对话CBRE ——地标性综合体的开发、管理与服务
“华远·华中心”由华远地产股份有限公司(下文简称华远地产)控股的子公司长沙橘韵投资有限公司开发。项目占地约235亩，规划由数幢百米以上的摩天建筑组成，物业类型分为超高层住宅、写字楼以及商铺，定位为城市商务和文化的核心区，是包括豪宅、酒店式公寓、写字楼和特色精品酒店等多种业态构成的综合性建筑群。目前项目一期近300米高的精品公寓已准备交房，其他部分正在陆续建设当中。
“华中心”作为华远地产于湖南推出的首个高端综合体项目，华远地产赋予其重要的区域战略地位，不仅将项目选址于长沙重要的坡子街商圈，还引入外资企业世邦魏理仕为项目提供从前期介入到售楼体验区管家服务直至入住后的全程参与式物业管理服务。而“华中心”也是目前世邦魏理仕在湖南唯一的全委托项目。
《现代物业》对话华远地产股份有限公司副总经理兼长沙地区总经理许智来、世邦魏理仕长沙分公司总经理彭强及世邦魏理仕华中区资产服务部董事樊翠琼，探讨两家业界知名企业在“华中心”项目物业管理事业上的思考与实践。
《现代物业》：华远地产给自己树立的品牌形象是“责任地产”，这个定位显然不局限于交付一个高品质的房地产项目，一定会延伸到服务层面上。能否从提升项目价值方面谈一谈华远地产对房地产开发与物业管理之间关系的看法?
许智来(华远地产股份有限公司副总经理兼长沙地区总经理)：说到从物业管理的角度提升房地产项目的价值，我确实觉得如果没有物业管理后期去提升楼盘的价值，那么我们作为开发商来说能做的很有限，只能在硬件上提高品质，比如怎样做好建筑质量和建筑的环保、节能。但是业主住进来的切身感受才是长期的，这些感受除了硬件因素以外，还需要有优质物业管理的跟进。
房地产市场化是从上世纪80年代后才开始的，中国在1980年代前都是单位分房，由单位出钱，由单位管理，没有什么物管费。政府的导向作用最早是体现在北京的《物业管理规约》，后来“管理”转变为“服务”，这两个字其实就代表了很大的变化，开发商能体会到“物业服务”对房地产产品带来的价值提升。所以华远地产成立之后就组建了自己的物业公司，也是一家股份公司，我们有很多小区都由自己的物业公司管理。但它毕竟和CBRE(世邦魏理仕)是不一样的。为什么在“华中心”华远没有用自己的物业管理公司去管，就是因为看到自己的物业管理公司和CBRE这种国际化的管理公司之间存在差距。而且“华中心”这个项目在华远地产的产业链里是比较高端的产品，所以软服务一定要配套才能体现它的价值，因为现在达到一定档次的购房者，考虑的绝对不仅仅是房子建得多好，有多豪华。这样的房子他们不一定喜欢，因为不温馨，或者说有一种住酒店(而不是居家)的感觉。硬服务做好了之后，我们还需要在软服务上选择一家过硬的物业管理公司，做出一个品牌。
选择了CBRE之后，我们的物业公司也来跟他们学习管理经验。物业管理目前国内地产商做得好的比如万科，很多城乡结合部的房子卖三四千的时候，他们的房子就能卖五千了，物业服务提升了万科楼盘至少一平方米一千元的价值。“华中心”这个项目也是一样，我们非常重视物业服务的作用，在销售上做了很多物业服务方面的宣传。物业管理的服务质量都是很多购房者最后做出购房决定的重要原因，可以看出物业管理对有品位的客户是有潜在影响的，只要在硬件和服务上做到位，一定会得到认可。买我们房的人有35%是开发商，而开发商是最有鉴别力的。举个例子，一个朋友来找我谈事，我让他在前台等一下，物管服务人员问他要喝什么，他要了白开水，坐电梯上来之后，物管服务人员给我沏了一杯茶，给他的依然是一杯白开水，他就很感动，因为楼上楼下不是同一个服务员，而我们的服务依然保持一致，这对他的内心是很有触动的。还有一个市级领导来参观完后吃饭聊天，说“我今天就盯着你们的服务人员看，一直盯着她看，即使眼神对上了也都是微笑的，这些服务员肯定都是经过了专门训练，要不然早就被盯毛了”。这样的细节都会给人很深的印象。做好了服务之后，我有自信对我们的售楼人员说只需要把客户不知道的解答一下就行了，不需要像卖菜一样推销房子，适得其反。
