盘点2013：热词·项目·CEO
2013年度热词
关键词提炼年度特征。编辑部将2013年所有发表过的文章按议题分类进行了统计，来看看《现代物业》2013年讨论最集中的话题有哪些——
空调喊楼
2013年6月20日晚，广东科技学院某男生宿舍的学生们以焚烧被子、从楼上扔东西、大喊“空调!空调!”等方式，向学校没有为学生解决高温难耐问题表示抗议，由此引发社会对大学生住宿条件的再次考量。
正方观点：时代在变，学生和高校后勤服务之间的关系已经更多地变为消费者和服务者的关系，因此高校的后勤服务也应当与时俱进，顺应新的社会环境和需求，而不是固守过去的“管理者”形象，以方便自己为原则行事。
反方观点：高校进行空调设施加装作业，本身由于规模大，已经具备了一定的技术难度，并且会直接抬高学生的住宿成本。而加装空调的呼声也仅来自部分学生，对另一部分并无需求的学生来说，强行加装并收费有失公平。
热度指数★★★
快递
快递业和物管业之间的矛盾已不仅仅是“最后一百米”代收不代收的问题了，两个行业之间激烈的人力资源抢夺也渐渐浮出水面。但受到二者紧张关系影响最严重的，恐怕还是寄件人和收件人，他们的权益谁来保护?
正方观点：“危机”的含义就是“危”中见“机”。物管和快递完全可以联手服务，只要费用合理，收件人都可以接受物管提供的有偿增值服务。
反方观点：快递服务不尽责造成的后果或损失绝对不能由物管来完全承担。在国家彻底规范快递业服务质量和增加足够的快递企业数量之前，物管最好都不要把手“伸过去”，以免费力不讨好，好人变坏人。
热度指数★★★☆
城镇化
在新的历史时期，国家实施城镇化战略，给整个中国的不动产经济以极大的振奋，随之而来的是对“城镇化”这一概念的各路解读。
正方观点：推行城镇化不仅会继续拉动不动产和基础设施的投资与建设，更会为物业管理带来更大更广阔的发展空间，物业管理的社会地位将随着城镇化的推进而进一步得到全民的承认。
反方观点：城镇化绝不等于“鬼城化”。推进城镇化，除了必须克服过去“重建轻管”的惯性思维，更要克服随意规划、任意布局的“长官意志”。快速推进城镇化，一定不能忘记要遵循客观规律，尊重专业人士的意见。
热度指数★★★☆
扶持政策
2012年-2013年，各地方政府扶持物业管理行业发展的政策或意见陆续出台。除税收优惠政策均较为明晰外，推进老旧小区规范管理和对物业企业吸纳劳动力进行奖励等思路也大致相同。
正方观点：扶持政策越来越多，说明政府已经到了非提振物业管理行业不可的时机，由此若形成全国性气候，对行业的规范和发展将大有裨益。
反方观点：扶持归扶持，如果借扶持之名变成了新的行政干预，不如不扶持;扶持也要扶到要害，“政府指导价”不取消，就谈不上是真正的扶持。
热度指数★★★★
养老
全社会面临的严峻课题，反映在房地产和物业管理行业中，也有许多不同的议题。“养老社区”可以作为单独的地产项目进行开发吗?物业管理公司能够从“养老产业”这个大蛋糕中分得一块吗? 面对“养老”这个大金矿，大家跃跃欲试。
正方观点：中国已经进入老龄社会，又是世界人口第一大国，养老产业显然是一块难得的新兴市场，物业管理公司有着天然的优势，这是物业管理得以大发展大盈利的一个绝好时机。
反方观点：虽然这块蛋糕看上去很诱人，但里边到处都是陷阱。且不说专业养老护理服务需要相应资质，就是服务一般的健康老人，一需要形成相应的规模才能产生效益，二则无时无刻不能避免风险的存在，稍不注意就会前功尽弃。
热度指数★★★★
移动互联
