作者: 苍松 | 2017-08-28 15:46

哈市“滨才城”大型住宅区规划与管理的结合探

哈尔滨“滨才城”项目是目前黑龙江省最大的“城中村”改造项目，占地470万平方米，建设规划620万平方米，居民楼145栋，商服320家，常住人口7,969户、19,921人。“滨才城”由黑龙江滨才房地产开发集团有限公司分期开发，已建成150万平方米，集团下属哈尔滨滨才物业管理有限公司提供物业管理。

体量大，区位特殊，迫使“小区变社区”

在当地，“滨才城”这样大的体量已经超出了传统住宅小区的概念。在项目开发之前的规划设计阶段，虽然开发商在满足业主的公共服务需求方面已经提前考虑了如社会公益用房、物业管理用房以及业主公共活动区域的设置等问题，但在分期的建设和运营中发现，传统的小区物业管理满足不了大型社区业主生活的需求，因此提出了“小区变社区”的设想。

“滨才城”所在地原属于哈尔滨呼兰区学院路街道顺迈社区管辖范围，随着居民区人口的增加，社区管理与服务的压力越来越大。而且，“滨才城”距离市区较远，交通不便，业主对社区管理和服务的需求迫切，特别是在治安、卫生、消费、公共事业交费是否方便等方面;社会边缘阶层，特别是流动人口和孤寡老人，没有专门的机构提供具有针对性的服务，公共服务存在很多的问题。

开发公司进行了一些统计和梳理，综合考量之后发现，业主作为一个家庭组织存在的需求，有一部分是物业管理无法满足的，而欠缺的公共服务功能恰恰与社区、居委会的行政管理职能相吻合。“滨才城”项目是在城市新区(利民开发区)上建设的，相比成熟的市区，政府基层组织的许多职能也需要进一步完善，政府也希望小区的物业管理能对其职能起到一定的辅助作用，比如能够解决社区部分办事机构设置、办公用房、社区管理和居民服务等问题。另外，辖区内流动人口数量大，社区也十分希望小区物管能配合其进行流动人口的管理。同时，开发商也注意到近年来政府提出建设社会主义和谐社会的一些政策导向，政府在实际层面也进行了不少探索，希望能将政府职能进行一些转变和提升。

在分期开发的过程中，因为发现传统的住宅小区物业管理工作无力弥补社区许多管理功能的空缺，在和基层政府的交流过程中，“小区变社区”的构想也逐渐清晰起来。滨才集团也随即在项目后期的规划上做了很多调整，决定将小区物业服务提升到社区服务的范畴，在保证物业服务的同时增加社区服务的功能。通过和政府部门的沟通，并在政府的帮助和指导下，滨才集团考察了其他地区一些成熟的大型社区的建设。通过集团主动申请，经区政府同意，以“滨才城”为基础成立了现在的滨才社区，在行政设置上从顺迈社区分离出来成为独立的社区。

“滨才城”建设之前，滨才集团并不知道其他的同行在面对类似项目时是怎样操作的，只能“摸着石头过河”。“小区变社区”的模式在运营过程中不断发现问题，再根据现有资源不断进行调整而形成，这为滨才集团积累了宝贵的经验，今后如果再开发类似的项目，就会把社区公共服务问题提前纳入项目规划进行考虑。

地产与物业管理顾问的配合

和国内很多大型项目的开发一样，为了优化项目的设计，滨才集团也选择了专业的物业管理公司作为顾问方对项目前期介入。滨才集团在2003年开始进行房地产开发，在物业管理的前期介入方面没有太多的经验，不如有的开发企业本身具备物业管理公司，能够提供这样的专业服务。在前期的一些接触后，加上同行之间的推荐，选择了深圳一家著名的顾问公司作为物业管理顾问。开发商认为，顾问公司可以将外企的管理模式和本土的文化特点嫁接起来，可以规避一些外企服务时产生的问题，能够适应“滨才城”这个项目的特点。

顾问公司对项目的参与是全程的，主要包括三方面：一是在项目的建设过程中实地参与运营，进行观察，给出诊断。二是帮助开发商建立管理体系文件，包括权责、流程、操作指引等等。三是驻场进行改进，这一点非常重要，因为项目是分期陆续开发的，对在前期出现的问题的诊断，必须加入到后续的干预中，否则造成的后果很难改正。