“华中心”虽然是华远地产在长沙的第一个项目，但是我们以后肯定要做成一个区域公司，长沙以后肯定会是一个区域中心。由于上市晚了一步，现在又有了房地产调控政策，资本市场的大门对我们关闭了，所以我们没有从资本市场获得一分钱。在这种条件下发展房地产，全靠我们的自有资金和正常融资，规模会受到一定限制。所以在这种条件下任志强董事长也提出，第一、先做强再做大，第二、提高单位产品的附加值。提高单位产品附加值也就是提高土地利用价值，比如说(“华中心”所在的)这块地建一个普通的楼盘，不仅价值不能最大体现，也是对土地资源的一种浪费。我觉得，在沿江位置建造这种超高综合体，实际上是提高了土地的利用价值，为什么现在国家不批别墅了，就是因为别墅太浪费土地了，中国的土地还是很宝贵的。景观很好的超高层也是对土地的价值的体现。沿江地区建的一些楼盘，配置标准很低，15层的楼只有一部电梯，还是很差的电梯，如果我住了这房子，电梯坏了怎么办?是不是得爬楼?这就是种资源浪费。所以任总(编者注：华远地产董事长任志强)的提高单位产品附加值的理念是非常好的，这种理念影响着整个公司，一个好的楼盘需要有各种完善的配套设施和专业化人性化的管理。
《现代物业》：能否详细介绍一下“小业主保函”?从后期的物业管理方面来看，华远地产如何通过“小业主保函”体现“责任地产”?
许智来：给小业主做担保，2012年开始实施，研究了两年时间，效果非常好。这期间任总召开过很多次专家会，研究一直是结合国情的。现在国内地产行业普遍缺乏诚信，买方属于弱势群体。万一房屋出现质量问题该找谁?万一遇到一个私人开发商，开发完走了，业主往往投诉无门。任总在这方面想法很超前，在2001年我参与研究了两个问题，一个是业权，一个就是担保，担保借鉴了很多国外的经验。我们作为房地产商是一个集成商，做的是集成化的管理，设计院给我们做设计，监理公司给我们做监理，材料供货商给我们供应材料，施工方做施工，作为房地产商什么活都不用干，担保也是一样的。质量出了瑕疵不可怕，关键是怎么处理。国内很多的情况是问题没解决好，房子卖完开发商就走了，矛盾留给物业公司，这样就进入恶性循环，业主不交物业费，物业公司服务质量下降，最后演变成小区没人管，这就是因为没有从法律程序上和契约关系上解决责任问题。
华远的担保从招标开始到施工过程再到交付，是全程履约担保。投标的时候有投标担保，要交保金，中标之后签约之前，要开一个履约保函，要与熟悉工程管理的担保公司合作，这就能做到把担保覆盖到施工的过程中。担保和保险的区别是，保险是发现问题后进行索赔，担保是事前预警，不让问题发生，一旦出现问题有人来管。我们在整个开发链条上，所有环节都有履约担保，好处就在于，担保方在施工过程中是参加监理会的，会及时掌握某个单位的施工状态、质量，要是有问题就会下发预警函。同时我们对每个单位都要评分，然后把评价报告发给相应单位的总经理，总经理看到之后就会重视和改进，这是一个控制质量很好的方法。
