用酬金制突破小区管理僵局
对于酬金制，有两种理解。一种是在仍由服务商实际掌控管理权的前提下实行的，与包干制并立的服务计费方法。另一种是以业主为管理主体，与实际上以服务商作为管理主体的包干制对立的管理制度。因为并非只是计费方式的不同，后者用“酬金制”来概括并不合适，因为这无非是世界通行的区分所有建筑物管理正常制度。我之所以仍然使用这个词语，是为了符合习惯。本人反对前一种酬金制，也反对酬金按实际支出的管理费用提成。因为这些做法，或是在增加业主支出，或是在有意无意地制造麻烦。本文只提倡在业主掌控管理权、掌控财务权力的前提下实行固定酬金。当然，固定酬金也是可以略有弹性的。
本文所讨论的酬金制管理，与需要设置专职管理人员的业主自行管理之间，差别不大，本质相同，都是业主自治管理。希望关注业主自管的朋友也有兴趣阅读。
酬金制的意义在于管理权回归业主
区分所有建筑物管理的根本要求，是业主自主管理建筑物的共有部分。这是市场经济、房产私有化所决定的。中国大陆通行数十年的包干制，与这个要求背道而驰。在这样的制度下，管理服务商反客为主，成为管理区域实际上的管理主体。这就为物业公司普遍、长期、大量拿走业主合法利益提供了基础，不但严重影响共有部分的正常使用，更严重影响建筑物的质量、寿命。
国家发改委、建设部2003年11月13日印发的《物业服务收费管理办法》说，“酬金制是指在预收的物业服务资金中按约定比例或者约定数额提取酬金支付给物业管理企业，其余全部用于物业服务合同约定的支出，结余或者不足均由业主享有或者承担的物业服务计费方式”。在当时的背景下，这个定义，是建立在管理权力控制在物业公司手里，由物业公司向业主收取全部费用的基础上的。这样的酬金制，不能抑制物业公司侵犯业主权益，主要效果让他们更加旱涝保收，对业主没有好处。2007年3月16日全国人大通过的《物权法》，在“业主的建筑物区分所有权”专章里，开宗明义，规定了业主对“共有部分享有共有和共同管理的权利”。这才以基本法律的形式，明确宣布：管理权是属于业主的!本文拟在这个基础上，讨论酬金制。
前面说过，酬金制，起初是作为相对于包干制的计费方式出现的，这其实是我们的“创新”。区分所有建筑物管理，从聘用专业管理服务商的萌芽阶段开始，服务商一直只能拿到酬金，从来不能掌控共有部分管理所需要的由业主分摊的全部资金。在真正市场经济条件下，没有我们这样的包干制，所以也无所谓“酬金制”。而在我们这里，由于深层次的原因，这样的包干制局面长期难以打破。现在酬金制的逐步兴起，正是冲击包干制的好机会，业主组织要抓住这个机遇，以《物权法》为依据，让管理权回归业主。这才是推广酬金制的真正意义。
业主与管理服务者关系的重新定位
管理权回归业主，业主与管理服务者之间就有了正常的定位。业主与管理服务商是合同关系;由后者依照服务合同派遣入驻小区的管理处，是在业委会领导下，协助管理小区事务的业主组织办事机构，与业主组织存在服从关系。管理处在小区内，类似大户人家的管家，除了得到薪酬等待遇以外，没有另外独立的经济利益和经济权力。相对于实行包干制的绝大多数小区，这是一种全新的定位。而在正常市场经济条件下的区分所有建筑物管理中，这是理所当然的，没有人会感到新鲜。香港《建筑物管理条例》的说法，是业主组织“委任经理人”;台湾的《公寓大厦管理条例》的说法，是“雇佣或委任”“管理服务人”(“雇佣”是用于独立“管理服务人员”的)。
如果管理服务商只管理一个小区，也不另设机构，那么服务商与管理处实际上是合二为一，与业主就存在双重关系。
因为管理处是协助业委会工作的团队，所以业委会本身，以后并不需要承担很多事务性工作。这可能是很多人目前没有考虑到的，但一定是今后的方向。
酬金制下的管理成本和管理特点
在这样的定位下，与包干制的最大区别，是由业主来决定小区的管理成本。业主是真正的主人，有权决定所有管理事项，也为这些决定承担全部责任，包括分摊所有成本。
管理成本可以分为几大部分：
管理服务酬金
酬金当然是不包括所有大额的专项服务费用的，但也有两种不同的构成方法。
一、把管理处人员的工资性费用和付给管理服务商的酬金合并计算。这种方式是把这些员工作为一个团队受业主雇佣，好处是服务商可以根据自己的思路调整驻区员工及他们的待遇，优化人力资源管理。
