作者: 姜元龙 | 2016-02-22 23:33

住宅小区绩效管理炼成记

住宅小区环境卫生工作绩效就是以环卫组织和个人为本，通过绩效管理和绩效考评来全面、持续提高管理、服务、经营、安全等方面的绩效，来满足业主(物业使用人)的需求和潜在需求。

我们从实践中总结出可能影响住宅小区环境卫生工作绩效的因素，对其的深入分析理解有助于我们进行绩效管理、绩效考评，从而提高绩效。

绩效管理

住宅小区环境卫生工作绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，绩效管理的最终目的是充分开发和利用环卫组织和员工的资源来提高绩效，即通过提高组织和个人的绩效达到改善整体绩效的目的。

1.目标管理:目标管理结合绩效合约，使主管人员、清洁员的责任与绩效目标紧密地结合在一起，从而加强主管人员和清洁员的自我控制。我们根据设定目标的“具体性、可衡量性、可实现性、现实性、限时性”原则，充分考虑业主需求，制定出环卫工作的管理目标、服务目标、经营目标、安全目标。然后由管理处经理与主管人员签订目标责任状，并交风险抵押金;管理处主管人员将以上目标进行指标分解落实到每一名清洁员，并与之签订责任状;定期考核目标完成情况并与绩效工资挂钩。

目标管理关键是目标的过程管理，通过目标过程管理的四个步骤来实现:(1)在行动开始前由主管人员制定方案和措施;(2)管理处经理让主管人员，主管人员让清洁员分担责任并予以授权;(3)管理处经理、主管人员、清洁员保持沟通，上级对下级进行工作辅导;(4)若遇情况变化，需要调整计划与目标值，下级向上级请示。

对目标管理的结果进行评估:定期对目标实现情况召开分析会，由主管人员及管理处经理对方案、措施、目标值等进行分析、评估，明晰责、权、利，及时兑现奖惩，并且提出有针对性的改进方案，形成阶段性分析评估报告，对下一步目标的实现进行部署。

2.长短板管理:一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。这就是管理中著名的木桶原理。在环卫管理中“木桶”不仅可象征一个环卫组织、一个班组，也可象征一个员工，而“木桶”的最大容量则分别象征着环卫组织、班组、员工个人最大的整体实力和竞争力。

不断找出并加长最短的木板:如果组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，我们可采取两种办法:第一是同时增长每一块木板;第二是只加长最短的木板。相比之下，要增大相同的容量，第二种方法要经济得多。要想加长最短的木板，首先要找到它。我们通过对环卫组织和个人的检查、考核;与业主、清洁员的绩效沟通;与同行的对比分析之后，找出影响绩效主要因素和次要因素，其中影响绩效的第一位因素就是最短的木板。影响绩效因素中六个要素:主管人员、清洁员;工作过程;管理方法、操作方法;工作环境;工作机制;业主(物业使用人)都可能成为木桶中短板。

发挥最长板的作用:在环卫工作绩效中，环卫组织之间，班组之间、个人之间总有一些绩效是最好的，就是最长板。我们应该把作为最强者的这些组织和个人的独特的、成功的管理和操作经验和技巧进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化和手册化，使个别能人和组织的智慧和能力转化成为环卫组织全体员工统一的、一致的行为。比如优秀清洁员操作经验推广，优秀主管人员的先进管理经验的推广等。

3.操作流程再造:我们从业主需求出发，结合清洁员的需求，以环卫操作流程为改造对象，对操作流程进行根本性的思考和分析，通过对操作流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，从而获得环卫绩效的改善。

将几道工序合并，比如楼道清洁，可以将清扫楼道、收集垃圾袋、擦拭扶手、窗台合并成为:上楼清扫，下楼拎袋及擦拭扶手、窗台等等;

将完成几道工序的人员合成小组或团队共同工作，构造新流程。通过这种策略，可以减少交接手续，共享信息，从而大幅度提高效率。一是原来分开的清洁工与清运工合并成一个工种。二是以组团为单位分成各个班组，每个班组中的两人或三人自由组合，组成互助组;

将连续流程改为同步流程，而同步流程最大特点是各工序之间随时都可以交流、可以互动。由于至少两人组成的互助组，可以把原来的每个人的连续流程，变为清扫外环境和清扫楼道同步进行，形成了上午、中午、下午、晚上的不间断合作。

通过操作流程再造，可以提高效率，降低成本，增加收入，增加休息时间，从而提高工作效率。

4.工作态度的细化:工作态度是产生良好绩效的基本原因，工作态度的细化，一是便于引导和激发员工的积极性;二是对工作态度定性考核有了可操作性。态度可以细分为团队精神、责任感、服务意识、进取心、努力程度等，其中每一项又可细分为五个等级，比如努力程度:

绩效考评

我们依据住宅小区环境卫生工作的经常性、长期性、循环性、多变性、连续性特点，充分发挥绩效考评对绩效牵引作用，设计好绩效考评的长短期考评内容，综合运用考评方法，加强绩效沟通，使主管人员、清洁员共同做到“脑勤、眼勤、耳勤、嘴勤、手勤、腿勤”，从而促进绩效提高。