履约保函在中国的常规思路是施工单位完工之后，留3%-5%的保修金，压在建设方，在保修期内要负责维修。如果维修不到位，就扣保修金，但是往往保修做得非常不到位，一旦工程完工就不再重视，就会产生纠纷。我们的解决方法就是我们开发商不留这5%保修金，把钱给担保公司，作为反担保保证金，同时担保公司多担保了10%的额度。也就是说1,000万元的工程，保修金50万元，我担保的额度就是100万元。在这个过程中我们有一套体系和流程，开发商的钱全付出去了，担保公司的钱和履约保函压在那儿，再一个就是保修保函压在那。我们会给业主一个担保公司开出的小履约保函，包括户内和公共区域。户内出现问题，如墙壁裂缝，保修单位必须无偿给业主保修，一次没修好最多修两次，如果业主认为修不好，就不用折腾了，赔钱吧。担保公司就会来评估费用，让业主自己找人修理，最后再根据物业公司意见，来结算保修款项。施工单位修不好，担保公司还可以找一个维修队伍来维修，费用也是从担保费里扣。所以我们的“小业主保函”就是房屋质量问题的解决方案，也是对后期物业服务品质的提升，在解决物业公司和业主的矛盾当中会起到非常重要的作用。
另外在业权上，也就是楼盘所有的外立面、电梯广告这些公共区域的收益，一般都是归了开发商和物业管理公司，但是我们不会，业主将会获得这些收益。
还有例如解决业主大会投票问题，怎么投票合理?我们提出了业权分流的办法，这个方法借鉴了国内产权证上的法规面积。目前的情况很怪，产权面积分两个部分，一个是套内建筑面积，一个叫公共分摊面积。我们的做法是将套内面积乘以100就是业主该享受的一个份额，房子假如产权面积100平方米，套内面积80平方米，那就享有这个小区8,000的份额，如果这个小区有600万的份额，那就占了8,000/600万的份额，在分享权益和收益及承担责任和投票的时候都是按这个份额来计算的。
《现代物业》：“小业主保函”对小业主维护自身权益有什么样的意义?
彭强(世邦魏理仕长沙分公司总经理)：之前我们服务的项目没有一家进行过保函的担保形式。我个人认为“小业主保函”的意义很大，在于两个方面：第一，我国现有的措施和法律规范对业主维修资金有一定的规定，但是在落实这些规范的时候往往非常模糊。虽然规定开发商、施工单位要负责，但是以谁为主体来实施却没有规定，小业主的维权道路很艰难。华远地产的“小业主保函”就真正让这些问题变得非常有操作性，出了问题之后有人代小业主去做，而且找的是第三方担保公司来监督和实施，并不是项目做完之后开发商后续的维护就不管了，他们还在监督。现在“小业主保函”把业主维权的路清晰地画出来了，简化了整个程序，业主只需要启动这个程序就可以了。小业主不用以激烈的维权方式去反映问题，而是以一个正常的程序来操作，这是“小业主保函”最大的意义。
第二，其实这个方式在很多地方与我们之前的一些措施是有重合的。我们之前管理的项目，甲方需要维保条款去保证权益的时候，我们代业主去和甲方沟通，从责任来说跟我们物管没有关系，但我们替业主去做的话从渠道、方式、有效性上比小业主要通畅，但是我们对结果控制不了。现在华远地产的方式是可以控制结果的，这种得到施工方认可的维修意见可以通过担保公司得到执行，即使维修不好、不满意也能有终极的解决方案。现在不仅可以沟通，还可以控制结果。
樊翠琼(世邦魏理仕华中区资产服务部董事)：许总已经把整个保函的情况说的很清楚了。如果倒回去看这个事情，华远地产已经把房地产开发行业的工作做了很大的提升，保函这个手段让整个建设过程中的单位都参与进来，承担起责任。我们物管之前只能按规范来要求施工单位，并不能控制施工单位。但是透过保函的落实，每个施工单位、每个参与的单位，都得承担自己应该完成的任务，这提升了整个行业的规范化程度。
《现代物业》：“华中心”作为注册LEED-ND认证的项目，目前的认证处于哪个阶段?进展如何?
