作者: 石祺 | 2016-03-02 16:39

陈之平：市场化才是中国物业管理的出路

据深圳市之平物业发展有限公司的资料显示，该公司已在全国53个城市开展业务，管理资产面积逾400万平方米，管理资产总额超过200亿元，并在澳洲设立了分支机构。之平管理的服务产品，包括顾问研究咨询、物业管理服务、物业后评估、呼叫中心-客户关系管理和资产管理等等，从传统的物业管理服务延伸到房地产开发的设计阶段、销售阶段、销售效果评估和销售后的用户体验评估，甚至进入到城市管理评估和企业管理顾问领域。

之平管理的创始人和CEO陈之平的职业履历颇具“传奇色彩”。从一名普通水电工成长为万科物业曾经的“掌门人”，参与组建中国内地第一个“业主委员会”，参与中国内地物业管理第一次公开招投标等故事在业界甚至业外都有着颇高的知晓度。从离开万科到2004年创立之平管理，陈之平经历了物业管理生涯的最重要转折，用他自己的话来说，那就是终于知道了什么是市场、什么是需求，甚至坦言“当年我把这个行业给做坏了!”

在与《现代物业》一个半小时的交流中，陈之平对公司研发产品所保持的热情给记者留下了深刻的印象，似乎在他的眼里，到处是细分市场，到处是商机，从样板房的烟灰缸到开发公司的战略制订无所不包。他坚定不移地相信市场的力量，相信物业管理的价值必须通过资产的增值才能得以体现，相信只有市场化才是中国物业管理的出路。这能看作是他面对自己曾经“做坏”的行业的一种“救赎”吗?

《现代物业》：从近期之平管理承接的新业务能看出几个动向，一个是顾问业务比较多，一个是发展商的业务比较多，这能体现之平管理发展的一个趋势么?

陈之平：目前情况来看应该是一个趋势。房地产市场越来越严峻，过去房子只要盖出来就能卖掉，现在随着房地产市场同质化越来越严重，大家更强调服务了，房地产业也越来越关注物业管理和顾客服务这方面。可以看得出来，在房地产越是不好的情况下，我们的业务却呈上升的趋势。这也应了一句古话叫“生意不好，整柜台”。

发展商顾问的项目占到60%。从顾问的类型和顾问内容来看，和过去传统物业管理顾问已经完全不一样了。几年前找顾问，很多单位还是拿我们和一些大行做比较，比价格、比服务内容等等。但从去年开始一直到现在，基本上就不拿我们和“五大行”来比较了，因为我们做的顾问是“五大行”不做的，主要是企业管理的顾问。虽然是发展商来找，但做的还是他们下属物业管理公司的顾问。具体就是物业管理公司整个企业文化的再造、企业流程的再造、顾客关系系统的建立。而不像过去，发展商是为了卖房子而找物业管理顾问来做销售广告。现在做顾问本身在楼书上也不宣传，需要实实在在的东西多一点，噱头少一点。我们在这方面做的，正好也是“五大行”所不做的，他们做的主要是项目顾问。新公司成立，他们可能会帮助建立程序、制度、流程、规范等等，企业本身的流程、顾客关系系统的建立以及服务产品的研发等等基本不做，所以我们现在基本上是走向蓝海了。

《现在物业》：之平管理在哪些方面介入房地产营销?这些环节在营销的效果上能产生多大的作用?

陈之平：分两个方面，第一个方面，我们的前期介入有别于传统意义上的前期介入，是在规划设计和建筑设计的时候就介入进去，站在营运和管理的角度来提出合理化建议，来降低以后的营运和管理成本。现在倡导的前期介入，比方说在工程质量的监管方面我们反而还不太做，因为我认为这块本身不是物业管理的职能，是监理公司的职能。我发现，传统的前期介入，只是在工程质量上提出若干建议，很难被施工方采纳，也很难被发展商采纳。因为项目已经在建了，提出一些问题肯定表明建筑有问题，有问题就要重新建，或者是更改设计，这会影响发展商的工期和造价，所以通常前期介入就起不到作用。不如再往前走一步，不如在规划设计和建筑设计的时候，对交通动线、交通组织、节能、管理的管控点提出建议，反而还能起作用。这些可以直接放到图纸里，做预算的时候可以直接做出来。比如30层的高层，我们就会建议发展商在每五层的水表房里面设一个洗拖把池，这样保洁员每拖完五层下来，就可以把水倒掉、把拖把洗干净继续拖。否则的话，工程施工的时候再加洗拖把池、水斗就有难度了。第一会增加造价，第二要做设计更改，第三会增加成本。而在做设计的时候没做(这些内容)，房价就没表现出来，要从利润里面扣出来。这就有问题了。