智能终端和移动互联的大潮势不可挡!一向以“劳动密集型”为主要特征的物业管理是会被大潮吞没还是有可能屹立潮头从此扬帆驶向蓝海?这一年里，不少企业决定放手一搏。
正方观点：移动互联是大势所趋，必须顺势而上。它不仅能让传统的物业管理流程更为简便可控，重要的是可以开拓物业公司在小区及周边的互联网生意圈，实现新的利润增长点。
反方观点：移动互联技术的开发并不是物业管理公司的强项，与其自己冒风险试水经营线上，不如还是踏踏实实服务好业主，毕竟物业管理的最大优势依然在于线下的面对面服务。
热度指数★★★★☆
《物业管理条例》十周年
自从颁布的那天开始，《物业管理条例》就充满了争议，十年过去依然如此。
正方观点：《物业管理条例》的历史作用应当得到尊重，同样，作为既有的物业管理方面的最高专门法规，其现实地位也应当得到尊重。它是物业管理有法可依的最重要保证。
反方观点：《物业管理条例》早已经不能适应现今物业管理发展的需要，其与《物权法》的矛盾始终不能解决，导致司法实践的不统一，社会反应莫衷一是，应当尽早作出调整。尤其是将住宅物业管理和其他物业管理相分离，制定专门的《共有物业管理法》取而代之。
热度指数★★★★★
设施管理
2013年6月，全球第一本中文设施管理期刊《现代物业·设施管理》杂志创刊，标志着业界对设施管理的中文专业传播正式开始。何谓“设施管理”，如何进行“设施管理”，如何形成“具有中国特色的设施管理”已经成为业界最时尚的公开讨论议题。
正方观点：中国的物业管理要想向前大踏步迈进，更加精细和专业化的设施管理是必由之路。就像中国学习其他西方先进生产技术一样，中国的设施管理也必定会从学习西方现成的技术开始起步。
反方观点：设施管理和物业管理是完全不同的两个行业，设施管理和物业管理有着各自的目标和手段，如果不能明确区分，会使设施管理在起步时就步入歧途。而中国也必须结合自己的国情有条件地学习，体制不同，市场环境不同，无法照搬。
热度指数★★★★★
2013年度项目
2013年《现代物业》杂志报道了数十个国内外令人瞩目的物业项目，涉及有住宅小区、商场、写字楼、城市综合体、公共场馆等诸多类型，各个项目的管理、经营的理念与手法也大相径庭。一起来看这一年哪些项目令人印象最为深刻——
北京东方太阳城
北京太阳城
位于北京顺义区，总规划建筑面积为80万平方米，其中配套公建近5万平方米，物业类型包括独栋、联体别墅、中式四合院以及四层电梯公寓等。项目共分三期开发，包含7个小区(组团)、约16万平方米人工湖和75万平方米景观绿地。截至2013年1月售出约4,700个单位，常年入住率30%-40%。
项目定位为“养老社区”，强调环境和人文关怀。建筑单体设计上均考虑无障碍设施，老年生活配套设施面积占总建筑面积的7%。与中日友好医院合作建立医疗服务中心，创办乒乓球、太极拳、棋牌、钓鱼等老年活动俱乐部。社区的养老事业主要由物业管理公司和俱乐部公司履行。物业管理公司为老年人提供居家便利服务，而主要的配套设施和康乐设施由俱乐部公司运营。
也许是区位原因导致的人气不足既给目前普遍依靠规模效益的物业管理服务带来不少发展限制，也给社区商业和文化的发展尤其是养老产业的开发，带来不小的难题。
关注指数★★★
香港薄扶林村
薄扶林村
位处香港岛的市郊置富花园旁，依山而建。清朝康熙年间三藩之乱时约有二千多名客家人从内陆逃难至薄扶林村，成为香港岛最早的原居民。1886年英国人创办牛奶公司影响了薄扶林村的形成和人口结构。现时由于村内房屋租金低，很多外地佣工租住于此。2013年10月9日，世界文物建筑基金会公布2014年监察名单，薄扶林村成为入选的濒危中国文化遗产。