许智来：绿色认证在节能环保方面很被政府重视。而且从目前环境污染这个角度出发扩展到环保节能的安排、理念或意识上，作为一个有良心的公民来说都是应该考虑的。华远地产做了一个节能环保战略规划，详细规定了今年、明年还有未来该做什么来达到节能环保。“华中心”项目定位比较高端，硬件设施配置从设计阶段开始就从节能环保上开始考虑，使用的是美国LEED-ND绿色认证，每项指标都有详细标准，不存在差不多或者是标准模糊的情况。
目前国内的地产开发商不注重建筑节能，国内虽然对于星级认证有奖励，但是怎么实施，怎么让开发商有兴趣做，并没有实际的奖励或者支持。要提升品牌质量的开发商愿意多投资节能少挣利润，但是次的开发商认为没必要，做完项目卖房赚钱走人，并不在意环保问题。所以政府除了进行导向，还要有实际措施。有句古话叫“不用扬鞭自奋蹄”，如果政策设定好了，做了环保设施能有奖励，开发商就会自觉做。现在的情况是几乎没有开发商愿意花钱做节能。做节能是有代价的，公司做过分析，做相应的环保标准建筑成本都会相应地提高。
“华中心”现在按照绿色认证的标准在走，包括从建筑物规划设计到最后的材料选择。比如窗户，湖南夏天的时候很热，“华中心”现在用的是三层玻璃，双中空的窗户，隔音、降噪、环保、节能都很好，即使太阳照射一下午也不会发热。外墙外保温用的是岩棉，很软，国家规范固定的话只要用铆钉固定就好了，但是南方比较潮湿，吸潮和内部脱落是大问题，我们考虑到这点，又加了一层镀锌铁皮来保护岩棉，镀锌铁皮一平方米几十块钱，这些都是造价投入，并且都看不见。在日本建筑规范里，设计房子没有新风系统的话是不符合规范的，室外风沙大，保证空气质量就要靠新风系统，目前我们的新风系统就能很好地做到。这些细节不说的话，业主是看不到的，做房子不应该做一个冷冰冰的钢筋混凝土建筑，应该是有灵气的东西。
《现代物业》：在项目策划阶段如何从便于后期使用、管理并能够对客户产生持续吸引力的角度来优化设计方案?地产与物管之间如何配合?
许智来：华远地产的工作计划性很强，从拿地——定位——设计——施工——交付——运营这一条产业链都有一套流程制度和作业指引。同时所有工作都有目标控制，包括计划、成本和产品等。在做精装修时，除了专业研究支持之外，也得到了很多收获。我们在做样板间的时候遇到过很多问题，比如哪里缺了一公分，或者窗台板做得太高了，躺在浴缸里的时候看不到江景，冰箱的位置整体放进去合适，但是冰箱门打开又不合适，这些东西在图纸上是看不出来的，需要实际体验才能看到。这些细节的、立体的东西，要通过制作模型找空间感觉，我们在修改过程得到了很多收获。而这些细节的改进都关乎到项目的后期使用和对客户的持续吸引力。
所有过程中的招标采购合同包括设备标准都要有计划，在“华中心”项目上有一个专门的客服中心来跟物业管理对接。各个环节需要物业公司做到提前介入，比如物业公司要参与审图，并给我们提出要求，比如在物业管理的角度怎么节能，消防控制室、值班室这些物业管理要经常用到的地方，要从日后管理的角度提出意见，让今后物业管理更加规范化。这些在设计过程中提出的意见就会融入到施工图纸计划中去，做到无缝对接。物管早期介入站在物业管理的角度来审查开发商的问题，也就能让业主日后挑不出毛病。
《现代物业》：世邦魏理仕有哪些建议是被华远地产接受的呢?
彭强：许总让我们介入到整个设计施工过程中，所有的环节、系统等都要求我们来参加，过程中可以体会到华远地产对自己项目质量的苛刻要求。我记得在我们还没签约的时候，就已经介入到了前期的设计。许总对我们的要求很高，同时对我们的支持也非常大。所以我们就能拥有一个很好的工作平台。我们在工作的时候还经常开玩笑说不知道项目上的工作人员到底是世邦的人还是华远的人。
《现代物业》：如果存在分歧怎么解决?