《现代物业》：比如小区配套的商业，会有一些临街的铺面。庭院内是对业主的，临街铺面是对外的开放式经营，在前期的介入应该也会考虑这样的功能设置。

陈之平：对，这非常重要。有很多临街的商铺，在小区的后面又开了一个门，租进来的商家肯定要把后门打开，这样对园区就有影响。一些公共厕所、停车位的安排、户外的摆卖等，都要事前考虑好;事后管理上去堵，肯定会吵架打架，管理费收不到，商家做不了生意。

前期介入的另一方面就是在销售配合方面。我们现在做的要从三个方面考虑，首先公司应该不断地研发产品，而不是简单的做传统意义上的物业管理。像苹果手机，它不断的有一代代的升级产品。

第二，怎么样在销售的过程当中，展示出未来的销售管理、未来的顾客服务，或者说怎样在销售的时候能把顾客打动。比方说，顾客今天到销售大厅里去，我们服务人员会送上酒水单，问你是要咖啡还是饮料。你说要咖啡，又问能不能抽烟，服务人员说可以，而且很快把咖啡和烟灰缸送上来。你不买房走了，如果下周六你再来，服务人员会在给酒水单的同时递上烟灰缸。你说“我没说要抽烟啊?”我们说，你上周来的时候是抽烟的，我们今天特地为你准备了一个烟灰缸。这个时候顾客是什么感觉?销售员少讲十句话就把房子卖掉了。所以服务营销很珍贵。

第三，我们在整个销售配合的过程当中，又增加了产品的功能，叫“邻里中心”，就是在卖完房子以后，所有的准客户未来再有什么活动就不是营销来组织了，而是物管来组织活动。要达到什么目的呢?过去业主是在入伙的时候才跟物管公司见面，我们现在要做到业主入伙的时候和物管公司已经是老朋友了。把社区文化功能前置到营销配合的方面。通过这些活动让业主知道，未来物业管理是怎么管的，你对物业管理还有什么不了解，或者你还有什么需求，比如哪里需要搭阳光房、哪里需要种菜等等，我们提前就来讨论这些问题，而不是等到入伙以后形成矛盾。要在业主自己有这些打算的萌芽状态来沟通，业主就会明白什么是不能做的，是人家管理方不同意的。

另一个我们能做的就是帮发展商达到“老带新”的目的。通过前置的服务管理，业主会发现项目不错，会介绍亲戚朋友来，对发展商的口碑也不错。这个产品我们卖得非常好，是新的产品。而传统的产品就是物管公司准备两个人管销售大厅，销售大厅发展商已经给布置好了。我们涉及到销售大厅怎么布置，怎么设立一些功能区，功能区对销售有何帮助。代理商是站在销售的角度上的，而我们站在服务的角度上看问题就完全不一样了。

《现代物业》：“370度服务营销产品”里边比一周还多出来的10度是哪里来的?

陈之平：刚刚说到了比如客户在看样板房的时候，我们会在样板房里面放一些特殊的、我们自己研发的饮料，还会从澳洲进一些红酒来，根据每一个地区客户的不同口味，让客户在样板房里面体验。过去在样板房里面，餐桌是不能动的，但我们是可以把餐椅拉出来让客户坐一会，请他喝一杯红酒，来感受一下他未来餐厅的尺度。我们会请他在客厅里坐一下，四米六的开间，坐在沙发上看电视的距离和三米九的有什么不一样，这是传统的样板房不能做的。卖几万块钱一平方米的房子，到样板房里去参观要换鞋套，样板房沙发上“请勿就坐”，餐桌上“请勿触摸”，卧室里“请勿上床”，只能穿着鞋套在房间里走来走去，你是卖沙发呢还是卖地板呢?你是卖房子重要还是保护地板重要?尤其是复式的，老穿着鞋套上楼下楼是什么感觉呢?沙发为什么不能坐呢?把沙发坐坏了换一套沙发结了。所以很多发展商表面上说为客户服务，但是这种强势的态度还是以自己为主，没有真正地尊重客户。所谓样板房就是让客户去体验的，不然还有什么目的呢?样板房就是要展示户型，为了让顾客在户型当中获得体验，户型设计是科学的、是合理的，使用率是高的，在房间里面是舒服的。这个就是我们的“370度产品”。