对于顾问公司在前期介入时提出的意见，从结果上来说，开发商80%以上都会采纳，比如，在设计、规划阶段确定下来的一些方案在实施阶段没有得到实施，顾问公司就会给开发商提出一些项目建议，或者是过程控制中的一些反馈，这样开发商就可以和项目部沟通并令其进行改正，应该说这项措施是比较有效的。同时物业管理公司从项目策划到方案概念再到规划、施工图，包括实施全过程都有驻场参与。由于物业管理公司隶属于开发集团，从保证整个产品品质和后续服务的可靠性、便捷性角度来讲，几方的协调工作比较顺利，对开发商来说也比较容易进行控制。这也是借鉴了万科的经验，重视物业管理对项目附加值的提升作用。

开发商对顾问公司的建议不可能做到100%的采纳，是因为有时顾问公司给出的建议是完全出于物业管理的角度，从性价比方面考虑不一定合适。

规划阶段对运营成本的考虑

景观、水系

园林景观是“滨才城”的一个重要的卖点，设计时就提出的65%的高绿化率，必定会加大使用期的运营成本。另外，和项目一起配套开发的还有一座市政公园“萧红公园”，内有30万平方米湖泊。这对规划设计和运营管理都提出了不小的挑战。

哈尔滨靠近高纬度地区，冬季长达五个月。为了避免冬季园区景观过于萧瑟，在设计时，一是尽量选择松树一类耐寒的常绿针叶植物，尽量避免选择影响景观效果的材质;二是在景观搭配上，选择适当的线条，调整植物的种植布局和铺装以改变景观的视觉效果。在项目的质保期内，绿化植物受生长周期的限制，冠径、高度等都不能马上显现出景观效果，就采用补种花卉的方法来进行弥补。等到植物生长一两年逐渐成型之后，再调整种植的手法。因项目属于分期开发，目前开发完毕交付的部分占总开发量的比例并不大，因此还无法准确地知道整个绿化景观在总体运营成本中占有的比例。但景观维护是否会增加物业管理公司的负担，导致在运营以后无法达到预期的效果，确实令人担心，也是开发商正在探索的课题。

水系方面，在前期设计阶段确实考虑了后期运营和维护的一些问题。规划时尽量让水系的设计和绿化景观相协调，水面宽度和叠水的高度都避免做得太大。在水的提升和涵养方面也需特别注意，多做一些防渗、防漏的措施，不至于让水系在夏季的运行过程中产生过大的流失。

总的来说，对于园林景观和水系设计，最初的项目规划并没有过多考虑后期的运营，但是发现，随着景观量和树木量的增大，维持水系的运行和植物的灌溉需要的投入非常大。实际上，对于“滨才城”这个项目，分期开发的过程也是一个逐步发现问题、调整办法、实践解决的过程。开发商将目光投向了一些节能减排的做法，一边开发，一边运营，一边修改设计，在后续的开发中逐步解决之前没有预计到的困难。比如中水的回收再利用，在后续的建设中增加了很多雨水收集的工程，兴建了蓄水池，按要求将污水和雨水分流，雨水进入蓄水池中再进行使用，一方面是降低运营成本，另一方面也比较符合当前提倡的绿色环保的理念。

社区交通车

“滨才城”距哈尔滨市主城区约15公里，业主出行也是一大问题，开发商希望通过引入“社区巴士”的方式来解决。前期开发商对一些涉及社区巴士运作的房地产项目进行了考察，希望了解一线公司是怎么做的。从社区巴士能够更长久运营的设想出发，最后决定采用和城市公交公司合作的社会化运作模式。这种模式不至于造成地产公司对社区巴士投入的运营成本变成一个无底洞最后导致巴士停运;还避免了开发商的不当承诺弄巧成拙，不仅会让居民不满，严重的还会影响企业的品牌和信誉。

公交公司给滨才社区专门开辟了一条业主专用线路，起始端点直达，中间不停靠，业主及其家庭成员凭卡乘车，一户家庭最多可办三张卡，刷卡结算，开发商补贴一半的车费。这种方式提高了社区巴士运行的速度，也减少了社区居民的交通支出，又能实现社区巴士的可持续性。

