作者: 比尔·康力 | 2017-04-01 10:03

未来的新一代员工团队

在谈及设施管理与相关劳动力构成的多元化时，许多人会直接想到诸如国籍、劳动力源头地区、员工所用语言以及文化差异这些字眼。而实际上，多元化这一概念还包含着更多的内容——种族、性别、是否残疾、宗教信仰、职称、外贸和工作经验、性取向、多元文化性、工作能力、受训程度、个人习惯和年龄等等。

在过去的15年中，发生了历史上最为重要的职场变革，飞速发展的各项产业需要更多优质劳动力投入其中。幸运的是，现阶段，规模可观的人口不但确保了有大量的劳动力输入到职场中，更在确保“职场人口构成完美更迭”的基础上，为各项产业带来了新的规则和价值。我们可以想象，四代人同时争夺职场中的工作机会——这是自美国工业革命以来发生的最为重大的变革。劳动力构成的快速更迭带来了巨大的就业压力，这更需要我们找到一种方法，以使不同种类的劳动力在进行差异互补的同时，创造更大的价值。

了解每一代

当今职场中的四代人，每一代都已经被定义了较为明确的时代特点。虽然这些评价略显主观，但毫无疑问对管理他们起着非常积极的作用——这将有利于管理者更好地驾驭每一代人的工作能力，激发他们的活力，并通过可持续性运营策略，使相关设施更加高效地运行。甚至可以说，这是整合并充分利用每一代人不同工作优势的最佳方案。

可持续性运营策略的引入及随之而来的教育普及活动包含了管理不同设施的全新方法，并配有科学合理的教育过程。毫无疑问，对环境保护的关注将为当前竞争日益激烈的职场提供大量的来自不同年代却有着相同目标与志向的高素质专业人才。

不同阶层的员工所持兴趣不同，对设施的可持续性运营思想也可以通过多种信息呈现出来。正如在鼓舞不同的受众时运用“三重底线”原则一样，理解不同阶层、不同年龄段员工的兴趣和主要激励元素，无疑将极大地促进当前及未来员工间的协作。

为此，我开展了一项调查，针对不同年龄段、不同年代的员工，询问其对如下元素的优先顺序排列，包括：个人的舒适、他人的舒适、能耗、成本及未来影响。虽然选取的人群略显局限，但是有些方面仍具有极大的代表性。

·传统一代(二战时期，20世纪50年代前出生)在调查中表现出了对未来几代人生活环境的极大担忧，但在担忧的同时又无法做出合适的决定。

·婴儿潮(20世纪50、60年代出生)的一代人则是以下两者的结合体：希望受到大众的认可，并大多具有相当的经济实力或社会地位。

·X一代(1965年-1975年出生)更为关注自然资源的损耗并主张环保地处理废物，取消垃圾长期堆放场所;对气候变化有较深认知并为此担忧。

·Y一代(1976年-1990年出生)充分了解气候变化的意义，但是并不知道该采取哪些措施缓解此类现象。诸如，废物回收、水利资源的保护和利用已经深入Y一代的人心，亦为其主要关切的范围。

传统一代

传统一代是人口年龄构成中最老的一代，亦是最有工作经验的一代，已经超过了退休年龄并在以极快的速度脱离当今职场。在未来的10年内，每有1名新员工踏入职场，都意味着有2名经验丰富的传统一代员工离去。传统一代员工的离开将伴随大量的技术、知识和智慧的流失。

这一代员工出生于第二次世界大战后不久，他们具备相当的献身精神和极高的工作热情，遵守既有规则并对自己的组织、企业乃至国家无比忠诚。所以，可持续运营思想普及的关键就在于抓住他们在集体价值和顺从组织与国家的信仰。这一代人在世界充满各式各样危机的环境中长大，因此他们时刻准备着为大众利益做出牺牲。当前，这一代人大多为高级办公、管理和决策人员。所以，他们的想法的施行，将直接关系到其所在组织、公司在未来可持续运营策略上是否能够成功。

这些员工乐于受到其他人的尊敬并会对激励性举措做积极的回应。对其提供与可持续运营相关的信息势必会取得极大的成功和后续影响。应向他们传达的最重要信息是:其丰富的经验得到了公众的尊敬，并且，他们的支持将有助于知识、技巧的传承，并将在最大程度上推广可持续性运营方案。由于这一代人习惯于支持并相信政府，他们必将支持当地、州郡以及联邦颁布的有关能源效率、水力资源保护及利用和温室气体排放最小化的任何法律法规。

婴儿潮一代

婴儿潮一代人正在职场中逐渐老去。每天，有8,000至10,000名婴儿潮员工迎来他们的60周岁生日。很快，大批的婴儿潮员工(这部分员工大都在组织、公司中拥有重要的权力)将达到其事业中的一个转折点——由于年龄原因，需要更具弹性或更加宽松的工作条件和工作时间。