薄扶林村内的房屋以砖屋及铁皮屋为主。从物管的角度来看，薄扶林村建筑物十分拥挤，村内没有完善的自来水系统，污水下水道系统不畅，存在防火隐患且村内没有保安员巡逻，垃圾处理已到达容忍临界点。
薄扶林村的问题在于，保护村内文化及文物，亦要解决民生问题，可由房屋管理、物管专业、旅游、小区及保育专家共同解决，包括改善人口结构;改善卫生环境及设施;对村内文化及文物做深入研究以作文物档案保存;发展文化及文物旅游景点;研究重建及重新发展的可行性。
关注指数★★★☆
常州“树立方”
常州“树立方”
位于江苏省常州市武进区，是一座6层办公楼，占地约700平方米，总建筑面积约4,500平方米，采用“蓄能型无动力现代生态微循环”方案对既有建筑改造而成，实现种植乔木108株，灌木1,037株，草本植物及水生植物约3万余株，累计绿化面积达到2,300平方米，其建筑绿化实现无动力自动浇灌，节水效率达80%;实现雨水和生活用水的100%回收并就地利用，做到了微循环、微园林、微农场、微湿地、垃圾零排放。
其关键技术为“蓄能腔”，是所有植物的种植池，由高强度、高渗透性材料制成，在建筑整体施工或既有建筑改造时将蓄能腔建造在楼顶或屋内。为充分回收所有生活用水，设置有两套排水系统。
“树立方”集合屋顶绿化、露台绿化、室内绿化而成，被2013年南京世界屋顶绿化大会评为惟一白金奖，是民间自主进行绿色建筑创新的一项范例。
关注指数★★★☆
上海M50艺术产业园区
M50艺术产业园
地处莫干山路上海最大的民族纺织生产基地，前身是上海春明粗纺厂。1999年底纺织产业结构调整，实行关停并转措施。2001年6月，由政府与企业共同出资220万元改造厂区，更换所有陈旧设施，拆除老化线路和管道，重造厂区主干道。2002年2月5日，M50艺术产业园区正式挂牌成立。
企业变身大房东，将原厂房改造成工作室或办公室出租赢利，以租金收入维持园区运转与持续改造发展。严格按照厂区定位，将以当代艺术为核心的客户比例维持在70%左右，配套服务占30%。有接待游客的功能，配有游客中心及专职或兼职的导游，并按《上海市工业旅游景点服务质量要求》实施。
M50艺术产业园被列入上海市工业旅游景点，成为承接城市历史和配合城市中心区功能转型发展的一类重要物业类型，类似改造方案预计将在北上广等大型城市中逐渐发展成为一种主流物业使用形式。
关注指数★★★☆
北京嘉铭中心
嘉铭中心
位于北京市朝阳区东三环CBD核心区域，2011年1月正式启用，由德国GMP设计师事务所设计，建筑面积9万平方米。主体结构分为A、B两座高层写字楼，其间由一个高达83米的全玻璃中庭空间相连接，立面设计由石材幕墙、索网玻璃幕墙、双层玻璃幕墙等多种形式构成。标准层建筑层高4.3米，行政层层高5.4米。由中外合资公司进行物业管理。
嘉铭中心的管理团体在前期设计阶段与设计团队的交流使建筑功能的布局更加合理，为日后的管理工作提供了很多便利。在具体运营管理环节，管理团队引入大量北美尤其是美国的管理方法，并且也根据北京乃至中国的具体情况做出许多管理计划。
嘉铭中心获得了LEED-CS 金级环保认证，并在2013年10月30日获得了BOMA卓越证书(CoE)，成为中国第一家获得BOMA国际标准五个CoE 卓越认证的写字楼项目，也成为第一家被提名参加2014年BOMA国际TOBY奖竞选的中国商业项目。该项目展示了中国商业物业践行国际楼宇管理标准的理念与手段，成为中国写字楼国际化运作的代表作。