《现代物业》：能否介绍一下什么是“物业后评估”?和前期介入的区别在什么地方?在什么情况下推出这项服务?需要物管公司具备哪些专业技术?

陈之平：实际上物业后评估和前期介入是相辅相成的。后评估就是房子开发之后的两年或者三年，入住率已经很高之后，我们站在营运和管理的角度，对前期的规划设计、使用功能、园林景观、交通动线、停车场、大门的设计、保安岗亭的设计、天台的设计等等，包括一些材料、设备的使用来做一个全面的评估。因为我注意到实际上发展商人员的流动也很大，发展商不是不明白，他交付之后也看到了这个问题，但是本身获得经验的人流动走了。所以后面招进来的人犯的毛病和前面的人是一样的，前面项目开发完出现的问题后面开发的项目又出现。我们后评估的报告能帮发展商提高产品的完整性、科学性、合理性，让他在前面开发过程中出现的问题，后面不再出现，比如我们刚刚讲过的商户等一系列问题。所以表面上看起来，房地产的产品没有得到快速的提升，但实际上最后倒霉的是顾客，是物业营运单位。这和前期介入有关，怎样把后评估里面发现的问题在下一个项目的前期介入里面告诉发展商，实际上是一个循环，而且有效地帮助发展商降低开发成本。因为一些发展商买了很贵的设备，像电梯，对他自己是没用的，反而给营运单位、给业主增加负担。

这需要物业管理从业人员有非常丰富的房地产开发经验。现在中国物业管理行业的人才，仅仅停留在物业管理层面，或者说是停留在如何对待难缠的业主方面。真正在技术含量上，在房地产开发方面，在资产管理方面，没有做深入的研究。所以我认为做后评估也好，做资产管理也好，关键是要培养一批懂得房地产开发的每一个环节，更要懂得景观、园林、建筑结构、供暖、给排水、供电、新产品、新技术应用的专业技术管理干部。目前中国物业管理这方面的人才太缺乏。

《现代物业》：国际上的物业管理提倡“全生命周期”概念，在这个周期每一个环节里面，包括节能降耗、成本预算、预防性维护等等一系列都要非常专业。

陈之平：房地产的后评估要比设施设备全生命周期更进一步。因为一个是停留在设施设备上，一个是停留在房地产开发的整个过程上。比如门岗的设置，很多小区设置了自动车闸岗，刷卡过去。但是旁边没有设立人行道，人跟车是在一个道上走的，人不安全。应该预留个三五米出来作为人行道。人行道要不要像地铁一样装上自动闸机呢?装什么样的闸机呢?有些地铁里是两个半圆、双开的，有些是单杆、三截棍的，距离的尺寸是不一样的，要留多少尺寸出来呢?这个要在后评估报告里面告诉发展商的。下次在做开发设计的时候就明白了，原来在门的入口要留这样的距离出来。这个很专业，比设施设备的全生命周期内容更丰富，需要更全面的知识和经验。

《现代物业》：之平管理的“呼叫中心-CRM(客户关系管理)”是怎么样的一个体系?“房屋健康档案”都包括哪些内容?

陈之平：CRM不仅仅是呼叫中心，是顾客关系管理系统，从业主买房后，我们会把业主的信息和需求点都输入到软件系统当中去。比如谁要种菜、谁要搭建阳光房，这些信息都在这里面。到入伙以后，比如他的房子要返修，竣工交房之后有哪些问题，这些问题当天晚上会全部录入电脑，只要本地录入就可以，我们呼叫中心的同事会看到，看到后会不断地跟进，这房子有没有返修、什么时候开始返修、返修完了没有、客户验收没有。只要没有返修完，我们会不断地告诉顾客，说您的房子有五项返修，现在发展商还没有进场，我们会继续帮您跟进。我们所有的服务会有系统帮忙跟进，过去是没有的。当业主两个月回来后发现房子怎么还没修，就会抱怨物管公司，实际上这和物管公司没有关系。这主要是抱怨物管公司为什么没有帮我去跟进，从而导致业主不交管理费、有意见。我们有了这个系统后就完全不一样了。