如果说有哪一代人会阻碍可持续运营策略的发展和普及进程，那便是婴儿潮的一代。这些人以家庭为重，在安全舒适的环境中成长，基本不会遇到任何的挫折，更不会像之前传统一代那样，内心中充满着压抑。

婴儿潮的一代正占据着职场中的大部分位置，并且多数在企业或组织中担任管理职位。大体上，这一代人具有反主流文化和略微的反政府倾向。他们更乐于挑战权威，从不循规蹈矩。然而，这代人却会在他人对自己关注和认可时进行积极的回应，并且极容易受到一种信息的鼓舞——他们具有很高的个人价值，并且被组织、公司和社会所需要。因此，他们将积极推行那些可以给自己带来好处并有利于其在年轻一代人中建立威信的政策和方案。只要能够证明可持续运营普及活动对这一代人自身及其家庭有益，他们便会自发地投身其中。

虽然这一代人乐于参与并创造影响，但是他们对任何事物都抱有疑问，甚至心存质疑。这种信任上的危机将会为可持续运营的普及带来前所未有的挑战。这种特点导致了当前有许多致力于保护环境的组织或公司各自为战，他们拥有不同的哲学思想体系和保护环境的方法。虽然这些组织在意识形态和做法上大相径庭，但是他们的目标还是非常相近的。

婴儿潮的一代人主张平等权利和平等机遇，并会积极采取自己认为正确的举措。因此，一个关于可持续运营价值的主张是否强而有力，将成为令这一代人产生积极回应并接受可持续运营方案的关键。

X一代

这一代人均匀地散布在当前职场中的各级别管理岗位上。他们大都有着大学学历及学位。由于在教育过程中受到了极大的暗示，这一代人抱有着“需要努力工作”的价值观念，尽管这一观念要建立在“所努力的工作要带来合适的经济利益”的基础上——他们大都受到“如果我参与其中会有什么好处”这一动机的驱使。

这一代人擅于完成短期目标并精通于解决各式各样的问题。然而，他们在多数情况下无法从大局出发，意识不到许多事物将会给未来带来的巨大影响。

在职场中占据较少位置的X一代对婴儿潮一代人即将退休的职场形势表现出十分欣喜的情绪——大多数的X一代人在职场中的位置都在婴儿潮一代人之下，这成为了当今职场中管理效能出现问题的最主要因素之一。这一代人普遍缺乏组织忠诚感，而更乐于持续不断地挑战现状。他们依靠自我，并对职称有着较高的追求——他们在能够全局思考的同时，寻求着更加合理、稳定的社会平衡状态。

X一代拥有着一定的消费心理和观念，能够很好地把握现有信息并具有明显的“结果指向型”工作态度。他们一直在寻找着更有意义的工作职务，寻求变革并能够在掌握正确技能和知识的前提下很好地完成工作任务。与此同时，X一代的责任感较之前的两代人更逊一筹——他们需要不间断的动员以及一定程度上的高层监管才能更好地完成工作内容。然而，他们也有着这样的特性——乐于接受指导建议，但不喜欢任何别人强加于己的事物，也不喜欢权威做法。这将成为可持续运营普及过程中需要面对的巨大挑战。

值得一提的是，X一代拥有衔接老一代和新一代，有效促进代际之间交流的潜力。由于这种潜力，且这一代人正在职场中逐渐占据高层地位，他们将更好地运用得到的授权并着手于可持续运营方案策略的普及。动员X一代人的关键在于，要认可他们的自我价值并向其充分展现他们在未来可能获得的成功，必要的时候，可以联系到他们所关心的事物，例如家庭或者环境。

Y一代

这一代人，以很大的基数在职场中活跃着。然而，这些数量巨大的Y一代员工恰好也处于技术缺乏危机的核心部分——尤其在当前核心技术都随着传统一代和婴儿潮一代的淡出而逐渐失落的时期。

Y一代员工是当今职场中的生力军，他们具有更加开放的思想，比之前的三代人更容易接受新事物和实验性方案，同时更加倾向于使用科学技术。这一代人在职场中通常处于低级管理人员或入门级员工的位置。

Y一代员工是几代人中受教育程度最好的，他们渴望经济和技术的全球化并视自己为“地球村”的一员。他们希望在工作生活中获得更多经验和体会，具有明显的“目标指向型”工作态度并能够在处理工作任务时表现出相当的韧性。他们具有相对较高的道德标准，并且，相对于他们的前辈更加追求精神方面的收获和满足。

