的。
《现代物业》： 信义之星物管团队也在项目开发阶段参与很多的工作，从后期管理的角度提出优化设计的方案。从物业管理的角度看，台湾高端住宅和办公楼开发有哪些最新趋势?
张建荣： 现在的主要趋势是考虑如何降低后期使用的成本，不管是高端的项目还是普通项目。追求科技的含量是毋庸置疑的，因为这方面一直处于更新之中，只要有新的技术出来就会采用，需要跟上时代的脚步。特别是在内容上，像建材这方面就会形成一种趋势。比如车道，以前最早是柏油路面，后来改成水泥，现在一律改成车道砖;再比如住宅或者商办大楼会大量地使用抛光瓷釉砖。在设备方面，现在主要动脑筋的地方是节能，但是节能技术目前还不成熟，大家还在摸索。在系统方面，已经很成熟了，项目之间看不出太大的不同。
《现代物业》： 随着智能手机普及，进入移动互联网时期后，客户的需求有了哪些新的变化?公司引进了哪些新的管理措施?
张建荣： 客户的需求慢慢倾向于统包。因为人工成本太高，如果在现场配置的人数持续减少是没法继续提供服务的。那么现在采取的办法就是，客户需要的服务可以拆单，先给客户编好一个计划，根据计划签合同，人员配置会根据客户的预算确定。经费多一点就请人来做，经费少一点就不请人。不请人的话谁来管?公司就用一个干事，英文叫Building Director，同时管理好几个楼盘。这个干事平时就在自己的办公室里工作，有需要的话就去现场。
对公司来说，为了应对这种情况，第一就必须配备电子化的系统，第二要有标准化的菜单，这样才好控制成本。必须要有一个作业中心或者客服中心，可以让客户很容易地找到物业管理人员。而且应该是24小时的，因为每个客户的时间是不一样的，通常白天很忙，只有晚上或者星期六和星期天才会去找客服。如果客服人员不在现场，就应该有一个方法可以让客户找到你。
台湾都市更新开发的小型楼盘“中小物件”
《现代物业》： 这个呼叫中心是外包出去还是公司自己来提供服务?
张建荣： 还是要靠公司自己。外包不外包要看服务的内容。如果只是单纯地买一个产品，单纯的电信服务，外包是没问题，但是我们的客服中心牵扯到各个方面，参与的人员要懂物业管理这个行业，要能够回答到让客户比较满意。
《现代物业》： 信义之星物管团队和外资企业ISS(欧艾斯)也有一定的渊源。而ISS是一家设施管理公司，作为物业管理专业团队，信义之星在为客户提供服务时是否借鉴了一些设施管理的方法?
张建荣： 其实设施管理和物业管理目前在我看来没有太大的不同，要看接触的物业类型是什么。如果接触的是商业物业，你可以感觉到设施管理的比重就会比较多;在住宅管理上就不太会感觉到，因为它的设施设备相对比较少。但好像(设施管理和物业管理的区别)也还是困扰了很多人。
我曾经是欧艾斯台湾的第一任总经理，欧艾斯的商业模式又很不一样，里面包含了很多的内容，几乎什么都做，它主要的商业手段是依靠并购。
《现代物业》： 一般来说物业管理主要负责的是大厦的公共区域，那么信义之星物管在管理住宅时有没有直接进入管家服务的领域?
张建荣： 有的。实际上管家服务的提供也是有前提的。第一要看物业的设施情况，第二要看现场和经费，因为管家是要留在现场的。现场有需求，经费足够，管家才会派上用场。这就跟酒店是一样的。酒店需要现场服务，他(服务人员)的眼里有很多的事情。管家服务最主要的就是前面提到的人的因素，包括个人素质和专业训练，其他方面都已经标准化了，关键还是看这个人本身，“他”才是重点。
《现代物业》： 从信义之星物管的服务范围来看，已经把整个物业生命周期都囊括进来了，那么您觉得公司真正的核心业务是什么?