“房屋健康档案”是另一个系统，它是从房屋验收日起，所有的问题都在这一户的档案里了。我们想做到，未来如果业主的房屋要出租或出售，没有这个档案，房子的价格就卖不贵。因为对于二手房来说，后面进来的人不知道房子有什么问题，有了档案后，就可以查询到房子过去维修过什么，水、电、梁柱结构有什么问题，这时候就能决定买不买，多少钱。用这种方式，第一，把房屋的健康资料留了下来;第二，让客户重视物业管理的重要性，来真正的实现房屋的保值和增值。我认为现在在中国，真正的房屋的保值和增值还没有开始，大部分的增值都是由于土地价格的上涨造成的，而不是通过物业管理来实现房屋的增值。而建立健康档案的目的就是来体现物业管理的价值，设施设备打理得好不好，最后来真正地实现房屋的增值。好的物管公司管理的电梯能用20年到25年，管得不好就只有七、八年。

《现代物业》：客户怎么使用这个档案?

陈之平：客户可以来查阅。但对于公共设施的健康档案我们会通过《管理季报》来反映。我们管的小区当中，每个小区都有管理季报。季报分五个部分，第一个是安全，保安这季度应该出工多少人，实际出工多少人，有没有发生治安案件、未遂案件。第二个是清洁绿化。第三个是设施设备，换了哪些设施设备，做了哪些保养。第四个是公共服务，这个季度收了多少管理费，还有哪些管理费没交，管理费怎么用的，用到哪个部分了。第五个部分就是财务报告，每个季度公布一次。

顾问项目签约

《现代物业》：通过之前一系列工作，业主反响如何?

陈之平：从冷漠到关注。开始公布的时候看都不看，后来慢慢开始关注，主动查着看。我们会放厚厚的一本，只放一周左右查阅，就收走了，再查就得到服务中心来查。业主从主动关注到热情参与，对里面的内容开始指指点点，哪里对哪里不对，你们应该怎么做。

《现代物业》：资产管理的内容除了有客户来委托打理高端物业之外，是否还涉及帮助业主进行物业交易的一些服务?也就是物业市场投资类的咨询。

陈之平：我们做的资产管理不是仅仅局限于房屋的租赁与买卖，这个不是我们做的主要内容，因为社会上有中介公司。我们只是利用职业之便来开展，所做的“资产管理”是一个大概念。第一，本身业主就是投资房子的，我们把整个的房产收回来，来开酒店，去年刚开了个酒店叫“大滩壹号”，这栋楼全部是小户型的精装修公寓，业主拎包入住。但我们分析买这些小户型的业主80%以上是投资客，那就意味这他也要出租，要等房子升值。我们就把他们的房子收回来，给他们一个固定的回报，我们来经营酒店。第二类是本身硬件不好、不好租的商业物业，比如一些会所，我们重新来定位、包装、策划、规划业态分布，寻找买家、租客，把整个的商业盘活。我们做的就不仅仅是保安、保洁、保绿、保修，这些物业管理的问题了，就是资产管理了。客户的资产要卖，我来帮着找买家，有很多买家要买资产，他委托我们对资产做净值调查。比如，我要买五万平方米的商业，但是这个商业是空的，里面到底是怎么样的呢?设施设备是否齐全?电的容量够不够?我们就做一个报告给他，让他决定多少钱买，这个价钱买了之后自己还要添置什么东西。我们做资产管理的大概念，不是传统意义上物管公司干的事。

《现代物业》：很多传统的物业管理公司在转型方面还没有这么快地往这方面发展。

陈之平：这个问题我认为不是物业管理公司转型太慢，而是它根本就无法转型。今年(的数据)有70%的物业管理公司是依附于发展商的，它无法转型，发展商不需要它去做(资产管理的)这些事情，资本的力量是非常强大的。发展商只需要物业管理公司管好现成的就可以，哪怕赔一点都不要紧。所以他们无法转型，无法学习更多的东西。

