量化薪酬在行业中的运用
薪酬与绩效一直是行业比较关注的问题，笔者在为物管公司做财务咨询的过程中就经常会遇到与此相关的问题。为了更好地激励员工的工作热情，有些员工专门引入了绩效考核体系。但是往往没有激发员工的工作热情，反而使员工对管理产生了抵触情绪，尤其基层员工表现得更为突出。这也让管理者处于一种尴尬的境地。
为了解决人力成本带来的压力，物管公司也试图提高用工效率，在工资的结构上做些变革，改变以往单一的固定薪酬，将维修人员、保洁人员的工作量与其工资挂钩。
但是，对于像保安、客服以及职能线基层岗位如收费员、行政人员、文员等岗位的薪酬，难以采取上述方式。他们的工作琐碎、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多……量化薪酬则可以完全解决这些问题，是更好的一种选择。
量化薪酬，就是将员工的工作职责、工作内容、工作标准、工作结果都以标准化、规则化、价值化的方式进行量化考核计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，激发员工对工作的积极性和主动性。这比传统的奖罚模式更具有激励性。
在量化薪酬中，员工的薪资不再是一个固定的工资标准，而是分为两个部分：一部分是基本底薪，保障员工的最基本的生活;另一部分就是员工的效能工资，即根据员工工作所产生的效能和价值给予的薪酬。这样就改变了员工每个月都有一个相对固定的期望工资，而是形成了一种“抢单”态势 。干活的、干得多的、干得好的就拿高工资。
以某项目物业管理服务中心的前台接待员小A为例，工作内容主要是接听客户来电、受理客户投诉、处理各类日常服务工作等。这是一个非常普通的岗位，通常也都是固定工资。由于小区内的住户较多，小A经常会抱怨工作量大、工资低、风险高(客户投诉、收到假币等)，因此无论是接听电话还是接待来访，服务态度也很难做到积极热情。要提升这类岗位员工的积极性，就可以采取量化薪酬的模式，为其设计一套量化薪酬的方案(表1)：
通过这样的薪酬结构调整，将前台接待员小A的固定薪酬变成了量化薪酬，将其主要的工作量化下来，通过测量找到平衡点，设计一个可计量的价值，从而使小A的工作态度发生改变：
1、接电话越多，现场接待客户越多，态度越热情，客户越满意，薪酬越高，从而改变过去一听到电话响或一有客户到现场就抱怨的态度，而是一听到电话响就开心，一见到客户到访就热情。
2、改变以往现场办理日常事务，办多办少一个样，拖拖拉拉效率不高，客户也不满意的状态。而积极主动、高效率完成，因为办的业务越多，收入越多。
3、由于前台接待员是与住户接触较多的岗位，通过热情的服务，成功催费的也会得到奖励，也提高了前台接待员催费的热情。
4、以往小A都是按时上班、按时下班，因为做多做少一个样，通过量化薪酬，小A的积极性提高了，更加主动地完成工作，甚至超时完成工作，而不再是等领导提醒或催促。
合理的量化薪酬设计能够明确每个员工每个月应支付多少薪酬;能够使员工的收入与其工作所产生的效能相匹配;能够解决员工只愿意做分内的工作，而不愿意付出或兼顾其他工作的问题;能够有效促进员工之间的跨部门合作、全员营销、团队协作等一系列固定薪酬无法衡量和激励的问题。
完整的量化薪酬设计需要以下几个步骤：
一、对岗位的工作量进行分析
分析工作内容、花费的时间、分布规划、工作的强度和难度、工作的价值，可以测量的方式。
二、对各个岗位工作进行量化
找出容易测量的部分，对容易量化的工作再进行时间、数量和价值分析。容易测量的工作应至少占到总工作量的30%-50%才能够起到激励的作用。
三、对量化的工作进行定价
根据薪酬参考值，对各岗位量化的工作组织相关部门进行模拟定价，根据定价进行实际测算。需要注意的是：1、测算优化后的薪酬成本一定要低于之前的总成本;2、对工作价值的标定是正常工作质量下的价值。
基于对工作质量结果的要求一般通过三种方式计算量化薪酬：
• 量化薪酬1=工作数量×工作单价×质量得分
• 量化薪酬2=工作数量×工作单价±质量奖金
• 量化薪酬3=f(工作数量×基准积分±工作质量积分±职业行为积分)
四、分类打包
将不容易量化测算的工作部分进行分类打包。
五、公开和招募
将可量化的工作内容公开，招募有意愿多承担工作的人员。例如，保洁人员在日常保洁时，愿意额外承担绿化或简单维修部分的工作，那么可以将这部分工作量化后交给保洁人员来承担，将相应的量化薪酬支付给该保洁人员。
六、优化
企业实行量化薪酬后，仍然可以在实践中不断积累和总结，持续对工作内容进行量化。对愿意多做、额外多承担工作、工作效能更高的员工支付更多的量化薪酬，从而将工作效能与积极性都不高的员工逐步优化掉，全面提升人员的工作效率。
量化薪酬对于解决行业中基层员工积极性不足、效能不高等问题都有比较明显的好处，对员工的激励作用明显。但这个方法也不是适合所有岗位。对于基层岗位和操作类的岗位，工作相对好量化;对于职能管理工作及管理型的岗位，就不太适用了。对于后者，目标薪酬更为合适。此外，实行量化薪酬，也需要结合企业文化，平衡工作质量与工作目标，避免员工为了单纯追求高效能而产生过于功利的行为。
(原载于《现代物业·新业主》2017第4期/总386期)
本文为《现代物业》、 设施管理网（cnfm2001.com）联合版权所有，禁止转载。如有需要，请联系xdwyxmt@126.com。