作者: 蔡毅 | 2005-12-01 15:36

以有限资金提供更多物业服务

物业管理是以劳动密集型为主要特征的服务性行业，产品价格低廉、行业整体微利或在亏损边缘徘徊已经是我国物业管理二十多年来长期存在的不争事实，资金有限、服务无限或服务要求不断升级是物业管理企业不得不面对的客观环境。如何应对?笔者认为，适者生存，企业只有正确认识自己所处的行业属性与市场环境，管好用好物业管理的有限资金，以有限资金为业户提供更多物业服务，方能立足于市场，取信于业户，创立自己的物业服务品牌，求得企业的生存与发展。

精打细算做好预算

管好用好有限资金的第一步，是要精打细算做好企业所管物业项目的年度预算。

物业管理企业从拓展新的物业管理项目开始，就必须策划好新项目的管理方案。与发展商或业主委员会取得服务事项、服务标准和管理目标的共识，取得物业服务的定价形式与计费方式一致意见，在此基础上科学合理地编制项目管理的年度预算。把人员开支，行政开支、房屋设备设施运行、维护、保养开支，保安、保洁、绿化开支，公共能耗开支，公共卫生与应急处理开支，保险费开支等可能发生的费用开列清楚，精打细算，认真审核，确保每一笔费用源出有因，且定价合理，量出为入。一旦预算得到发展商或业主委员会的认可，就应该订入物业服务合同或前期物业服务合同，成为项目管理在管理费收支控制的执行依据。

对合同期内连续管理的物业项目，物业管理企业也应在新年度到来之前的一到三个月期间，组织进行各所管项目管理服务费用的年度预算，确保各项费用的收支既符合当年管理服务活动变化的需要，又使总体额度保持在物业服务合同或前期物业服务合同规定的框架之内，即量入为出。企业通过年度预算与年度预算的执行，实现对各项目管理费收支与经济指标的有效控制。项目管理处在年度预算的范围内，努力以有限的资金，实现服务效果最大化，完成项目管理的年度计划与年度目标。在预算执行过程中，要合理安排好每月的开支，做到各类费用的支出符合合同约定和财务管理法律法规，平衡支出，不乱花业主的一分钱。到年末，要做好当年年度管理费用的决算，提出决算报告，同时对应检查年度预算的合理性，总结经验，以利下一年度的预算工作。

突破收费瓶颈制约

物业项目的管理资金是有限的，有限的资金该收的定要收到，物业管理企业必须突破“收费难”的瓶颈制约，使物业管理服务收费与服务提供处于良性的循环之中。

物业管理服务“收费难”说起来有着各种各样的原因，譬如历史因素、政策因素、环境因素、文化因素等等，但从企业自身原因来分析，最根本的问题还是企业有没有树立以业主为核心的服务理念，有没有摆正自己在市场中的位置，企业的管理服务有没有得到市场的认可。因为服务理念是物业管理服务企业的核心价值观，是管理服务运作的指导思想，物业管理企业有了正确的服务理念，企业从经营班子到一线员工才能以彰显业主价值，让业主满意的理念指导企业的经营行为和员工的物业服务活动，服务好了，相信“人心都是肉长的”，业主和公众不会无动于衷，“收费难”问题自然会显著改善。

服务品牌是物业管理企业的金字招牌，它对解决物业管理的“收费难”可谓是一贴灵丹妙药。过去，我国的物业管理服务委托大都是非市场行为，管理服务水平差异不大，人们很少知道物业管理要找品牌企业。自从物业管理开始进入市场，政府推进物业管理的市场化，规定物业管理项目必须实施招投标，我国的一些先行城市很快就冒出了一批品牌物业管理公司，这些企业经过市场化浪潮的洗礼，物业管理服务有规范的服务标准和质量管理体系，不仅服务规范，且市场诚信度高，在物业管理品牌化的今天，越来越显现出他们的比较优势，“收费难”对他们自然不成问题。

解决“收费难”问题，除了有服务理念和服务品牌之外还需要注意服务方法。行业内经常听到这样的说法，物业管理“收费难”的主要原因之一是业主中不少人是“刁民”，这些人品质差，他们横竖不付费，你物业管理公司总不能老是与其打官司。笔者认为，业主不付管理费，必然有其原因，企业应该进行综合分析，分门别类，不同的原因、不一样的对象，应采取不同的方法与技巧，关键是处理问题要有双赢的指导思想。譬如，面对一位长期不付费的所谓“钉子户”，物业管理企业不妨先用换位思考的方法，站在业主的角度想一想业主的感受，看一看有没有两全其美的途径，然后再作对策，这样处理“收费难”效果会不错。