离开万科以后我真正地懂得了什么叫市场，什么叫品牌，什么叫营销，过去不需要，过去万科的品牌有多大你就有多大，你也不需要做营销，因为万科不缺这些人，更不可能去做市场。我从万科孤身一人来到市场的时候，总不能说，“我是万科出来的”，人们并不买账。那个时候我就纳闷，为什么呢?原来是完全不同的，因为中国的物业管理的诞生是伴随着房地产的发展而发展起来的，主要是依附于房地产的。从过去来看，没有房地产的开发，中国的物业管理就不会发展得如此之快。物业管理发展到今天，我并不是在引领物业管理行业的发展，而是推动物业管理行业的市场化进程。我们很奇妙地发现，2003年9月1号，中国《物业管理条例》颁布实施，条例的主要精神是建管分离。要求所有的发展商在拿预售许可证前，要通过公开招投标的形式来选择物业管理。我们发现八、九年时间过去了，凡是自己开发的都是自己中标，没有落出去的。都说物业管理是亏本的，为什么还要自己干呢?第一说明不是亏本，第二说明即使亏本也不能给别人干，因为这里面有很多的猫腻，很多的问题，交给别人可能就要露馅。

而未来的物业管理必须要市场化。因为今天的物业管理已经走入死胡同了，重要原因之一就是我当年做物业管理的时候，把这个行业做坏了。因为当年中国没有物业管理，叫老百姓交费，不交，他们认为房子是自己的为什么还要交呢?过去我租的房子是公家给我交钱，现在是我自己的房子我更不用交钱。中国老百姓有个特点，凡是政府让交钱就会交。所以我就拼命去物价局做公关啊、去搞掂啊，让他帮我推上红头文件，没有想到红头文件一出出了几十年不放了，全国各地形成指导模式，所有管理需要政府指导价，需要物价局去批准价格。我自己到市场上来明白了，犯了大错误，一个企业如果需要政府来定价的话，基本完蛋了。一个餐厅，所有的菜价是政府规定的，油盐酱醋在涨价，蔬菜在涨价，餐厅怎么经营得下去?所以现在谁跟我说物业管理要做优质顾客服务，我只有朝他笑笑，因为我知道越优质赔本越大。因为价格提不了。发展商下的物管公司不需要考虑这些。如果现在不教给学生市场化的东西，出来后也还会有这些问题，这是这几年我比较痛苦的事情。我招来的人，华侨城的、金地的、招商的、中海的都有，我面临的问题是，他们以前做过项目经理甚至老总，但是到我这里来了之后，不知道怎么做市场，怎么去做品牌。因为他们过去只凭发展商就可以了。前段时间我朋友写了一本书，叫《海底捞你学不会》，真的学不会，张勇可以让员工住在酒店式公寓里面，工作服可以请专门的保姆来洗。我们的保安员全部住在地下室，我也可以让他去住公寓，但是钱哪里来?第二，住到公寓里，待遇好、福利好，员工热情度高，翻牌率就高。我们的人工热情再高出一块来，管理费就不能贬了，越高越倒霉。这些都是现今行业的问题，我们所要做的就是推进这个行业的市场化，只有市场化才能打破价格的缺陷，才能打破现在人们对物业管理的认识和看法。

《现代物业》：之平管理目前在物业管理和资产管理之外开展了很多测评和评估服务(比如业主满意度调查)，您觉得这部分的市场需求是怎样产生的?会有什么样的发展?您觉得之平管理的这些服务和北京的第三方监理评估有什么异同?

陈之平：和监理评估不一样，我这个是顾问产品项目的研发。顾问里面有很多产品，有前期介入的技术咨询，有管理咨询。管理咨询就是进行整个组织结构的再造，比如发展商过去没有全国化，现在要去外地，过去的管理格局、组织结构发生变化，如何去设定这些跨区域的管理组织结构、流程，我们就为他做管理顾问。还有专项顾问，不是打包一起做，保安有问题，只做保安顾问;保洁有问题，只做保洁顾问;或者客户服务有问题，只做客户服务顾问。比如我只做深圳福田城管局的城市卫生评价体系，因为(这部分市政管理)已经社会化，全部包给了清洁公司，我们就帮助城管局做评价体系。

