作者: 张长国 | 2016-01-23 17:36

是谁在阻止物业公司“早期介入”？

如今的房地产项目和物业服务市场出现了非常奇怪的现象：一方面地产公司自己成立的物业公司找不到事情做，或者说不能作为;但是另一方面，地产公司却从外面请来知名度较高的物业管理顾问公司，对早期介入进行顾问，对商业模式进行规划，对商业氛围进行打造。这不得不说是物业管理企业的悲哀。

出现这种怪象不外乎几个因素导致——

一、地产公司对自己组建的物业公司不放心。这表现在担心自己组建的物业公司经验不足，没有多少房地产项目的早期介入经验和做法，如果由自己的物业公司参与介入会导致地产项目的缺陷增加。

二、对“父子关系”的物业公司的能力表示怀疑。房地产开发作为科技含量较高的行业，土建工程、水暖工程、弱电工程等都是具有很高技术含量的工种。但是物业公司实际上还停留在传统的四大职能的工作层面上，没有跳出这个框框，无法对房地产项目进行顾问服务。

三、聘请商业顾问可以提高销售。无论从哪种角度出发，地产公司聘请著名物业管理顾问公司对自己的项目进行顾问服务，都是提高楼盘的知名度，为销售开路的做法。有了知名物业顾问公司的介入，至少对宣传、营销、策划都是有好处的。显而易见，聘请物业顾问公司进行顾问，成了这个以销售为王的房地产过剩时代的寻常事。

某物业公司曾经在2013年，主持了对某房地产项目顾问形式的早期介入。该项目占地39万平方米，有两个工程地块，地块中间有一条市政支干道，有中水处理站一个，商铺95间，住宅户数为2,350户，车位3,700个。物业公司从图纸规划、地产项目优化、项目缺陷提示、业主生活便利性、商业氛围打造等方面，的确进行了呕心沥血的大量工作。结果，因为和地产公司属于“父子关系”，所提出的几千项公共设备设施、场地场所、建筑物的瑕疵，遭到了莫大的抵制。很多人认为物业公司就是在挑刺、找茬、搞对立，结果不了了之。物管团队一度被解散，人员遭到辞退，成为地产体系的眼中钉肉中刺。

是什么原因导致这样的结果出现，难道物业管理公司的商业介入这么难?

造成房地产开发成本的增加

物业公司提出的很多问题，特别是商业运营方面的问题，本身与物业公司专业不专业无关;而是，提出的问题是否已经经过了招投标，开发商是否已经与总包方或者供应商签署了协议，是否已经在地产内部形成了统一的认识。如果这三个方面都确定了，物业公司提出自己的见解，比如设置排污管道、排风管道、餐饮企业隔油池，这些都是需要大量的资金支持的。如果地产公司采纳了物业公司的建议，则是自己打自己的嘴巴，不能自圆其说，最后牺牲的只能是物业公司的利益，因为在中国物业管理市场里面，毕竟还是有大量的“父子关系”存在。

物业公司提出增加相对工程量，肯定是对地产核算的一种冲击，也是成本的增加。比如某物业公司在对某商业项目进行早期介入筹备的时候，就发现了所有公共专用电表都未进行安装，这将直接导致物业公司今后对电表的考核无从谈起。物业公司随后提出了这一疑问，但得到的答复是按照规划图纸进行施工，而且通过了公司规划委员会的审查，不能随意更改。经过多方努力，物业公司直接将工作联系函发至地产总经办，最后地产老板还是决定采用物业公司的建议，及时安装专用电表，如生活水泵房、消防水泵房、电梯、公共楼道照明、地下室照明、航道灯、量化工程等专用电表，而这笔费用确实不是物业公司能够承担的。

例如，物管提出不能在住宅区设置太多的道路，而应该设置便于管理的便道和人行道;要在保安的岗亭设置厕所，既方便了保安上岗解决难题，同时让来办事的业主和客户方便;住宅区的外围尽量封闭，从而减少安全差错和事故的发生。所有上述建议，都会造成房地产企业在规划前期、中期或完成之后的成本增加。这对于房地产企业而言，也是一笔不菲的费用。