这一代人还具有很强的权利意识并希望自己能够尽早承担一定的责任，他们喜欢具有明确基本规则的工作，并希望知道所负责的工作能为组织集体带来何种价值。在具有极强的个人主义的同时，他们也会积极寻求团队合作的工作方式并大都在集体中如鱼得水地发挥自己的作用以提高合作效率，活跃工作氛围。Y一代人正在当今的职场中茁壮成长，他们愿意接受那些具有实际效用的策略和工作方案。

Y一代人最急需的就是正确的工作指导，他们乐于接受上级的领导，这将有助于可持续性运营计划、措施在员工中的普及和拓展。比起职称的高低，他们更相信能力，这使得他们对那些“摆架子”和“身处高位并希望因此得到尊重和追捧”的领导回应冷淡。

为使Y一代人成为未来可持续性运营发展方案的良好实施群体，持续的进修和指导必不可少。同时，让他们与具有创造性思维的人组成集体，将更有助于可持续性运营方案在未来职场中的普及。

最佳机遇

X一代和Y一代即将成为职场中的主人公。正如他们现在所做的，这两代人将彻底清除职场中的老旧传统和价值观念，并将谱写新的职场革命篇章。

随着Y一代人在职场中占据更多的位置，我们将发现他们不会继续采取“实践出真知”的生涯路线和前辈的工作模式，Y一代人必将在全球范围内成为设施管理行业历史上最大的生产力。以上这些特点，如果可以和更具实际工作管理经验的员工相配合，必将对未来日常工作、管理中的环境保护和可持续性运营方案的普及和推广产生极大的促进作用。

共性

在不同年龄段的职场员工之间，也存在着一些共有的特性。其中有三项最具代表性：伦理观、公平以及团队意识。这三项要素不会因为员工年龄段的不同而产生任何差异，也不会被性别和文化差异影响——无论对于男性或女性，美国人或非洲人，欧洲人或亚洲人，都是完全一样的。

传统一代人要求的权威感受、婴儿潮一代人渴望变化和创造奇迹的嗜好、X一代人追求结果以及全球化思考的工作方式，还有Y一代人乐于接受领导并作为全球社区的一份子来共同地绿色发展。将这些属性与伦理观、公平和团队意识三点共性相结合，构成有机的职场团队，这样，即使可持续性运营发展方案在普及的道路上面临各种挑战，也必将带来更加美好、硕果累累的未来。

寻求统一

在此之前，已有许多其他的文献介绍职场中不同年龄段员工的差异以及相应的管理、领导处理方法。然而，所有这些都归结于人力资源管理领域。在设施管理相关领域内聚集大量人才并完成相关工作(在寻求绿色发展的同时，实现利润的增长)终究要比一个有限的任务花费更多的精力。

正如Myers Briggs所分析的一样——理解职场中不同年龄段员工各自的特点，将有利于经理人、管理人员更好地把握并利用不同员工的最大驱动元素构建更加合理且高效稳定运行的团队。

企业领导、经理人、监管人员及非管理层员工都应充分认识并合理平衡职场中员工年龄构成多元化的现象，将其纳入长期战略计划以便将优势最大化。充分地了解不同年龄段的员工并和他们产生工作交流是十分重要的管理环节。在建设和评价团队员工的过程中，不应只看其是否具备丰富的工作经验和技能，更应关注不同年龄段员工各自的兴趣和热情来源。

在推行可持续性发展、运营和环境绿色发展的过程中，年轻的一代往往会更加努力——在领域内成功的意志将毫无疑问对他们产生额外的刺激和鼓励。同时，老一代员工则更胜任指导或领导工作来推动整体计划的实施。

现在，在处理员工特点多元化问题的过程中仍存在着一定的偏差——大家都认为整合不同员工间的差异已经在施行当中，不需再加以关注。而实际上，有效地处理这些差异，使不同年龄段员工间形成互相支持的合作关系，才是真正能够提高工作效率的方案。

在这种关系处于最良好的状态时，不同员工间的非凡凝聚力将是普及可持续性运营方案最为需要的内在驱动力。它能够使工作团队在不断变化的环境中完成靠单一员工力量无法获得的成功。这种寻求劳动效能统一的过程将凝聚弥散在职场中的微小力量——带领所有人一起，将可持续性运营发展成为普及性的管理与工作流程，并最大程度地发挥其正面作用。

(本文由国际设施管理协会IFMA授权发表。翻译/南天)

比尔·康力(Bill Conley)，认证设施管理经理(CFM)，LEED评定专家，国际设施管理协会(IFMA)成员，加州奥兰治郡设施管理咨询公司首席战略官(CSO)。具有35年的设施管理经验并致力于设施的可持续性管理、运营研究与实践逾17年。

(原载于《现代物业·新业主》2012年第12期/总第243期)