作者: 文/张建阳 | 2019-12-09 09:11

整合视角下的集团物业资产运营

原载于《现代物业·新业主》2019年10期/总第473期

青岛国信上实城市物业发展有限公司(以下简称“国信上实公司”)由青岛国信发展(集团)有限责任公司和上海实业发展股份有限公司共同持股成立，2018年3月正式进入整合期。目前管理面积216万平方米，年收入将近2亿元。在管项目包括：胶州湾海底隧道、青岛国信体育中心、青岛国际会展中心、海水浴场等，未来将接管海天中心、国信金融中心等高端综合体。

青岛胶州湾海底隧道项目与我个人有着较深的渊源，在进入物业企业前曾经参与了海底隧道的建设和运营前期等工作。胶州湾海底隧道是长度排我国第一、世界第三的海底公路隧道，全长7,800米，最高日均通行车辆接近10万辆次。青岛国信体育中心是青岛市最大的体育设施建筑群组，总建筑面积30余万平方米，承接诸如全运会、苏迪曼杯等重要赛事。青岛国信金融中心，建筑面积30万平方米，业态主要包括写字楼、商业和酒店，为青岛市金融聚集区的重要项目，该项目正处于建设阶段，预计将于2020年下半年交付使用。

青岛国际会展中心，建筑面积为15万平方米，该项目是青岛市利用率最高的综合性会展中心，利用率排名全国前五，每年接待210万人次，是中国十佳品牌会展中心。红岛会展中心项目，建筑面积接近50万平方米，按照我国绿色建筑三星标准设计，于2019年5月15日投入运营，是环渤海地区有竞争力的第五大会展综合体。

青岛第一海水浴场，是中国最大的海水浴场之一，其沙滩面积3.2万平方米、海域面积25.1万平方米，高峰日均接待量达到25万-30万人次。海洋国家实验室项目，由国家部委、山东省、青岛市共同建设，定位于围绕国家海洋开发战略，开展基础研究和前沿技术研究，接待过习近平总书记等多位国家领导人。

青岛国信海天中心是重磅推出的项目，有三座塔楼，中间一座最高楼达369米，是青岛市乃至山东省第一高楼，建筑面积近50万平方米，集写字楼、商业、高端公寓、酒店等七大业态于一体，计划于2020年投入运营。

整合背景

在国信上实公司成立前，青岛国信集团的城市运营服务板块由体育中心、会展中心、海底隧道等多个子公司分别设置团队负责各项目的物业管理。随着青岛国信集团资产与业务规模的扩张，由各子公司分别负责物业管理工作的弊端开始显现，存在着物业服务品质参差不齐、只重视主业运营忽略设备设施维修投入、集团高质量发展的要求与现场品质保障不足之间的矛盾日益突出等尖锐问题。

而即将投入运营的海天中心是非常重要的项目，建成以后将承接青岛市所有的高规格会议和接待工作。在此背景下，国信集团需要打造自己的高端物业品牌。为了确保物业资产保值增值，切实提升物业资产管理质量，青岛国信集团决定整合物业资源，与上海上实物业成为合作伙伴，实施物业管理专业化运营。

国信上实团队

整合目的

从“价值管理”的角度来看，实施物业资源整合的根本目的是为了实现价值的提升。在这方面，国信上实公司主要发挥“加速器”、“链接器”与“催化器”的作用。

“加速器”作用：提升物业资源的价值

国信上实公司作为集团内部专业化物业运营公司，对集团各项物业资源进行整合管理，充分发挥人才、技术、工具等各项物业资源的集中优势与规模效益，促使物业服务品质、设备管理水平提高，最终实现降低管理成本、释放经营效益、提升物业资源价值的目的。

“链接器”作用：提升服务平台的价值

通过物业专业化运作，将物业工作从集团各业主子公司中剥离，作为集团内整合平台，与集团内几乎所有子公司建立起横向链接的关系。借助信息化等手段，充分发挥业主资源优势，将平台与流量紧密结合，实现业务提升与用户体验的最优，获取平台流量价值与衍生价值。在未来可以打造属于国信的城市运营生态链。

“催化器”作用：提升主业运营的价值

物业资源整合遵循“让专业的人干专业的事”的管理原则。一方面，由国信上实公司专业人员统筹负责集团内物业资源管理工作;另一方面，集团内各个业主子公司将物业工作剥离后，能够腾出更多精力专注于主业运营，共同提升物业公司与业主公司主业运营的经营价值。

实施路径

整合内容主要包括对人员、业务和模式的整合。

标准化管理，提升用户体验

人员整合

解除原各业主公司物业管理职能部门人员与原公司的劳动关系，使其与国信上实公司签订新的劳动合同，业主公司保留1-2名物业管理人员负责与国信上实公司进行对接。涉及合同转移人员接近100人，在过程中坚持“以人为本、平稳过渡”，确保公司人员队伍的稳定性与专业化。在劳动合同期限、工资薪酬等方面，均给予员工一定政策保障。同时在招聘上放宽要求，国信集团此前对应届生的招聘要求均为211高校研究生学历，但考虑到物业企业在招聘方面的实际需求，将招聘对象放宽至全日制本科毕业生。