物管企业只要自身过硬，能弘扬服务理念、营运服务品牌;能追求服务质量、讲究服务方法;能与业主建立良好的关系，为业主提供满意的服务，业主与市场肯定会接受。收费瓶颈只要被突破，有限资金就会有保障。

不断降低服务成本

用好有限资金，关键是企业要努力改进管理方法和服务程序，不断降低服务成本，不断提高资金价值和资金利用率，这样，方能用有限的资金为业主提供更多的物业服务。

物业服务的核心成本是人力成本，降低服务成本首先要从降低人力成本开始。物业管理企业应该首先制定企业的发展战略及与之相应的人力资源发展规划，合理设置公司本部与项目管理处的组织架构，以最精简的机构设置与一专多能、一职多岗的人员配置，形成最具领导力与执行力的管理团队，带动一支服务规范、纪律严明、工作高效的服务团队为业主提供服务。要让业主感到物业管理处没有虚设的机构，所有的管理服务岗位都是必需和有效的，所有的管理服务人员都站在为业主服务的第一线，所有的服务员工都经过了一专多能、一职多岗的培训。

物业服务成本控制的潜力还在于房屋设备设施的运行维护费用。缘由是房屋设备设施的运行维护成本仅次于物业服务的人力成本(在高端非居物业中甚至高于物业服务的人力成本)，其构成包括房屋的维修养护，强电、弱电、空调、电梯、消防、给排水等系统设备的运行、维修和保养，物业道路、环境、围墙、车库(场)等设施的维护、保养，还有物业的水、电、煤等公共能耗。物业管理企业不仅可以利用自身的技术能力和管理手段挖掘潜力、降低这部分服务成本，还可以充分利用专业服务供应商的社会资源大幅度降低服务成本。此外，在公共能耗的成本控制上，物业管理企业更可以利用科学管理和科学技术不断降低不必要的损耗。用最少服务成本，实现物业设备设施的安全与正常运行。

物料采购与服务采购是降低服务成本的又一重要途径。物业管理企业可以建立采购管理控制体系，制定采购管理标准与采购控制程序，规定公司物料及服务采购与付款管理的基本要求，请购与审批控制、询价与采购控制、紧急采购控制、验收与入库制度以及付款控制等制度。确保公司涉及所有物料及服务的采购、保管、领用、核算各个环节都能遵循节约开支、降低成本，为业主、物业使用人精打细算，当好管家的原则。从而以最低服务成本，实现更高的资金价值和资金利用率。

更多服务更多资金

有限资金能不能增加，相信物业管理企业的经理人会经常思考并潜心研究的。现实中，已经有许多物业管理企业有了成功的经验，那就是用更多服务得到更多资金，用更多资金为更多服务提供可持续的保障。

物业管理的核心服务产品通常包括对物业的公共秩序(如保安、消防、交通等)、公共环境(如保洁、绿化等)的维护及共用部位与共用设备设施养护等公共性服务，其作用是保证物业的正常使用，从而实现物业的保值功能。除核心服务之外，物业管理企业可以开发延伸服务产品，即为业主有偿提供的非公共性服务，其作用是可以满足业主不断增长的服务需求，持续提升业主的生活品质或改善工作环境，从而达到增加企业的美誉度及业主忠诚度，同时也为公司有限的管理服务资金增加新的经济来源。

在未来的服务竞争中，物业管理企业占领和控制市场将在很大程度上取决于自身服务产品差异化的成功程度。也就是说，企业要想营运服务品牌，就必须发展具有自己特色的服务产品，通过拓展服务产品种类及其规模，为业主提供更多物业服务，变单一管理费来源为多元化的资金来源，多渠道地积累再生产的服务资金，使物业服务形成良性循环。

物业管理企业可开发的延伸服务产品很多，有方便业主生活与工作的便利性服务，如设置便利服务网点、商务中心，开办小书店、小商店、小药店、小食街、小洗衣店，引入小邮局、小银行等;有为满足个别业主需要的特约服务，如室内保洁、室内绿化、家政服务、电器维修、网络维护、车辆清洗等;还有受业主委托而提供的代办性服务，如房屋租售代理、交通票务代理、商业保险代理、礼仪活动代理等。开展延伸服务不能片面追求经济效益，而应以双赢为经营宗旨，以业主满意为服务理念，通过服务接触与服务传递，树立自己的服务品牌，使业主对物业管理公司产生信任感、亲近感，不可或缺感，从而达到以服务促经营、以经营促服务的效果。

以上是笔者就物业服务的资金控制、资金收入、资金支出、资金盘活所表述的一些观点，仅与业内人士一起探讨。笔者认为“以有限资金提供更多物业服务” 将会是业内人士长期研究与实践的课题，愿业内同仁一起努力，以更多更好的物业服务产品，共同改善物业管理企业的生存与发展环境。

(原载于《现代物业·新业主》2005年01期)

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