关注指数★★★★
长沙“华远·华中心”
长沙“华远·华中心”
位于长沙市湘江中路，总占地约235亩，分南北两区，北区总占地面积142亩，定位为购物、娱乐、休闲、商务、旅游、观光、文化、居住等多种业态的顶级城市综合体，计划分5期建设开发。已建1期项目总建筑面积120,011平方米，包括两栋超高层住宅、四层商业裙楼。“华中心”作为华远地产于湖南推出的首个高端综合体项目，华远赋予其重要的区域战略地位，并引入外资企业世邦魏理仕(CBRE)为项目提供从前期介入到售楼体验区管家服务直至入住后的全程参与式物业管理服务。
地产与物管双方对物和人的管理共识，形成了项目整体的细致化风格：大厅形象展示墙背后规范标注每块展板的序号，保持展板稳定的压重箱也是专项使用，标识明显;物业服务人员展示出得体专业的形象……将事情做到细致或许很好衡量，要达到精致却很难量化。但往往是在对细致的不断追求中发生着由量到质的转变，成就了整体的精致。
关注指数★★★★
北京中关村e世界
中关村e世界
占地约2.2公顷，建筑面积15万平方米，目前业态由3C卖场、写字楼及餐饮店组成，业权分布在1,451个小业主和1个大业主手中，后者所占物业比例超过50%。
在前期业态规划时，中关村e世界被定位成新一代电子商贸卖场，开盘时3C卖场整体市场行情好、客源量大，投资者纷纷抢购。受电子商务冲击，近年3C卖场盈利水平逐渐下降，陷入“租户撤租——业主降价租赁”的恶性循环，最终导致物业管理费巨额亏损，甚至面临停电危机。业主们决定参照住宅物业的管理方式组建业主大会解决问题，但始终未有实质性进展，而想撤出该项目的物业管理企业却因行政压力只得暂时维持管理与服务。
在前期出售阶段没有专业的资产运营公司介入，以及时至今日依然缺乏专业资产运营管理的第三方服务商介入是导致整个卖场出现巨额亏损的源头;危机出现后没有相应的程序性法规的调整与规范，则是问题久拖未决的一大诱因。
关注指数★★★★☆
深圳中信红树湾小区
中信红树湾
深圳市区内一个开发已经有十年的有2,700户的中型成熟小区。
2012年，深圳市住建局在中信红树湾等小区陆续开始了“智慧社区”的试点，引入“家E通”软件系统。该系统用线上和线下结合的方式将小区业主、物管和供货商家联系在一起，满足业主物业管理和居家生活的各种需求。业主通过安装移动智能终端APP使用前台系统，主要包括生鲜蔬果、快送便利店、便民服务、铂金管家、报刊新闻、物业管理六个功能模块。物业管理公司有后台登录系统，可以对前台的信息进行反应和反馈。物业管理公司通过商品配送获得赢利。商品的供应商分为主供应商和次供应商。主供应商由软件开发者签约，次供应商则由物业管理公司结合实际情况招商。
物业管理可以开展“线上生意”已成为物业管理企业群体和相关软件开发者的共识，而其“科技化”和“社区化”的特点又十分容易得到有意打造“智慧城市”的政府的垂青。数字化新型的盈利模式有望形成一次新的商业风暴。
关注指数★★★★☆
上海外滩12号
外滩12号
1921年5月奠基，1923年6月建成。占地面积9,338平方米，实际建筑面积23,415平方米，是整个外滩占地最多、立面最宽、体量最大的建筑。建成后为汇丰银行大楼，1996年底业主变更为浦发银行。2010年，上海浦江物业有限公司接手大楼日常的物业管理与服务工作。
鉴于建筑独特的历史地位，需要通过物管、业主、政府、专业的服务企业四方共同维护。无论从建筑学角度、管理角度，或是人文角度，物业管理公司都需给员工讲解建筑的所有历史和文化，以及如何开展优秀的建筑保护工作，建筑该如何传承，物业如何保值、升值。