业务整合

主要囊括三项。

第一项是基础业务。国信上实公司将集团内各个物业项目的客服、秩序、保洁、绿化、工程等物业基础工作进行整合管理。在2018年4月同时完成对胶州湾海底隧道、体育中心、会展中心、第一海水浴场等4个重要大体量项目的整合接管，分别与业主公司签订物业服务合同。这在物业管理领域中是一项创举，没有一家物业管理企业可以在一天内同时接管4个项目。

第二项是资产管理。国信上实公司重点承担了集团内部物业资产管理(包括设施设备大修等)职能。作为集团内部物业资产运营平台，从设施设备全生命周期的角度负责物业资产管理，提供一体化设备大修及资产管理解决方案并实施。

第三项是平台建设。公司承担了集团信息化资产运维管理平台建设工作。从整合工作开始到目前一直在研究全集团属性的信息化资产运营平台，方案正在制订和设计中。将会紧密围绕全生命周期管理、安全运营保障、资源优化配置、服务标准化等管理需求，建设包括物业固定资产管理、设施设备管理、能源管理、业务整合管理等模块，旨在实现资产精细化管理与价值提升。

模式整合方面，国信上实公司还处于整合初期，物业项目均采用“酬金制”收费模式，此类营运模式在后期会根据项目运行实现进一步优化，将集团利益最大化因素考虑进来。在商业模式上，国信上实公司定位为“管理物业公司的物业公司”也就是服务集成商，将一些技术含量相对较低、劳动力密集度较高的业务，诸如保洁、绿化和安保、工程运行、配电室值班等，采用外包方式处理，通过标准化管理体系进行管控，建立以国信上实公司为核心、以供应商体系为支撑的多方共赢的物业管理生态圈。

整合难题及解决方法

在整合过程中遇到多种困难，通过探索发现了符合实际情况的解决方法。

一、业主责任权利的界定

原有的各业主单位已经习惯了多年来各公司采用职能部门专项管理物业工作的运营模式，业主单位较难接受物业管理运行模式的改变。原模式下各外包单位归属各公司职能部门管理，在物业管理上有极大的弹性，但将物业工作转移给国信上实公司之后，此类弹性就要大打折扣了。为确保集团战略落地，集团公司制订政策，设置了三年保护期，将因整合增长的成本费用从业主公司的绩效考核中剔除，第一年剔除100%、第二年剔除50%、第三年剔除25%。通过物业整合提升物业管理价值，提高主业的经营效力，让各业主单位逐渐接受该模式。

预防性维护，提升设备运行质量

二、规章制度的建立健全

整合成立初期，国信上实公司各项物业管理制度处于空白状态，如大修管理办法、设备管理办法等。一次性承接大量的物业管理项目，工作人员与管理经验都极度缺乏，为此选择与上海上实成为合作伙伴，充分利用股东方面的专业优势，从零开始学习上实的项目经验，采用先行建立、逐步完善的方式分步建立制度体系，再根据青岛市的本地化特点逐渐优化调整，顺利完成标准化体系认证工作，经过将近半年的运行，确保了各项实际工作有效运转。

三、行业整体发展定位

在整合初期将各业主单位子公司的近100名员工劳动关系转入国信上实公司，众多员工对此存在一定异议与排斥。为解决员工的顾虑，向员工宣贯集团物业整合战略，让员工了解集团物业整合未来发展方向与前景。为了充分保障员工权益，在劳动合同期限、工资薪酬等方面，均给予员工一定政策保障。人员整合完成后，国信上实公司内部通过竞聘等多种方式完成人员结构优化，确保公司人员队伍的稳定性与专业化。

实现效果

通过整合得到了现场管理品质、设备运行水平、资产管理能力、业主主业经营和人才队伍建设等五方面的提升。

现场管理品质提升明显

由上海上实派遣专家团队用半年时间帮助培训、建立现场体系，使各方面品质得到极大提升。此外，通过多种有效手段的综合使用，如公司职能部门集中专业力量帮扶与检查，以检查促改进、以帮扶促提升;建立供应商管控机制与体系，优化对外包方管控等。整合以后客户满意率从86.3%提升到93.5%。

设备运行水平提升明显

国信上实公司与一般的物业管理企业最大的不同点在于服务的工业项目非常多，工业项目基建系统庞大复杂、门类众多。为了应对这一情况，国信上实公司建设了隶属本部的工程技术部，专业负责建立各类技术标准和审核现场的实施方案。公司大力提高设施设备的自管自修能力，推动设备管理工作的标准化、专业化、安全化协同发展，制订了体系化设备管理手册文件，在设备管理方面建立了工资和项目配合的上下联动机制，打通公司内部专业人员资源建立内部专家库。与整合前相比，设备设施的完好率从89.4%提高到97.8%。

资产管理能力提升明显

从资产全生命周期管理的角度，公司通过在管物业项目的内部大型复杂设施设备的一系列大修项目，锻炼、培养起一支愈加专业的技术队伍，具备了提供一体化大修改造解决方案并实施的能力，培育起国信上实公司的技术竞争优势。从2018年开始接管业主单位的大修项目，通过培养的专业技术队伍使设施设备大型成本综合降低13.7%。