首先，考核内容

短期绩效考核内容:从考核周期上主要是日、周、月考核的内容，考核对象主要是清洁员，包括显性绩效、短板要求、临时任务主要绩效内容和支持产生显性绩效的基础绩效内容，显性绩效:达到住宅小区环境卫生外环境、楼道的清扫保洁和垃圾的分类、收集、存储、清运的工作标准所取得的工作效果;短板要求:就是影响显性绩效的第一位因素;临时任务包括:上级安排的临时工作和非日常的工作，比如突然降雨、降雪产生的积水、积雪等都是临时任务;基础绩效内容包括影响绩效因素的所有内容。

长期绩效考核内容:从考核周期上主要是季度、半年、全年考核的内容，考核对象主要是主管人员和环卫组织，包括四个角度要求的内容:1、上级角度。上级要求的第一位显性绩效内容，业主满意率和主管人员、清洁员达到工作标准取得的工作成果。2、绩效管理角度。流程优化包括操作流程、服务流程、管理流程的优化;管理改善包括有效的管理方法的应用;工作管理包括管理、服务、经营、安全等的目标管理。3、职能角度。工作标准的细化量化;团队协作:清洁员合作组的合作、班组与班组的合作;环卫工作的重点、难点、弱点的攻克。4、创新学习应用角度。技能的提高包括管理技能、服务技能、专业技能、操作技能;学习培训包括学习型组织的建立，学习的应用成果;业务创新包括环卫管理方法、操作方法、优质服务举措、创造性经营。

其次，考核方法

1.对清洁员的考核方法:主要采用扑克牌抽考法结合关键点法、专项考核法、关键事件法。我们在实际考核工作中创造出了具有公平、随机、全面特点的扑克牌随机抽考法，其操作程序:抽考→再抽考→全考→再抽考。主管人员从显性绩效内容细化量化出的工作标准中提炼出关键点，作为考核依据，通过扑克牌抽考法对所有清洁员进行周期性考核。对短板要求及临时任务可以采取专项的有针对性考核，比如，针对要求“大雪48小时清扫干净”的完成情况进行考核。在对基础绩效考核中，其中工作态度考核是一个重要的要素，在对工作态度细化的基础上，通过关键事件法来考核，态度考核与主要绩效考核可以分别进行，也可以同时进行，在考核主要绩效时，发现有工作态度的问题，同时做好记录作为工作态度考核的依据，比如，要求新产生的垃圾在小区停留时间为10分钟以内，而实际却有停留达到半小时，这主要是由于“偷懒”未按规定巡视造成的。更重要的是引导积极的工作态度，比如改进工作的合理化建议，互助合作的典型事迹。

2.对主管人员的考核：主要采用德能勤绩法:对主管人员的工作过程和结果从思想品德、工作能力、勤奋程度、工作成果等方面依次与有一定针对性的标准进行比较，得出各个方面的评估结果，然后再进行综合。其中主管人员绩效包括所有清洁员绩效和主管人员自己的绩效，“关键的少数制约着次要的多数。”主管人员就是“关键的少数”，从工作目标的确定到计划制定，再到实施绩效管理和绩效考评，都是主管人员的职责，清洁员绩效不好，主要是主管人员管理得不好，清洁员的绩效，就反应了主管人员的绩效。比如，考核清洁员时发现有一部分清洁楼道时达不到“五无六净”的工作标准，经分析确认:主要是主管人员日常培训及要求的标准不明确造成的，因此清洁员的绩效考核结果直接影响主管人员的绩效。

3.对环卫组织的考核方法：综合指标法:主管人员对班组内由两人或三人组成的互助组、以自然组团组成的各班组的业绩;上级对以班组和主管人员共同组成的环卫组织的业绩，分别依据中长期阶段性工作重点事先设定的四个角度所要求分解的细化指标，评判出各项指标的达到程度。比如，上级角度要求的业主满意率要达到95%，通过问卷调查就可以考核实际达标情况。

第三，综合评价方法

全面总结法:上级或主管人员对环卫组织在评估期内长短期考核内容要求的工作进行系统的回顾与评述，列出分类进步、成绩、不足、改进措施和下一期的工作计划，最后得到上级管理者或上级组织对该总结认可的评估报告;对个人的长短期绩效综合考核，可以综合一个季度每个月的绩效评出一个数值，然后同一个层级的清洁员或主管人员进行综合打分排序，根据排序情况来决定绩效工资等级。比如实行三级工资分配制，根据绩效动态评比决定等级，按照绩效工资等级来发放绩效工资。

第四，考评沟通

1.考核沟通:清洁员、主管人员与业主沟通，便于得到理解和支持，便于掌握业主的需求;清洁员之间沟通便于合作;主管人员与清洁员之间的沟通便于绩效问题快速解决及成果及时应用，一个是清洁员汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管人员求助，寻求帮助和解决办法;另一个是主管人员对清洁员的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。

2.评价沟通:现场讲评、日评、周评、月评、季评等的沟通，清洁员与主管人员进行沟通主要是为了对清洁员在考核期内的工作进行合理、公正和全面的评价;同时，主管人员还应当就清洁员出现问题的原因与清洁员进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。

实践证明:我们只有坚持以环卫组织和个人为本，既要有多种绩效管理方法的应用，又要有长期、短期绩效考评的实施，才能全面持续地提高住宅小区环境卫生工作绩效，满足业主(物业使用人) 的需求和潜在需求。