除此之外我们还研发出很多顾问产品，比如顾客满意度测评、竣工查验。竣工查验确保业主入伙时能够主动地入伙，而不会去拉横幅、拒绝收楼等等。满意度调查只是其中的一个产品，发展商要了解买了房子的人住在里面的感受，物业管理只是很少的一部分，更多的要知道对居住舒适度的感受，对园林、水景、大堂、电梯厅等等的满意度。这个产品和我们的后期评估的技术顾问又有关联，是产品细分开发出来的。这就是产品的升级换代、细化、改进。

北京的第三方监理是强行的，不是由顾客需求而来的，北京的“第三方监理评估”严格意义上来讲，并不算“第三方”。第三方是公平、公正、公开的，这个第三方实际上是发展商出钱的，最后还是听发展商的。比方说现在要招投标我必须要找第三方监理来进行定价，但是谁付给第三方钱呢?发展商给，给钱就必须听发展商的。

《现代物业》：之平管理在管理手段和服务产品上一直强调创新和自主研发，这是否和公司没有发展商背景有关?为不同的发展商服务就要必须开发不同的产品?

陈之平：对，这个就是市场化的结果，因为当企业到市场上来，没有发展商背景，每一个项目都是从发展商那里拿来的，所以必须要做好，否则明天就没有项目甚至要倒闭。我们在2009年的时候推出了一个服务承诺，但是这个承诺在行业内没推，因为有些人听说我要推，说要打死我。我的服务承诺是，不满意不交物管费——我们确保在小区居住的业主都能称心满意，如果我们在服务和管理上有任何问题，你一定要给我们提出来，我们能做的就是保证及时改进，或者保证及时给到你信息;如果没有做到，这部分费用可以不交。因为我认为业主每个月给我交的物业管理费，等同于每个月在买我们的产品，而我的产品难免会有缺陷，这和制造业的产品不一样，因为这种产品是软性的，有可能是一句话、一个眼神、一种肢体语言都可能会得罪业主，至少我能做到的就是及时改进，或者及时反馈。因为有些东西反馈了以后不能马上做到。比方说，有些小区业主到公交车站太远，要开两部电瓶车，我会告诉业主，对不起，今年没有财政预算，我们做不了，但你的建议很好，我们明年会把它放到财政预算里面，我们筹措资金来买两台。我至少要给人回应，不能不理不睬。

业主每个月要交管理费，每年也在交，不断地在买物业管理产品的客户就是VIP客户了，他给我提出来的问题我必须要改，如果不改，实际上就是告诉他以后不要来买我的产品。你到餐厅里吃饭，说师傅你这个菜太咸了。他肯定会跟你说“对不起我们给你换”，或者说“我们下次注意点”，他如果不理你，肯定就是意味着叫你下次不要去那里吃饭了。我相信顾客未来会去买这种有服务承诺的产品。同样收管理费，一个有承诺，一个没有承诺，客户肯定会请有承诺的人管。

《现代物业》：您提到“以渐进和可靠的方式来开拓创新服务模式”，如何理解“渐进”和“可靠”?

陈之平：虽然我跟你说到这么多内容，但是今天我们还得回到现实生活中来。所谓现实生活就是：今天的物业管理还是这样，我们的思维已经到未来去了，虽然有未来的思想，但是不能离现在太远，否则无法生存，公司有几千人要养活。就是又要去推动，又要活在当下，又不能把未来忘掉，在现实工作当中要把未来的东西逐渐加入进来。所以我们在研究物业管理的第一成本运行，比如1.5元的物业管理价格未来是肯定能突破的，但是今天没有突破的情况下怎么办?这就是我提倡的“渐进”和“可靠”的方式来推动行业的裂变。

《现代物业》：之平管理目前的业务覆盖到了全国很多地区，但是国内各区域的物业管理发展水平非常不均衡，差距也很大，您在各区域的战略目标制订上是如何考虑的?有没有到海外发展的打算?