彭强：用“分歧”这个词的话不太准确，应该是说是对一件事有不同的处理意见。比如说一个洗手间的设计是男女分开还是放在一起，站在开发商的角度处理方法是不一样的，而作为物管往往都是单纯从管理的角度出发。当有不同意见时我们会进行讨论来解决，最后我们意见会统一。
许智来：彭总说的对，只要大家的目标一致都是为了把事做好，就不应该叫“分歧”，应该叫“共同探讨”。在我们合作的过程中不是没摩擦，记得早先的时候有一个样板间要投入使用，时间很紧，我要开放销售，要配家具，还得搬一些东西，改一些东西，现场其实还不太具备接管的条件，但我就需要物管来接管，就和我的项目经理产生了矛盾。约好了晚上两点钟到，结果因为各种原因没到，可是物业公司已经派好人等了，等半天没来。后来我也批评了我的项目经理，如果没到你能不能说一声啊?这都是细节问题，通过不断磨合，这些问题现在都不存在了。
《现代物业》：“华中心”项目，物业管理在设计阶段的前期专业介入对成本的控制效果如何?前期介入是否也影响到了其他供应商的采购决策?
许智来：物业管理前期介入跟成本有一定关系，但没有直接的关系。我觉得物业管理方面前期介入的出发点是站在今后的使用角度上的。原来在北京的一个小区，我对物业管理体会很深，从开发环节中知道了物业公司的一些苦衷，比如小区的一个电梯厅面积很小，就两三部电梯，但是里面却装了24个筒灯，给物业公司产生了很多成本，建筑设计师没考虑这些问题。其实根本用不了这么多，只要满足需要，合理安排就好。具体的成本控制华远地产有一套指标，比如瓷砖、空调的成本是多少，都有很细的标准，分解基本项之后成本指标就出来了，可以在不同成本指标内调整，假如水龙头的指标可以降低就能达到标准，那么在水龙头上节省下来的钱可以贴到壁纸、瓷砖等上面去。成本控制从使用角度上和品质品位达到就可以了，做好了可以优化成本。
《现代物业》：“华中心”一期的高端住宅项目即将投入使用，这种接近超高层的豪宅和别墅类住宅的业主对服务的需求有哪些不同?位于市中心的豪宅服务是否可以不太关心生活服务而着重为业主的投资进行服务?
彭强：一个物业投资项目，没有生活服务作为支撑和平台的话，它的投资价值是体现不出来的。一个不能满足生活需求还可以自然增值的物业是不存在的，而且投资价值是体现在软件和硬件上的。这个项目世邦魏理仕所有的服务一定会注重生活体验和生活的舒适性。记得我们在做前期顾问的时候，跟华远地产有过深度的沟通，必须按照业主的第一(生活)需求来提供所有的服务，即使有人是来投资的，但是最终还是会用来住人的，并不影响我们的目的。
《现代物业》：在整个“华中心”项目上，华远地产的重心是放在商业部分还是住宅部分?对商业部分的业权处理华远地产有怎样的打算?持有和出售的比例大约各占多少?
许智来：住宅和商业是并重的，不能说侧重于哪个。因为从整个综合体比例来说，55%是商业和办公，45%是住宅，二者应该是互补的。在长沙，很多企业很难找到一个好的办公地点，而华远地产希望这里成为长沙的中心和商业发源地，为什么取名“华中心”，就是希望做成一个城市中心，做成长沙的名片。
《现代物业》：世邦魏理仕在“华中心”项目的建设和销售过程中为开发商提供哪些配合性的服务?这些服务在营销的效果上能产生多大的作用?
彭强：我们在销售阶段的工作是接待、车辆管理、迎宾等，不过我们把每一项工作指标化，对服务人员的管理也只是最基本的工作。但由于是把简单的服务做到高标准，许总和业主以及销售公司等都对我们的工作给予了很高的评价。比如说给客户倒水的工作并不是倒水这么简单，客户喜欢喝茶还是喝果汁，都是要记录的。同时我们的保洁虽然是外包的，但是保洁人员是我们自己来管理和培训的。另外，物管人员的办公室、更衣室等细节都要整洁和有序，整个团队管理要做到细致，管家、销售人员形象也有很高的要求。所以我们提供的工作跟其他物业公司虽然是一样的，但是管理标准不一样。只要真心把细节做好了，业主就会给我们极大的支持。
(益清对本文亦有贡献)
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