张建荣： 目前来看的话住宅管理还是我们的核心业务，但是已经开始向其他面向拓展。我们主要的业务面向有几大块：住宅、商办、公部门机关。全世界现在都是一样的趋势，把公共部门的物业开放给民间去管理。过去都是公共部门自己管理物业，现在要尽量地缩减公务人员的数量，包括大陆现在也不例外。缩减之后不断地弱化(内部服务)，把一些服务内容放给民间。所以我们现在也在调整方向，增加这方面的比重。公司也会发展成综合型的管理，其中社区(住宅小区)管理的量还是最大的。
使用专业工具清洗豪宅露天地面
《现代物业》： 是否可以这样理解：商办或者公部门的非核心业务就是信义之星物管的核心业务?
张建荣： 这要看怎么理解“核心业务”。我们的核心业务就是物业管理，但是(不同的物业类型)各有不同，虽然都叫“物业管理”，但是要根据各自的内容来确定。其实我们公司的商业模式和大陆的物业公司是有些不同的。因为就我的观察来看，大陆的物业管理走到了一个瓶颈，赚不到钱，就要快枯竭了。“树大其实并不美”，“树大”反倒是个大不幸，这就是商业模式出了问题。
传统的商业模式是靠赚“人头费”，“人头费”的产值实在是太小了。一个员工在现场被控制在那里，一个人只能做那么一点工作，没有办法做其他的，这是最糟糕的商业模式。好的商业模式是一个人可以同时管理20栋楼，这个产值是20：1而不是1：1，而且相对我们可以给这个人比较高的待遇。一对一的模式问题很多，但是这样的公司目前还有很多，迟早有一天应该发现不太对劲。要提高专业服务的收入比重，多加入机动公关。比如清洁，一个清洁班可以到处做清洁，和守在一个地方的清洁班相比，产值是好几十倍，员工收入也差得很遥远。希望我们的物业企业能想通这个道理早点转变，还是不要太迷信一对一的服务，一对一服务的规模再大收入再多，表面上赚钱，最后高兴的还是收税的人，企业是赚不到钱的，基本上没有利润、没有盈余。我们公司就是不太重视收入而比较重视盈余，如果赚得少，就设法提高专业服务的比重。如果一个人不能给公司赚到足够的利润，那就算了(不再聘用)，不要让他影响整个公司。
很多人服务的实际成本都被严重低估了，管理成本都没有计算到。管理成本是很难估计的，如果现场的人员弱，那么就要其他人去替他补缺，人就会一直增加下去，成本就一直上升，这是个恶性循环。
《现代物业》： 那么如何做到一个人管理20栋楼?
张建荣： 首先，必须做一个标准化的体系。一个大楼的年度计划要交给这个人来做，他只管和业主沟通，执行计划然后向业主报告，做财务报表、帮他们收款。客户满意了就会付钱。这样一个人可以对不同的小区做同样的事情。客户不可能因为你配备的人多就多付钱。这里面主要运用的是连锁管理的技巧。仔细回想一下，全世界最成功的商业模式都是连锁经营的，只要能说得上来名字的几乎都是。麦当劳全世界开到三万多家，物业管理公司有什么样的本事来管理三万个小区?所以一对一的那种模式肯定是要变的。
这里边一个关键的因素是服务一定要产品化，产品化之后才会建立流程，才有可能去控制成本。去餐厅我们都很习惯了，每个菜品价钱写得好好的。那么物业管理为什么不能像这样提供服务呢?当然可以了!要让客户养成接受这种服务的习惯，要向客户讲明白。不然做不到一个人服务很多个客户。
《现代物业》： 您对物业管理公司进入房屋中介等所谓“资产管理”的业务如何看?
张建荣： 其实没有什么不可以，关键要看自己的资源。每个企业的背景有所不同，有各自擅长的东西，有各自特定的资源。最典型的像美国的很多物业管理公司做的生意，和我们讲的“物业管理”非常不一样。他们什么都做，中介、商业投资等等，物业管理根本不是最主要的，但是毕竟他们已经发展一百多年了，其实也给我们点出了一个方向。外资企业的待遇为什么都比我们高?因为他们的收入结构和我们不一样。我们除了物业管理其他都没有，利润就那么一点，再做也还是这个调调，只不过是多做一点而已。
王正对本文亦有贡献。
(原载于《现代物业·新业主》2013年第11期/总第275期)
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