陈之平：目前从业务发展区域上来看，遍布53个城市，对于我们这样一个全国性的物业管理公司来说非常重要，对于我们建立未来的一些课题研究非常重要。比如我们正在建立设施设备的数据库，西子奥的斯的电梯，在海南要多长时间维修，钢丝绳的锈蚀程度如何;同样牌子的电梯在重庆的情况怎样。要利用五到八年的时间来建立这样的数据模型，未来再去接管物业的时候，很快就能测算出设施设备的损坏程度如何，能不能以(客户给出的)这个价格来接管。业主把原来的物管公司炒掉，另一个公司就去接，我认为风险很大。只不过现在没有人在做这方面的专业课题，现在我有全国性的业务就可以去研究。

第二，通过这些业务研究，可以更全面地掌握全国的物业管理的状况，对于我去推进市场化和一些战术上的问题有很大的帮助。目前像环渤海、华南、华东、西南基本全部都已经覆盖了。未来我认为基本上以区域为战略重点，逐步地来渗透。只不过从战术的角度上讲，有些业务能做，有些业务不能做，或者不能以这种方式来做。

目前我们在海外有澳洲分公司了，主要做物业管理，主要客户是从中国大陆去的移民家庭。他们去了之后也要买别墅，但在澳洲像别墅这类物业没有物业管理公司管，业主自己管。他们的园林、家里的电器、房屋漏水等等需要打理。他们希望找一家在国内比较熟悉的，懂华语的，能够随叫随到的公司来管理。在国内也包括一些涉外的顾客服务内容，比如业主的小孩要去澳洲留学，只要和我们公司在当地的小区联系，比方说住在重庆的业主只要和重庆项目的服务中心联系，我们的同事很快就会帮他安排好澳洲所有的行程，小孩的接机、学校的注册报到、住宿安排等。另外我们在香港也有分公司。专业队伍都是当地的人员，管理模式、服务标准等也是根据当地的文化和特点来设置的。

《现代物业》：您最喜欢在哪个区域发展业务?为什么?

陈之平：我都喜欢，没有最喜欢。如果我有最喜欢的话，公司的业务结构就会有偏重了，就会有问题。

《现代物业》：就我目前来看，之平管理的业务越来越侧重于为客户提供智力支持，公司逐渐成为一个“综合的房地产服务企业”，另有人认为之平管理是国内非发展商下属物管企业的一个发展方向，对其他企业有引领的作用。您是否有意要带领企业走到这个位置上来?

陈之平：第一，我认为我们目前还不是引领这个行业的，主要还是在推进这个行业的市场化。我想通过之平管理的行为和发展历程，来告诉大家物业管理需要市场化，在市场化的过程中应该怎么做，如何规避市场化过程中的问题。因为我相信未来物业管理应该完全市场化，而且市场化一定会加快，这不是谁可以阻挡或者谁同意或者不同意的，市场经济发展的规律就是这样的。过去可以自己开发自己管，但三年以后不能保证还是自己管。

第二，我们这几年一直在研究，当顾客付25元一平方米的时候怎么管，提供什么服务。现在物业管理公司不都说钱不够、亏本，要加物业管理费吗?过去1.5元的时候门口保安员是敬礼的，那25元是不是要磕头、还带响声的?我认为我们还不是引领，有很多东西还在做研究，做市场化过程当中的研究，包括产品、策略(市场策略、营销策略)。这些实际上对于我们物业管理行业和企业来说都是崭新的课题。对很多只在本地的物业管理公司来说，甚至跨区域也是很新的课题，当他全国做几十个城市的时候，管控模式是怎样的呢?建立什么样的系统平台呢?都是问题。所以我认为我们只是在积极地推进市场化。

《现代物业》：您最关注的是什么?最担忧的是什么?

陈之平：我现在比较关注的是各地政府对物业管理的态度、支持力度和市场化的意识程度。我认为中国很多事情的推进，还是需要政府职能部门的思想、观念、意识上的转变。就拿北京来说，虽然前年出台的文件在业内引起了争议，我们首先不去谈论它错对的问题，但至少，它能够在行业发展的过程中勇于改革、积极创新，并且大胆地走市场化，这个我认为是难能可贵的。尤其对很多政府官员来说，多一事不如少一事，何苦引来这么多争议。这阻碍了物业管理市场化的进程。所以只要国内有政府机构请我去讲课，我都会去，哪怕不计报酬自己掏钱我都会去，“大肆”地宣传物业管理的市场化，宣传什么是真正的物业管理，什么是真正的顾客服务。