外滩12号的建筑本身富丽堂皇且造价不菲，被《泰晤士报》誉为“从苏伊士运河到远东白令海峡无可超越的商业建筑”，其顶部壁画重见天日更有一段历史传奇，在中国近现代的金融史上更具有举足轻重的地位，时隔90年，如今依然如当初一样发挥着商业建筑的完整功能，成为外滩当之无愧的地标建筑。
关注指数：★★★★★
上海中心大厦
位于上海陆家嘴，高632米，2013年8月3日完成结构封顶，为中国大陆目前在建的最高建筑，建成后为超高层城市综合体。
上海中心大厦采用分布式能源利用技术、变风量空气调节技术、热回收利用技术、地源热泵技术、涡轮式风力发电技术、雨水收集处理和回用技术、绿色施工技术等技术，通过综合节能和新能源利用、节水和雨污水回收利用、节约用材和绿色建筑材料利用、控制室内空气污染并提高室内环境质量等，实现建筑在全生命周期中的高效运行。通过多项绿色建筑技术的实施，理论上计算，每年可以节约能源成本1,930万元人民币，成本节约率可以达到25%左右，其中中央机组占36%，空调通风系统占33%，灯光控制占24%，外围护系统占7%。上海中心大厦目前已经同时取得LEED和绿色三星的预认证证书。
上海中心大厦不仅在建设高度上，同时在新的建筑理念上成为目前国内最具影响力的超高层建筑。
关注指数：★★★★★
2013年度CEO
不夸张地说，看一个行业里企业家的故事，就能看到这个行业的发展。回顾2013年12期“CEO视野”，发现有这么一些企业家，显示出他们与众不同的一面——
最“年轻”CEO——邢柏静
邢柏静
一向以咨询和代理业务为主的世联地产，在2013年下半年成立了全资子公司世联兴业资产管理有限公司，从而正式全面开展物业管理业务。该公司由2001年加入世联地产、历任世联地产有限公司顾问事业部总经理、世联地产有限公司副总经理的邢柏静担任CEO。不久世联兴业就收购了北京安信行物业管理有限公司部分股份。邢柏静认为，资产管理是世联地产非常重要的业务，因此成立资产管理子公司将会使世联地产的集成服务得到完善，但目前资产管理公司还“年轻”，需要通过和优秀物业管理企业合作形成优势互补、发展共赢。
她当时说：“我们的服务链很长。原来无非是没有服务到销售之后，现在我们开始延伸到这里了。当‘前’与‘后’贯通起来，以物管这个基础平台，加上原有的综合优势，资产服务就成型了。”
最会算账CEO——张建荣
张建荣
台湾信义之星公寓大厦管理维护股份有限公司总经理，该公司团队骨干来自原台湾远企物业管理团队，该团队在全台湾服务面积达到50万坪(约合165万平方米)，物业类型包括高级商办、豪宅、酒店式公寓等，其中“信义之星”号称“台湾第一豪宅”。张建荣认为，不论是从新时代客户愈发注重节约成本的角度，还是站在企业拓展生存空间的角度看，物业管理行业必须要提高专业服务的比重，用连锁经营的理念提高单位产量，“一对一”的商业模式是没有出路的，一个人管二十栋楼才行。
他当时说：“我们公司就是不太重视收入而比较重视盈余，如果赚得少，就设法提高专业服务的比重。如果一个人不能给公司赚到足够的利润，那就算了(不再聘用)，不要让他影响整个公司。”
最敢言CEO——王路建
王路建
