品质保障部门如何进行“习惯管理”？
我们经常会遇见这样的现象：当平时还比较顺畅的道路突然来了警察之后，路反而会变堵。有了管理反而比不管理更差?这实在是说不过去，但许多现实就是让传统理论变得如此苍白。
我们需要对事物进行管理，这是“规矩”建立的前提。但管理不需要“昙花”一现的亮丽，而是要四季常春。那么，坚持就是惟一的“必须”!
有管理学者统计：“习惯的养成只需要7天，初步固化它需要21天;坚持90天后才能真正夯实这个习惯。”是的，反复再反复后，才是固化一个习惯的最有效的方式;这里可以延续那“路堵治理”的故事，如果那些管理者天天上路，坚持不懈，7天的坚持，让所有经过那个路段的驾车者明白，“在这条车上开车，要守规矩。有警察，违章要吃罚单”;21天过去了，为何这么长时间这警察还在呢?90天过后，麻木的神经已经不再需要大脑思考，在这条路上开车，就应该这样守规矩。巴甫洛夫先生的“条件反射”神经实验早已明确地告诉我们：原来不能引起某一反应的刺激，通过一个学习过程，让这个刺激与另一个能引起反应的刺激同时给予，使它们彼此建立起联系，从而在条件刺激和条件反应之间建立起联系。习惯就会被永久固化!
许多人都会告诉你，建立一个好的习惯太难了!回到原点，还是“坚持”。因为一个好习惯的建立，我们更多用的是“培养”，是对一种陌生事物的坚持。在这个培养的过程中会遇到来自各种未知或已知领域中让你无法放弃的诱惑。反之，坏习惯本就是一种诱惑，无须改变，顺其自然，一切都是含在糖水里的伤害。
在物管企业中建立品质保障部门，就是想通过这个部门来固化好习惯。但是在许多企业中，都很难处理好这一部门与被执行的员工间的关系。其中原因：企业的品质保障在于修补还是对抗?
为何我在本文中写品质管理要先写“习惯”?很长时间我都不怎么喜欢公司里有“品质保障部”(或叫“稽核”)这样的部门，虽然这一部门在任何公司里都有着非常重要的存在意义。究其原因是，这个部门的许多主管在执行企业精神时，更多选择的措施是诱导“对抗”而非修补。“习惯”的养成从一开始就是以激烈的工作热情去投入，而非深入浅出的引导。同时，东一榔头西一棒槌的政策满天飞，固化时间不足，新成果保持时间未到，另一项新的政策就又出台了。问了许多物管企业这个部门的主管，回答是：如果我们每季、每月、每周都做同样的政策，老板是不是会以为我们在“磨洋工”?老板的习惯，直接影响到企业品质管理的习惯。(这是一种企业文化。)
在我入行物管的前几年，也曾经一度在C.Y.LUANG担任过长达两年的上海区域品质保障部门(也可以说是“稽核”)的“头儿”，也正是因为这段时间的经历才造就了之后这些年的一路顺风。感恩之余，也多了一份感悟。这些年中经历过许多公司，与这个部门的接触越来越多，却越来越不喜欢。原因无他，只有一个：因为它的存在让原本应该是“修补”的工作，却被“善意”地诱导成了对抗!
还是从路堵整治之事说说“习惯”。警察来了本是想让马路交通更规范更畅通，但却因为他的到来让本已经习惯了的“流畅”有了框，驾车者必须要纠正那已经形成了的坏习惯的“秩序”，那么在调整的过程中，一定会有“再接受”的过程。但是值勤的警察并不是这样想的，在他的框里，秩序的规范意识在驾车者拿证时就应该被接受及遵守。于是，思维上的冲突就会在“管与被管”中逐渐萌芽，直至形成下意识的“对抗”，这也是种“习惯”，叫做“警察在或与不在，不一样”。
“在或与不在，都一样”，这是许多物管企业想通过建立品质保障部门来规范公司在执行各项规章制度的落实时畅通无阻、上下思路贯通一致的初衷。但在现实中，这个部门却更多地成为公司的“东厂”“锦衣卫”之类的监察部门。员工与该部门一边玩“躲猫猫”，一边博弈着该部门是否能公正地把某个政策长期坚持下去。
一直都以为物管企业中品质保障建设应该从小事做起，重复再重复。没有必要大张其鼓或好大喜功，也无需有一阵没一阵的专案攻坚，只需把建司之始设立的各项规章制度有效落实、反复夯实。7天→21天→90天的坚持，好的习惯的培养其实并不难，物管企业的品质保障延续也就不再难。
在品质保障的开始，或者是过程中，我的建议是：先律己→再告知→共落实→反复再反复(督导/整改/修补……)→夯实(全程留下痕迹)。我们也可以引用海洋法系的“中央受控”体系来革新物管企业的品质保障政策，即：自下而上地提交;把已经实践过的好习惯，夯实后交公司总部认证留档，再全面推广。当你面临着成功的案例说服时，还能有多少不配合之理由?多赢!才是品质保障推行博弈中的精彩。
(原载于《现代物业·新业主》2016年第5期/总第356期)
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