在国信上实公司经过一年多的整合运行之后，各个物业项目在现场品质、设备运行和资产管理等方面都有着明显提升，业主单位的经营能力得到了显著加强。目前国信上实公司管理的体育中心、游泳馆、体育场项目，在品质提升后成功承办了国家游泳冠军赛、学运会等国家一级赛事，国际渔博会也重新回到崂山会展中心。

人才队伍建设提升明显。国信上实公司人才结构呈现高学历、高专业、高持证的状态，为公司未来发展提供了坚实的人才保障。各项专业人才比例较整合前均有明显提升。目前国信上实公司员工中本科及以上学历占比超过40%、研究生以上学历占比超过11%，专业持证人员占比接近80%，工程师人数占比达20%。

未来展望

在发展战略方面，国信上实公司将结合社会、行业、股东、员工等方面的需求，努力发展为集团内的资源整合中心、生产调度中心、资产管理中心、能源管理中心、服务集成中心、数据共享中心。

国信上实公司已建立一套CSP系统，在海天中心投入运营之后将会发展成为一个庞大的生态调度中心，通过“智慧国信”管理能源等日常经营数据。同时能够为行业与社会提供一体化“绿色”运营与服务解决方案，改善人居环境、优化城市管理、促进社会资产的保值增值。项目方面以高端项目为主，包括高端写字楼、园区、场馆等。最终致力于发展成为“全国一流、区域领先”的城市综合运营服务集成商。

国信上实公司在物业资产运营上坚持价值管理的导向，将内外部资源进行有机串联、协同发展，打造高标准化、高信息化、高智能化、高劳动生产率的先进资源运营企业，实现股东、客户、公司、员工的利益最大化。通过采用“管理与服务并重、资源与模式并重、外联与内通并重”相结合的管理模式，促进在管资产价值保障与提升。以客户需求和基础服务为核心要素，不断延伸场景服务边界，实现智慧发展、流量变现，促使增值价值的创造与衍生。

在平台建设方面，国信上实公司将会密切跟踪社会经济环境、行业发展趋势、市场竞争态势以及科学技术创新等，以物业管理与资源运营为基础形成“服务供应链-服务产业链-服务生态链”发展体系。匹配搭建以企业价值管理为核心的、各关键职能管理要素内部及与各个项目之间能相互促进提升的内部运行机制。打造产融结合、资源共享、跨界融合型价值平台。实现外联内通，打造“高端化、市场化、专业化、信息化、规模化”综合服务平台。

张建阳

现场互动

提问(邢开超，昆明世博园物业服务有限公司总经理)：在国有企业整合过程中，最复杂的问题是涉及大量员工的级别变化和对新公司的接受度问题，这个问题该如何面对?上实物业和青岛国信是两个不同体制的公司，在合作中是否有一些碰撞、摩擦?

张建阳：国信上实公司在4月10日同时接管所有员工，就意味着4月10日之后这些员工的劳动合同全部转移到国信上实公司，在这一过程当中设置了两个月的过渡期，过渡期内所有转接员工原职级原薪酬上调10%。两个月的过渡期结束之后国信上实公司开始进行内部定岗，所有员工都能自由竞聘，一方面可以让有能力的员工有机会上升更高的层次，另一方面也给原岗位的员工激励。在完成交接之后，只有5名员工选择离职。

上实物业和青岛国信作为两个合资方，在相互接触中是有一些碰撞的，但双方在合资的大方向上保持一致。在领导层安排方面，国信派遣我担任董事长，上实派遣一位总经理与业务副总从上海到青岛工作。上海的市场化水平超过青岛，上实方面的总经理和副总来到青岛之后也是有些不适应的，但是双方都有国企背景，大的原则方面还是一致的，在这种情况下双方共同努力，求同存异。

提问(荣雪峰，湖南建工裕兴物业管理有限公司总经理)：国信集团和上实物业组合以后，国信上实公司的人事组成是怎样的?在职能部门方面双方如何进行优势互补?

张建阳：高管的组成是“3+2”，董事长由国信集团派遣，总经理由上实物业派遣，此外再由上实物业派遣一位副总经理。董事会成员是“5+2”的，国信集团是5，上实方面是2。监事会主席由上实物业派遣，财务经理由国信集团派遣。其他人员方面，上实物业从上海派遣一支专业团队来到青岛短期工作，帮助搭建标准体系。

在整合的初期，国信集团将旗下所有物业资源注入合资公司，上实物业提供专业的体系。目前上实物业在青岛市有3个项目，这3个项目在将来也将合并到合资公司内。此外，双方在专业的业务层面项目交流学习，即将投入运营的海天中心项目，上实物业派遣有上海环球金融中心管理经验的管理团队，前往青岛为团队进行指导。

张建阳为青岛国信上实城市物业发展有限公司董事长。2019现代物业发展论坛“公共物业与设施管理”现场报道，编辑/蓝兰。