如前所述，“滨才城”属于“小区变社区”的情况，其实是将城市的公共服务功能全部考虑到物业服务中去，企业作为一个综合的经营主体。物业管理公司更多的是承担社会管理的义务，体现出一种公益性和义务性，可是运营成本的增加也是必然的。在不断的摸索中，开发商和物管公司找到了三个渠道来解决资金问题：一是由于物管的部分人员在社区中兼职，政府划拨给社区的行政办公经费，可以社区为主体来使用，但仅限于社区承担的职能范围;二是物业管理公司承担自己应该承担的属于物业管理方面的费用;三是在项目建成后物管公司进入小区的一次性投资费用巨大，物管公司没有能力承担的，由地产公司补贴。这样形成地产、物管和社区的三方联动，使物业管理公司能够自己养活自己，即日常性维护开支可以做到收支平衡。不过也注意到，随着入住率提高和经营的规模化，小区业主人数增多，物管公司的总收入增加、渠道也拓宽了，运营的成本压力也会降低。

商业规划与招商

现在的业主购买房屋之前总是要先问开发商他们可以去哪里买菜、购物、休闲，所以说商业地产为满足周边商业配套设施的完善，在前期规划中必须要考虑业主入住后的各种需求。考虑到项目的体量和周边现有的城市规划的状况，“滨才城”的规划将未来商业的发展纳入考虑的范围，为商业设置了预留地。商业建设根据业主的需求分阶段进行开发，避免因为一次建成导致商业运转困难。目前在部分已交付的情况下，为了满足业主基本需求，建设了一些集市免费给摊贩使用，专门解决肉食蛋菜的供应问题，这样既降低了这些生活必需品的销售价格，方便业主的生活，同时还能吸引更多的客户入驻。

“滨才城”目前的商业状况是，社区配套的零售商网已经基本成型，而专业卖场处于起步阶段。专业卖场方面，采取先签约主力店、再签约次主力店，分步引进商家。大型商业物业开发同样也要根据未来业主的入住量、消费结构和周边区域规划进行调整，仅仅考量项目自身范围是不行的，还要和社区周边的规划与配套相协调。随着城市的高速发展，未来5年区域性的城市规划的变更仍是开发商需要关注的。

已经签约的最大的一家主力店是新大地电子城。为何要引进一家电子城呢?“滨才城”的区位靠近哈尔滨大学城，周围分布着21所高校，电子产品需求的客户量大;从省内的布局上看，哈尔滨几乎是全黑龙江省电子产品的集散地，但在黑龙江中部地区现在还没有大规模的电子产品批发市场。滨才集团了解到新大地集团也正在哈尔滨寻找合作对象，新大地认为“滨才城”项目所处的地理位置和项目本身的知名度将有助于电子城品牌的提升，同时“滨才城”开发商也希望电子城可以带动黑龙江中部地区整个电子产品的销售，使项目成为一个规模较大的电子产品集散地。在这样的背景下双方一拍即合。目前这个商业项目正在建设当中，但并不是单纯地建设一个专业电子市场，同时与电子城配套的商网也正在规划中。

小结

小区建设和社区建设联动，企业帮助政府建设社区，“滨才城”的“小区变社区”，在立项阶段是开发商完全没有预计到的，也没有别的地区和城市可以借鉴。一些企业管理顾问和专业顾问，在无意中发现“滨才城”的这种做法很少见，后被全国房地产经理人联盟推选为“社区运营实战基地”。

同时政府也发现，社区建设一般都是由政府进行投入，很少有企业投入。社区和物业管理公司联动，从这个视角来看，基层政府的职能和效果都能有比较好的发挥。比如，对于文体活动、社区医疗等服务，物管和业主之间的联系比通过政府平台来得更紧密，街道办事处的服务项目通过物管这个载体到达居民更方便顺畅。由社区、居委会、物管公司和业委会联合还能进行“四位一体”的党建工作，建立社区管理的核心结构。当然，从经费上和硬件上来说，企业对资金的操作也相对更灵活一些，也更有实力。

从笔者个人的角度来看，最理想的开发商与物业管理公司的关系应该是万科的模式，物业管理公司独立运作，从规划到建设、运营再到后续给业主提供一个连续的服务平台，让业主既能拥有好的设施，又能够享受设施、享受服务。在房地产不是太景气的大环境下，开发商都越来越重视物业管理的价值。以前开发商只是把物业管理当成一种售后服务。现在越来越多的开发商在谈论，也许是时候重新来考量开发商和物业管理公司之间关系的定位了。我的观点也是这样，从市场的角度来说，一个建设很好的项目到了运营时没有实现建设的预期，会导致整个项目品质的下降。只有重视后期的运营才能让好的项目在投入使用之后，也获得好的效果。

(原载于《现代物业·新业主》2012年第12期/总第243期)

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