在这种方式下，服务合同需要订明如下条款：①驻区员工数量，比如一个几千户的小区，可能有经理1名、财务人员2名、维修(兼设施巡视)员工5名、其他管理员工7名;②对各类员工的基本要求;③关键员工(如经理、会计、维修主任等)的指派或调换，应事先征求业主方的同意等。
二、只商定付给服务商的酬金，管理处人员的工资性费用直接计入小区的管理成本。按这种方式，每个员工及其待遇的调整就应该由业委会作最后决定。这样，业主方面的权力增强了，成本控制也更精细，但管理也繁琐了，特别是需要直接面对与员工个人的矛盾。
我觉得还是大而化之，留一点模糊，给服务商增加一点管理空间，采用前一种方式比较好。
如果是较小的管理区域只聘用一名独立经理人，工资性费用和酬金都是给一个人的，那就简单了，而性质是一样的。
主要的专项日常服务
有保安、清洁、绿化养护、电梯保养、水泵保养等。
这些服务，建议尽量找专业公司承担，单独与业主组织订立合同。专业公司可以由业主组织自己寻找，也可以由管理服务商介绍、推荐。如果管理服务商推荐自己的子公司或关联公司，甚至希望由自己的下属部门承担，必要时也可以考虑，但是也应该签订独立的合同。这些合同，尽量一年一签。这样业主方面比较方便进行成本管理和服务质量监督，在有某些需要的时候也会比较灵活、主动。
在理想的安排下，管理处与专项服务商，不存在隶属关系。业主组织就可以授权管理处代表业主，根据合同检查、监督这些服务商的工作，要求其改善不足之处，并将监督情况向业委会汇报。
修理、更新、改造
哪些修理应该由管理处维修工承担，多年来已经形成惯例，对于这些，业主方无须另外承担人工费用。所需材料费，实报实销，可以授予管理处在一定额度内直接报账的权力。当然必须及时、清晰、如实记账，公开透明，便于业主监督。应该允许库存常用的低价备件，以减少临时采购的人工，也有利于及时修复。
需要外包的修理，业委会频繁审批不可行，授予管理处过大权力目前也有弊病。比较合适的方法是：需要及时修复并在一定额度以下的，授权管理处做主，其余须先报业委会同意;急于处理的，可用简洁方法请示，事后及时补办规定手续。重要的是，平时要及时发现并记录隐患，这样就可以尽量将需要修理的事项列入月度预算，减少临时决定的频率。较大的项目，列入年度预算，或专案处理。
在包干制下，往往会为哪些费用应该由物业服务费开支、哪些需要动用维修金而争论。酬金制的所有成本都由业主承担，就不用扯皮了。
业主日常最关心的清洁、保安等服务，在酬金制下，其实就是业主自己斟酌愿意花多少钱、希望达到什么样的服务水平的问题，根本无须任何他方制订标准，他方也不可能订出可供客观判断的量化指标。包干制下这些扯不清、道不明的服务质量问题，经过酬金制的磨合期后，都会成为无需过度关注的简单问题。比如个别清洁工做得太差，就要求承办商撤回员工;对整个清洁团队不满意，就不再续签合同。业主最应该关心的，关系到长远、根本利益的重大问题，就可以得到应有重视了。
有识之士早已指出，对业主来说，最重要的倒是保持和提高建筑物的使用质量，延长使用寿命，以及经济上的保值、增值。相关的工程如：1、及时进行屋顶和外墙的清洁、修补、重涂、翻新，不要等到严重渗漏甚至墙面脱落才被迫修理，那样不但花费更大，而且已经造成建筑物的损害;2、及时对需要中修、大修的电梯进行修理，这样可以把电梯寿命延长到三五十年，直到不值得修或不想修为止，其他重大设备也一样;3、绿化、美化工程的修复和改善;4、监控、门禁、停车管理系统的升级、改造、更新等。
废除包干制后，共有部位收益一般都会大幅提高，大修、更新、改造的资金就更容易积累。而随着财务公开透明的实施，业主逐渐会相信，自己的钱基本上用到该用的地方了，参与度会逐渐提高，群体的凝聚力也逐渐提高。以后，为了大家的共同利益，专门凑钱办大事也会比较顺利。在正常市场经济社会的区分所有建筑物管理中，遇到花费较大的工程，每户业主专项支出相当于人民币几千、几万元的资金，可能若干年就会有一次，都能够顺利筹集。因为大家明白，拿出的钱，会成倍体现到建筑物的估价上。当然，难免也会有个别业主抵触，这就需要有制度保障。
财务公开透明和决策全过程的公开透明