地产公司减少了自己的开发成本，无疑会加大物业公司后期管理的成本，也是在增加业主和物业使用人的成本。

采供关系的利益冲突

大家都知道房地产的“油水”就在于采购中的各种利益关系纠结在一起。如果开发公司已经确定了采购的物资，但是在使用过程中又不能满足业主和物业使用人的需求或者便利性，怎么办?是地产公司老板的责任，还是采购人的责任?这其中的利害关系，并非物业公司可以突破，所以很多时候，物业公司只能忍气吞声，不敢声张。如果“踩了地雷”，破坏了地产系统的采供关系利益链条，最终导致的结果可想而知。

某物业公司在对一个楼盘进行早期介入的时候，实际上已经有部分业主提前知道了自己的房间布局和设施。有的业主就提出，在客厅和阳台的中间不用安装玻璃门，因为大量的业主为了自己使用的方便，扩大房屋使用的功能，要拆除这道玻璃门。物业公司向地产公司提出不用安装这道门，可以直接征求业主意见之后，进行拆除，但是触动了采供部门、设计部门、施工部门、项目管理部门的利益，谁会买账呢?如果物业公司提出的这项建议得到采纳，按照每道玻璃铝合金门500元计算，2,000户业主的费用，就是100万元之巨。从数字可以看出，物业公司遭遇的“拦路虎”有多么庞大，工作起来有多么艰难!

人才使用提拔的瓶颈

总体而言，地产旗下物业公司的总经理或者董事长，甚至中层管理干部，几乎都是从地产分流而下的，要么是地产没地方去安置的，要么是三亲六戚，总是摆脱不了裙带关系。于是乎，到处是莺歌燕舞、歌舞升平。直到业主和物业使用人将事情闹大，媒体知晓，才开始处理。物业公司也都能看到早期介入的问题，但是都羞于开口提出，主要是为了保住自己的位置。

地产公司经验欠缺

在与开发公司工程项目部沟通过程中，笔者发现，内地的房地产公司，不论是项目经理还是水电工程师，在房屋开发、项目管理、图纸规划过程中，都存在经验不足的现象。甚至有时候，他们还需要物管提交如何进行接管验收的表格，告知如何进行分户验收，如何进行公共验收等事项。地产公司经验的缺乏导致了物业公司在早期介入过程中开展的各项工作困难重重，很难推进。

物业公司科技含量人才不够

很多物业公司在组建之初，都是从地产公司派一些人马下来，搭建班子，招兵买马。殊不知，这样匆匆搭建的物业公司，人才非常匮乏。

一、缺少土建、水电、弱电、规划、报建方面的人才。组建之初的物业公司如果对房地产开发项目提出的意见没有科学技术含量、没有专业性，往往会遭到对方的指责，甚至对立，这样对开展早期介入工作肯定不利。

二、缺少统筹协调的意见和建议。一般的物业公司，对一个项目的早期介入工作，都是临时组建一个班子进驻项目现场，跟随项目开展施工、图纸会审、物业使用功能等方面的介入。但是因为缺乏公司层面上统筹的意见和建议，导致向项目部提出的意见和建议非常分散，不统一,或者提出的意见和建议没有规范性协调性。今天提出设置拖布池，明天提出安装专业电表，后天提出需要设置残障通道，导致项目部无可适从，无法开展工作。

三、缺乏远景规划和先见之明。很多物业公司对地产项目提出的意见，大多数都是非常浅显的，从感官质量上提出，而非从设计、施工管理、项目利益角度出发提出的意见和建议,导致项目部也不好实施，不能及时与总包方或施工方进行沟通协调。

总之，物业公司和地产公司之间，从行政级别上讲，也是上下级的关系。但是从法人角度讲，就是两个不同的公司。从对业主和物业使用人便利性和后期管理成本及人员节约的角度讲，是战略合作的关系。可惜没有多少地产公司愿意看到这样的字眼。我们期待未来，物业公司不但是房地产开发的一个环节，而且应该是成本控制、资产经营、商业运营的大物业公司，相信有远见的企业家会这样而为。

同时我们也期望，一些有成熟开发理念和操作模式，有成套早期介入方法的物业企业，能成为房地产开发的生力军，成为房地产公司的参谋和帮手，推动房地产产业的优化和发展。