1996年创办温州星河物业管理有限公司并担任总经理至今，同时担任温州市物业管理行业协会会长，对温州市物业管理的发展有着全局性的观察。他所看到的温州怪现象，一方面房地产市场十分开放，房价高得离奇，另一方面物业管理费低得可怜，政府管制严重。因此星河物业开始在公共物业上寻找突破，在温州最早通过政府采购形式取得了政府类物业管理项目，又相继取得温州博物馆、温州大剧院、温州图书馆等物业管理项目;而在住宅方面为减少“政府指导价”的束缚，曾以高达6元/(月·平方米)价格中标高端住宅项目前期物业管理。在王路建看来，温州的高房价和低物业管理费形成了巨大反差的背后，是社会、政府不能对物业管理市场化有正确的理解。
他当时说：“我们这个行业最要命的，是不用市场语言来说话。要让老百姓学会用市场语言说话，而更重要的是政府要首先学会用市场语言说话。”
最跨界CEO——胡祝帮
胡祝帮
上海银湾物业管理连锁集团董事长。做成“物业管理的麦当劳”，是他提出的经营理念，通过投资控股、兼并收购、合作加盟模式，为有形资本、无形资本及人力资本提供增值服务，推动和实施银湾物业向全国大、中、小型城市连锁加盟的发展战略，最终使公司进入资本市场。胡祝帮认为，可以向其他行业广泛借鉴而寻求物业管理商业模式的突破，“物业套餐”就是其中之一，通过提供捆绑式社区综合服务来压低物业管理费的开支，但这种商业模式不新奇，只不过在物业管理领域好像很新，其实其他行业早就开始运用了。
他当时说：“在普通人看来，认为物业公司就是看门和打扫卫生，我可以为业主卖衣食住行。物业管理基础服务的平台搭起来以后，就相当于是为业主输送各种需求、服务产品的一个平台了，吃的、穿的、旅游的、购物的、保险的，这些都可以通过物业公司的平台进入到业主家里。那么小的物业公司也愿意跟着这个平台去做服务。”
最“草根”CEO——黄玮
黄玮
深圳市开元国际物业管理有限公司总经理。该公司成立于2001年12月，是一家以“民本经济”为主要特征的股权分散的物业管理企业。在十多年的发展过程中，公司陆续推出虚拟形象代言人、出版大量书籍、走出国门进入越南市场、签约“连跳”富士康，对于一家物业管理公司来说，这些不太寻常的举动，在黄玮来看其实都是再普通不过的市场行为。
他当时说：“越是濒临亏损的项目，越是要跟客户建立良好的沟通，越要让客户舍不得我们走。我们没有任何补贴，不可能亏损还来做这个项目，因为之前的工作得到客户认可，我们可以协商来涨管理费。如果业主大会通过，那么我们就可以和业主形成良好应对市场危机的做法，我的策略还是坚持我们的理念，越是难越要做好。既然是野草那么肯定野火烧不尽嘛。”
最另类CEO——王海
王海
中国打假维权名人王海，如今的另一个身份是鼎德物业(天津)有限公司法人代表。该公司成立于2012年，管理项目包括天津上谷商业街、天津舒畅园小区。鼎德物业推行“丽娜模式”，力求以此作为施行住宅物业管理的理论基础，从行业内部彻底转变现有物业管理企业在住宅小区内的经营模式，重新定位物业管理企业和小区业主的关系，实现将权力还回业主手中的企业理想。王海认为，业主收回权力需要一个过程，业主组织需要制度设计，需要满足地方政府的要求，又需要必要的辅导和帮助，所以他们内心更容易接受过渡性的转变。成立物业管理公司，就是希望能够帮助业主，首先把权利厘清，然后尽量解决组织不对等、信息不对称的问题。
他当时说：“鼎德物业首先要成为一个辅导公司，辅导业主自治，然后转变为质量监理公司，把物业管理公司的服务尽量分拆，避免公司对小区的控制过强，控制过强会造成信息不对称，和业主容易发生冲突。”
（原载于《现代物业·新业主》2013年第12期/总第278期）
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