酬金制的意义在于管理权回归业主。而管理权的核心是财务管理权，这就首先需要保障业主的财务知情权。财务账目对业主全部公开透明，是天经地义，无需讨论的，全世界都是如此。必须让业主可以方便地查阅所有账目，对自己付出去的钱怎么在用，心中有数。业主如有疑问，应该及时解答;需要进一步查阅详细资料的，可以约定时间查阅并允许复制。
财务公开透明，基本上属于事后监督。业主当家做主，应该主要体现在行使决策权。
决策是一个过程。投票表决很重要，但决策并不只是投票表决。决策过程，至少包括这样几个阶段：1、发现、提出、分析需要解决的问题;2、选择、确定当前先要解决的问题和解决的目标;3、拟订备选方案;4、评价、选择、确定方案。当然，在实践中，这些阶段往往是穿插进行的，但大致的次序不会错。决策过程需要全程公开透明，需要鼓励业主积极参与。如何主动听取业主意见，如何让业主充分参与讨论，特别是在投票表决前如何让广大业主充分了解表决内容，都应该十分重视，尽力做好。
限于篇幅，对这方面的具体做法，暂时不做详细讨论。介绍境外管理经验的资料，都有很多涉及公开透明的内容。中国大陆业主自主管理的成功经验，多年来已经有很多介绍，都多少涉及如何公开透明;近年来的介绍中，这方面的内容更突出，更详细。地区分布也很广，无锡、深圳、广州、南京、杭州、上海等地都有。
实现公开透明的途径、工具，现在也越来越丰富，可以多种并用。至于有些业委会负责人，现在还认为在公告栏张贴就达到了公开要求，恕我直言，那是缺乏诚意的。虽然多数法律文件只要求这样，但这是不适应现代生活的陈旧要求，也是要求的下限。
预算 资金收取与拨付 欠费惩罚
下面谈几点想到的重要细节。
预算
实行业主自主管理，一定是业主组织负责归集预收的管理费用，这就一定要做好年度预算。因为这是每户业主分摊管理费额度的主要依据。预算应该由管理处负责制订，经业委会审核后公布。第一份预算以及相关合同，建议尽可能让业主充分讨论后再批准。以后如果变化不大，就可以省力一些。
有些内容要比较详细。比如主要是人工费的保安、清洁合同，就要列出各个岗位的职位数、各个职位的职责、人工费及其构成。管理处人员，也要列出上述数据。
电梯维护等大额的外包合同，也要事先公布，征求业主意见。日常维修费用，可以暂按原来标准收取后备用;如估计明显不足的，也可以在说明情况得到业主认可后适当增收。其他零星费用，按经验值预算。另外，强烈建议购买必要的保险。
让业主对预算心中有数，才会对以后的管理水准有适当的预期，业主才会心甘情愿地预付费用。这样做，也可以减少因为期望过高而产生的抱怨。
资金收取与拨付
香港的做法，一般是由管理处代表业主立案法团收取业主交付的分摊费用，存入以业主立案法团各基金名义开设的银行账户，一般分常用基金、备用基金和特别基金。然后，由业主的管委会按月或按项目需要拨给管理处使用。基金账户可以开在管理公司名下，但因为是信托账户或客户账户，同样能够保证不被其随意动用。我们这里的情况不同，业委会的银行账户与管理公司的账户只能各自独立。不管怎样，向业主收取的款项一定要进入业委会账户;属于业主的存款，划拨的权力一定要掌握在业委会手里，日常费用的按月拨付也一定要坚持。对我们来说可能需要逐步过渡，但这是世界通行的做法，是正确的方向。
对拖欠交费的惩罚
实行酬金制，应当让业主充分讨论，得到大多数业主的支持。但也要防止极少数业主拖欠、拒交预付费用。一旦有业主的拖欠、拒交得不到遏制，就会蔓延，导致整个制度崩溃。
所以，建议订立惩罚性制度。一是补偿金(建议不使用被认为已有定义的滞纳金、违约金等名称以避免可能的纠纷)，比如迟交一日须加收千分之一。二是写明迟交超过一定期限(比如三个月)的，由业委会代表业主大会起诉追讨。这些可以作为管理规约的补充条款，也可以作为业主大会的独立决议，都需要双三分之二通过。境外的预付费用，很多是按月给付，前一月底付讫。我们已经习惯于按年付费，要转换为提前付清，需要有变通办法，逐步过渡。提前给付一定要逐步做到，期限不一定缩短到按月。过渡期间，建议用奖励措施鼓励早交。
另外，税赋问题也是一个很重要的问题，目前还没有现成的解决办法，需要根据当地情况争取税务机关支持。但是不应该因为找不到理想的解决办法而不去努力实行酬金制。
(原载于《现代物业·新业主》2016年第6期/总第359期)
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